Александр Попов, председатель правления Росбанка
Инвесторы заждались российских банковских IPO. В отличие от США и Европы, где на долю банковского сектора приходится наибольшая часть совокупной капитализации фондового рынка, Россия пока способна предложить им лишь акции Сбербанка. Ситуация может радикально измениться уже в нынешнем году, и Росбанк в числе пионеров движения банков на биржу. Благодаря покупке крупного розничного банка – ОВК Росбанк сумел избавиться от имиджа финансового департамента своего основного акционера, холдинга “Интеррос”. Потратив три года на объединение своего бизнеса и бизнеса ОВК, Росбанк теперь вплотную занялся подготовкой к IPO в Лондоне. В интервью “Ведомостям” председатель правления Росбанка Александр Попов рассказал, что собой представляет Росбанк сегодня.
– А вас не смущает, что Аллан Херст был советником председателя совета директоров Альфа-банка Михаила Фридмана?
– Еще пару лет назад “Норильский никель” был крупнейшим клиентом банка. Какая доля бизнеса банка приходится на него сейчас?
– Вы возглавляете Росбанк уже более трех лет. Как изменился банк за это время?
– Времени прошло немало, и банк изменился радикально. Основным итогом его деятельности можно назвать тот факт, что Росбанк стал единым универсальным кредитным институтом, который работает в национальном масштабе практически во всех наиболее важных сегментах финансового рынка.
– Как вы оцениваете результаты работы банка в 2005 г.?
– Год был очень сложным для нас. Много сил, в том числе управленческих, ушло на консолидацию Росбанка и ОВК. Принимая это во внимание, в целом результатами работы в 2005 г. я доволен.
– И какие это результаты?
– Результаты по МСФО будут готовы в апреле. Я буду оперировать цифрами отчетности, которую мы сдаем в Центробанк. Совокупный размер активов Росбанка вырос примерно на 65% за год до 256 млрд руб. И в целом Росбанк показывал темпы роста выше средних по банковской системе. Приоритетным направлением нашей работы были розничные операции. Мы перегруппировывали бюджет банка, ресурсные возможности именно для развития розницы. Результаты выглядят весьма показательно. Портфель розничного кредитования увеличился почти вдвое – до 52,5 млрд руб. Особенно я бы выделил автокредитование.
– Наибольшие темпы роста показывает Москва или регионы?
– На Москву приходится значительная часть нашего консолидированного розничного кредитного портфеля. Очень высокий спрос на розничные кредитные продукты на Дальнем Востоке, в Сибири, Поволжье.
– Благодаря ОВК у вас значительная доля розничного бизнеса на рынке. Конкуренты на пятки не наступают?
– У розничного бизнеса в России очень большой потенциал дальнейшего роста, а конкуренция все жестче. Позиция Росбанка в ритейле достаточно сильная по вкладам физических лиц: мы занимаем 4-е место в стране, и наша доля рынка превышает 2%. По розничному кредитованию мы занимаем 3-е место после Сбербанка и “Русского стандарта” с рыночной долей 4,25%. Конкуренция нарастает, но розничный бизнес требует прежде всего наличия разветвленной сети, которая не строится одномоментно и требует серьезных инвестиций.
– А на чьих технологиях базируется сейчас розничный бизнес Росбанка?
– Мы приобрели прекрасную платформу для развития ритейла – это технологии ОВК. С другой стороны, нам пришлось серьезно изменить модель розничного бизнеса. Рознице ОВК образца 2003 г. были присущи серьезные недостатки. Во-первых, монопродуктовый ряд розничных кредитов, которые ОВК выдавал не в своих отделениях, а в торговых сетях. В 2005 г. мы сделали акцент на диверсификацию кредитных продуктов – ипотека, необеспеченное кредитование, кредиты предприятиям малого и среднего бизнеса, кредитные карты. Кроме того, мы постепенно сворачиваем свое присутствие в торговых сетях – все эти продукты продаются только в наших отделениях.
Во-вторых, из небольшой и плохо оборудованной справочной мы сделали мощный технически оснащенный круглосуточный call-центр, в котором работает около 50 сотрудников. Третья проблема – это формат допофисов. ОВК еще от Агропромбанка унаследовал большие офисы, часто на несколько тысяч метров. А чтобы успешно функционировать, достаточно 100–150 кв. м. Поэтому сейчас идет очень большая работа по переустройству сети.
– В регионах в торговых сетях у вас также не осталось точек присутствия?
– Мы не столь категоричны. В регионах мы активно присутствуем в торговых сетях. Особенно это характерно для нашего бизнеса в Сибири и на Дальнем Востоке.
– То есть за пределами Урала пока самый популярный продукт – это кредит на бытовую технику?
– Рынок розничной торговли бытовой техникой от Москвы и до Урала серьезно монополизирован несколькими торговыми сетями. В какой-то момент они начали диктовать банкам условия выдачи потребительских кредитов в своих интересах: банки должны выдавать больше, дешевле, меньше отказывать клиентам. Это привело к деформации соотношения доходности и риска по этому продукту. В Сибири и на Дальнем Востоке пока такой монополизации нет – среда более рыночная, поэтому мы можем кредитовать на тех условиях, которые считаем для себя интересными и по рискам, и по доходности.
– Какие конкретно условия выдвигали торговые сети?
– Я не буду называть конкретные компании. Но случаи, когда торговые сети выдвигали требования по процентной ставке, количеству отказов и объему выданных кредитов, не единичны. Это несерьезно. С некоторых пор торговые сети даже стали требовать единовременную плату с банков за то, что дают им право присутствовать в своих магазинах. Мы подсчитали и поняли, что для нас это перестает быть интересным. У нас вторая по величине сеть отделений в стране, где мы можем продавать продукты на тех условиях, которые считаем выгодными для себя и наших клиентов.
– В октябре 2003 г. был куплен ОВК за $200 млн. По прошествии более двух лет как бы вы оценили эту сделку?
– Я считаю, что приобретение Росбанком группы ОВК – это одна из самых удачных сделок в истории российской банковской индустрии. Когда только обсуждался вопрос приобретения ОВК, наша главная задача была из кэптивного банка сделать универсальный кредитный институт. Росбанк обладал очень сильными позициями в корпоративном, инвестиционном бизнесе, private banking. Группа ОВК – это в основном розничный бизнес. С точки зрения синергии получился идеальный союз.
– Много скелетов в шкафу обнаружилось уже после покупки?
– Ничего такого, чего не ожидали, мы не увидели.
– Существенно ли пришлось изменять и перенастраивать бизнес ОВК?
– В группе ОВК не было единой системы управления банками. Было шесть банков с шестью разными моделями управления. Это касалось и организационных, и управленческих структур, систем заработных плат и бонусов, как таковой централизованной системы планирования также не было, был разный продуктовый ряд и ценовая политика. У Росбанка была своя собственная модель управления. И первое, что мы сделали, – унифицировали организационную структуру. Это потребовало от нас очень больших управленческих усилий.
– Это мероприятие оказалось очень затратным?
– Прямые затраты мы оцениваем примерно в $30 млн – это модернизация IT-комплекса, телекоммуникаций, капитальный ремонт большого количества филиалов и допофисов, включая ребрэндинг, практически полная замена банкоматов. Но это прямые расходы, а интеллектуальные инвестиции и управленческие ресурсы, потраченные на эту работу, подсчитать невозможно.
– Средства, потраченные на приобретение группы ОВК, окупились?
– Сложный вопрос. Безусловно, мы потратили средства на покупку, но в результате получили колоссальный вклад в наш бизнес.
– Юридически банки ОВК продолжают существовать, несмотря на то что их бизнес перешел в Росбанк. Когда они будут ликвидированы?
– На балансах банков ОВК остается большой комплекс недвижимости – банковские здания, помещения. Поэтому определенное время они будут продолжать свое существование, хотя уже не ведут деятельности. Сейчас запланирована процедура по их юридическому присоединению к Росбанку. В течение 2,5 года мы думаем этот процесс завершить.
– Невозврат кредитов уже стал причиной беспокойства для ЦБ. У вас какой уровень просрочки?
– С нашей точки зрения, потребительское кредитование в торговых точках является самым рискованным бизнесом – гораздо более рискованным, чем ипотека или автокредитование. Качество кредитных портфелей сейчас действительно несколько ухудшается, просрочка растет, но это в целом прогнозируемая ситуация.
– Как вы решаете проблему с невозвратами?
– В банке создано подразделение, которое отвечает за просроченную задолженность. Для нас экономичнее и эффективнее иметь собственную службу, чем отдавать долги на аутсорсинг.
– В ноябре 2004 г. стало известно, что акционеры Росбанка ведут переговоры о сделке с итальянским банком Unicredito. Почему она не состоялась?
– Это сложно назвать конкретными переговорами. Скорее это были консультации, но история иначе трактовалась прессой. Не существовало даже предварительных соглашений. Да и сам Unicredito изменил планы относительно присутствия в России.
– Интерес иностранцев к российским банкам по-прежнему большой. Вам поступают предложения о покупке банка или какой-то его доли?
– Этот вопрос корректнее было бы адресовать акционерам, а не менеджменту банка.
– Публичное размещение акций Росбанка запланировано на лето этого года. Почему именно это время?
– Я бы не хотел говорить о каких-то конкретных сроках. Мы делаем IPO не ради самой сделки. Одна из самых больших проблем российской банковской системы – это снижение уровня достаточности капитала. Последние три года Росбанк развивался очень динамично и темпы роста активов значительно превышали темпы прироста капитала. Даже несмотря на то что в конце прошлого года “Интеррос” увеличил капитал банка почти на $250 млн. Публичное предложение акций для нас – прежде всего инструмент привлечения дополнительного капитала.
– Многое пришлось изменить в банке, чтобы соответствовать требованиям Лондонской фондовой биржи при подготовке к IPO?
– Мы улучшаем процедуры корпоративного управления – в частности, акционеры решили создать при совете директоров несколько комитетов: по аудиту, по назначениям и вознаграждениям, по стратегии развития. Они будут возглавляться независимыми директорами банка. Также была утверждена новая информационная политика банка.
– В феврале в совет директоров Росбанка вошли бывший президент российского Citibank Аллан Херст и бывший глава представительства МВФ в России Мартин Гилман. Почему ваш выбор пал именно на них?
– Они хорошо известны международному деловому сообществу и являются исключительными профессионалами. Г-н Гилман прекрасно разбирается в вопросах макроэкономики и денежно-кредитной политики. Аллан Херст около 25 лет проработал в Citibank на различных должностях и, безусловно, является высококвалифицированным банкиром. Мы надеемся, что они принесут много пользы.
– Решение пригласить столь именитых финансистов было следствием запланированного IPO банка?
– Мы привлекаем людей к работе в совете директоров банка не под конкретную сделку. Мы долго прорабатывали возможность привлечения в совет независимых директоров и в итоге остановились на них. Переговоры велись несколько месяцев.
– На какой срок с ними был подписан контракт?
– Совет директоров избирается сроком на год.
– Это дорогое удовольствие?
– Я не могу ответить на этот вопрос.
– Это абсолютно неважно.
– Почему российские банки не торопятся проводить IPO?
– Есть несколько причин. Во-первых, до недавнего времени банкам хватало внутренних источников для капитализации. Во-вторых, чтобы публично разместить свои акции, нужно соответствовать важным критериям. Это и величина бизнеса, и уровень капитала. Акции банка с рыночной капитализацией менее $1 млрд не станут ликвидными. Наконец, важно, чтобы структура бизнеса банка была хорошо диверсифицирована. Не так много банков отвечают этим критериям. Но я думаю, что и банковские IPO не за горами, тем более что о конкретных планах наши коллеги уже заявляли.
– Экспансию в страны СНГ не планируете?
– Украина очень интересна. Но есть и обратная сторона медали: банковские активы на Украине сейчас очень дорогие. Но тем не менее мы будем внимательно наблюдать за развитием событий в этом регионе. У нас уже давно есть дочерний банк в Белоруссии, там экономика тоже развивается очень динамично. Пока свое присутствие в других странах СНГ мы не рассматриваем.
– Мы продолжаем активно работать.
– Смогут ли, на ваш взгляд, повредить размещению слухи о покупке “Алросой” “Норникеля”?
– Мне принципиально не хотелось бы комментировать слухи. Но мы стараемся строить свой бизнес так, чтобы Росбанк не зависел от одного либо ограниченной группы клиентов. И нам удалось добиться серьезных результатов: с четвертью из 300 крупнейших компаний страны мы работаем по разным направлениям бизнеса.
– В чем смысл сотрудничества Росбанка с IBM?
– Мы недавно подписали соглашение с компанией McKinsey, которая консультирует нас по оптимизации бизнес-процессов нашей сети – документообороту, системе принятия решений, технологиям. Неотъемлемая часть работы по повышению эффективности – аутсорсинг. IBM – безусловный лидер предоставления IT-услуг. Серьезный розничный бизнес без соответствующей IT-поддержки невозможен. И наша первая задача – превзойти по технологиям своих конкурентов, но при этом сократить издержки. IBM обладает серьезной экспертизой и навыками в управлении IT-процессами. Кстати, на российском банковском рынке пока с ними никто не работал – здесь мы выступаем первопроходцами. Сейчас идут коммерческие переговоры с IBM, но в результате банк надеется серьезно сократить свои издержки на IT.
– У аналитиков очень популярна тема нового масштабного банковского кризиса. Насколько он вероятен?
– Мне кажутся немного странными такие апокалиптические сценарии. Макроэкономика в блестящем состоянии, банковская система растет со скоростью более 30% в год, рентабельность капитала банковской системы – порядка 20–21%. Система страхования вкладов – важный элемент стабильности. Откуда взяться кризису? Безусловно, есть проблема капитализации. Банкам не хватает накапливаемой прибыли, чтобы соответствовать темпам роста активов.
– Как решить эту проблему?
– Можно, например, проводить IPO. Центробанк также работает в этом направлении, пытается повысить капитализацию за счет менее обременительной для банков системы регулирования. Не в ущерб качеству, а для снижения издержек, которые несут банки.
– Темпы роста кредитов значительно превышают динамику объемов депозитов. Эта тенденция надолго?
– Наша стратегия рассчитана на то, что аналогичную динамику мы будем наблюдать в течение ближайших нескольких лет. Мы не одиноки. В Восточной Европе такая же картина. На определенном этапе кредитный рынок насытится и не будет расти столь высокими темпами, как раньше. Поэтому я не вижу ничего опасного.
– Центробанк усилил борьбу с “плохими” банками. Но банковское сообщество ожидало, что это произойдет раньше – при создании системы страхования вкладов.
– Мы действительно ожидали, что в систему страхования вкладов попадет меньше банков. Их и должно быть меньше. Ведь с точки зрения надежности для вкладчика крупные банки стоят наравне со слабыми игроками, которые значительно хуже по своему финансовому положению, – минимальный размер вклада у всех застрахован.
– Вы это на своем бизнесе почувствовали?
– Крупные банки обладают другими возможностями для сбора депозитов населения. У них есть брэнд, сеть, возможность проводить масштабные маркетинговые кампании.
– У вас не вызывает опасений напор иностранцев в банковском секторе?
– Западные банки обладают принципиально другими финансовыми возможностями и технологиями. Но и у российских игроков есть преимущества – доскональное знание рынка и уже существующая сетевая инфраструктура.
– Российские бизнесмены активно продают доли в бизнесе, который они создавали в 1990-е гг. Вы ощущаете эту тенденцию через призму private banking?
– Я бы не сказал, что существует какая-то тенденция. Это нормальные бизнес-процессы: одни люди продают, другие – покупают. У нас объем депозитов крупных частных клиентов составляет более $800 млн.