Добро пожаловаться
Гендиректор архитектурно-строительной компании Rosenfield Holdings Анатолий Журавлев всех жалобщиков делит на две категории – “борцов за справедливость” и “людей отчаявшихся”. “Первые сразу пишут президенту, губернатору или в международные организации, а вторые высказываются по существу и зачастую позволяют предупредить серьезные конфликты”, – говорит он. Журавлев вспоминает, как два года назад жители Красногорска, где подрядчик компании на одном из дорожных участков прокладывал наружные коммуникации, пожаловались на то, что работы велись без ограждающих щитов, а рядом находилась детская площадка. Строителей тут же “приструнили”, а обратившихся поблагодарили за бдительность. Если бы с места не поступил сигнал, говорит Журавлев, мог бы произойти несчастный случай, результатом которого стало бы – в лучшем случае – закрытие объекта, в худшем – уголовное дело.
Иногда прислушаться к голосу возмущенных бывает полезно и для принятия важных стратегических решений в компании. Так, два года назад в одной из крупнейших продуктовых сетей – “Перекрестке” отказались от услуг поставщиков салатов и инвестировали около $10 млн в строительство собственного салатного цеха. К столь дорогостоящему проекту руководство компании подтолкнули многочисленные жалобы покупателей, которых долгое время не устраивали “пресный” вкус продукта и его недостаточный ассортимент. Проведя среди покупателей опрос, компания выявила, что почти для 40% респондентов вкусовые качества салатов являлись действительно существенным фактором в формировании лояльности к сети. По словам директора по коммуникациям компании Александра Бархатова, сегодня “Перекресток” самостоятельно производит до 17 т салатов в сутки и поставляет их более чем в 70 супермаркетов Москвы и области. В результате объемы продаж салатов за прошлый год увеличились на 20%, причем “стагнация, которая наблюдалась в течение 2004 г., сменилась на устойчивую положительную тенденцию роста”.
Внутренний враг
Эксперты отмечают: жалобы клиентов дают возможность компаниям улучшить бизнес-процессы. “Они помогают установить обратную связь с клиентом, понять любые изменения на рынке, быстро и с наименьшими затратами внести коррективы в работу фирмы”, – говорит Юлия Похвалиева, менеджер по работе с клиентами консалтинговой компании AMT Consulting Group. В начале прошлого года в московский офис группы компаний Divizion (торговля мобильными телефонами) стали поступать жалобы от посетителей салонов в Челябинской области. “За три месяца набралось более 100 телефонных и электронных жалоб”, – отмечает Михаил Дмитриев, директор по маркетингу и развитию бизнеса ГК Divizion. Все жалобы были связаны “с уровнем обслуживания в салонах, хамским поведением продавцов-консультантов и некорректным проведением маркетинговых акций, в частности невыдачей обещанных призов”. На место выехали сотрудники компании и под видом покупателей выяснили ситуацию. Все, на что жаловались клиенты, оказалось правдой, говорит Дмитриев. Глава регионального представительства Divizion обещал все уладить. Однако через два месяца опять пошел поток жалоб, что могло уже негативно сказаться на имидже всей компании. “В итоге руководство решило вообще отказаться от работы с местным партнером”, – рассказывает Дмитриев. По данным консалтинг-центра “Шаг”, в минувшем году российские компании потратили $15–20 млн на программы “таинственных покупателей” и схожие по методике исследования, для того чтобы понять, что чувствуют клиенты при общении с их сотрудниками.
“Жалоба – подарок судьбы”, – считает гендиректор Экономико-правовой школы ФБК Сергей Пятенко. В его школе участников семинаров даже сознательно провоцируют на то, чтобы те оценивали выступление каждого преподавателя. Им раздают анкеты и просят ответить, насколько оно содержательно, качественно и полезно. Есть в них также графа “Комментарии”, в которой также, случается, пишут “интересные вещи”. А Николай Равикович, гендиректор консалтинговой компании High Level Consulting, обращает внимание на то, что жалоба также позволяет усилить контроль над своими сотрудниками, которым иногда бывает невыгодно говорить о проблемах клиента, поскольку это может повлиять на размер их премии. “Замалчивание происходит там, где претензии нигде не фиксируются – передаются в устной форме или по телефону. Другое дело, если фирма имеет специальную структуру внутри сервисной службы или отдел по работе с жалобами”, – говорит он.
Входящие номера
В авиакомпании S7 Airlines (“Сибирь”) в 2004 г. создали специальную группу по работе с клиентами. Ее руководитель Глеб Осокин рассказывает, что если раньше жалобы пассажиров поступали на сайт и их “никто не анализировал”, то теперь они каждый день попадают в рассылку всем менеджерам компании, списки которых включают более 100 руководителей. Затем сигнал поступает руководителю подразделения, и тот проводит служебное расследование. По словам Осокина, новый отдел сыграл не последнюю роль в росте лояльности клиентов. В 2005 г. авиакомпания перевезла пассажиров на 12% (450 000 человек) больше, чем годом ранее.
Впрочем, организаций с такой четко выстроенной системой общения с клиентами немного. Большинство из них предпочитают узнавать об их претензиях через электронную почту, “гостевые” на официальных сайтах компании и телефонные звонки. “Я каждый день захожу на форумы сайтов городов, в которых у нас есть свои объекты, – люди здесь высказываются прямо и по сути”, – говорит Журавлев. А в группе компаний “Перекресток” покупатель может оставить свое замечание в книге жалоб и предложений, которую, как уверяет Бархатов, администрация супермаркета просматривает как минимум раз в день, а региональный директор – раз в неделю.
Посетители 600 салонов Divizion могут обратиться с претензией в центральный офис по телефону или оставить сообщение на корпоративном сайте. Компания получает в среднем 30 жалоб в неделю, говорит Дмитриев. Рассматриваются те из них, которые имеют максимально конкретную информацию: адрес салона, имя продавца-консультанта, дату, описание ситуации. “Анонимные, чрезмерно эмоциональные, наглые, подписанные непонятными никами сообщения во внимание не берутся. Таковых, правда, набирается порядка 80% из общего потока, – говорит Дмитриев. – Чтобы мы смогли улучшить ситуацию, нужны факты, а не огульная критика”.
Типун на язык
Если клиент жалуется компании, это лучше, чем если бы он затаил негативные эмоции в себе. Канадская консалтинговая компания Verde Group и исследовательская группа в бизнес-школе Wharton в марте опубликовали отчет о неудовлетворенности клиентов розничных сетей. Выяснилось, что с прямыми жалобами обращаются лишь 6% из тех, у кого возникли претензии к работе сотрудников компании. В пять раз больше – 31% – разгневанных клиентов не говорят ничего компании, но рассказывают об этом своим друзьям и знакомым. Из них 8% рассказывают о своем негативном опыте одному человеку, столько же – двум людям, а 6% – шести и более. Исследователи пришли к выводу, что каждые 100 недовольных клиентов ведут к потере 32–36 существующих или потенциальных потребителей. “Многие компании недооценивают эффект негативных мнений”, – говорится в исследовании. К примеру, если при первом пересказе сотрудники компании “были невежливыми”, то к моменту, когда эту историю пересказывает уже третий или четвертый человек, рассказывают о том, что сотрудники “оскорбляют и хамят”.