Бери чужих
Российские компании с одинаковым успехом практикуют как внутреннее продвижение сотрудника по службе (44% назначений), так и внешний наем (соответственно, 56%), говорится в исследовании Государственного университета – Высшей школы экономики (ГУ-ВШЭ) “Рынок труда топ-менеджеров в России: между внешним наймом и внутренним продвижением”. В ходе исследования были проанализированы полученные из открытых источников (преимущественно СМИ) данные о 1869 назначениях с 1999 по 2004 г.
По словам соавтора исследования Сергея Рощина, завкафедрой экономики труда и народонаселения экономического факультета ГУ-ВШЭ, в зависимости от вида бизнеса соотношение внешних и внутренних назначений топ-менеджмента варьируется. Так, в юридических компаниях в двух третях случаев первыми лицами становятся варяги, в страховых и табачных фирмах этот показатель чуть меньше – 65%, в банках и СМИ – в районе 60%. Туристические фирмы, компании связи, кадровые агентства и гостиницы тоже склонны искать управленцев скорее на внешнем рынке труда, чем у себя в коллективе.
Предприятия газовой промышленности, напротив, в наибольшей степени рассчитывают на собственный персонал (83,3% назначений – внутренние). Это характерно и для аудиторско-консалтинговых компаний (73%), нефтеперерабатывающих (72,2%), машиностроительных заводов (70%), угольных и энергетических компаний (68,8% и 68,2%), а также рекламных агентств (66,7%).
Постоянный поиск
“Показатель внешних перемещений топ-менеджеров в России необычайно высок – например, в США лишь пятая часть управленцев приглашается со стороны”, – отмечает Рощин. А доля внутренних назначений в российских компаниях за 1999–2004 гг. постоянно снижалась – с 61% до 44%, добавляет он. Эту тенденцию подтверждают и хедхантеры. “За последние пять лет количество заявок на поиск топ-менеджеров увеличилось на 70%, из них две трети – от российских компаний”, – говорит Анна Кофф, партнер хедхантинговой компании RosExpert. “У хедхантинговой компании Amrop Hever Group портфель заказов на подбор руководителей высшего звена увеличивается каждый год на 20%”, – отмечает Антон Стороженко, партнер компании.
“В большинстве российских компаний отсутствуют структурные процедуры продвижения кадров, ориентируясь на которые человек мог бы планировать свою карьеру, – говорит Рощин. – Нет условий для карьерного роста”. Для многих владельцев бизнеса, считает Ольга Суворова, управляющий партнер компании Suvorova & Partners Executive Search, вложения в выращивание собственных управленцев – не первоочередная задача. “Все силы и деньги уходят на захват новых рынков, идет конкуренция количеством, а не качеством”, – говорит она.
Неясные горизонты
Успешные сотрудники просто не понимают, куда им расти в рамках одной компании, поэтому предпочитают уходить, полагает Стороженко. Когда в компании видны горизонты и понятны процедуры, людей переманить гораздо сложнее.
Пример – Сергей Миронов, нынешний гендиректор “Украинских радиосистем”, которые в ноябре прошлого года приобрела российская телекоммуникационная компания “Вымпелком”. За восемь лет до “Вымпелкома” он успел поработать в трех компаниях – везде на высоких должностях. С первого места работы, татарского оператора сотовой связи “Татинком”, он уходил с позиции первого замгендиректора, начав с его помощника полутора годами ранее. “Меня всегда привлекали новые возможности для самореализации, что-то сделать такое, чего не было до тебя”, – признается Миронов. В “Вымпелкоме” он “застрял” с 2001 г. и уходить пока не собирается: он считает, что большие компании позволяют развиваться. “Совсем другое ощущение: когда берешься за новый проект, кажется, что сменил место работы”, – говорит Миронов.
“Крупные компании действительно способны предоставить больше возможностей для карьерного роста, – отмечает Рощин из ГУ-ВШЭ. – Инвестиции крупных фирм в человеческий капитал выше, чем в небольших компаниях”.
Доказательство успеха
Но не стоит забывать, что выращенные внутри компании топ-менеджеры могут вызывать большой интерес со стороны рынка, предостерегает Рощин. И добавляет, что еще, как минимум, два-три года в России будет острый дефицит квалифицированных руководителей. Суворова из Suvorova & Partners Executive Search согласна с этой оценкой. “Но вряд ли проблема кадрового голода будет решаться за счет управленцев, сделавших карьеру внутри одной компании, – скептически отмечает Суворова. – Профессионализм этих людей оценивает не рынок, а, допустим, владелец бизнеса. Такая оценка не может быть объективной”. А доказанной историей успеха обладают только те, кто постоянно переходит с места на место – поэтому доля варягов в назначениях меньше не станет.
Впрочем, несмотря на доказываемый профессионализм, карьере “летуна” может угрожать несовпадение с ценностями корпоративной культуры работодателя. Суворова вспоминает, как ей пришлось искать директора по стратегии в крупный российский добывающий холдинг. Для владельца компании было очень важно найти человека, которому бы нравился футбол. Прежний директор по стратегии, тоже нанятый извне, этот вид спорта не любил, а потому не мог полноценно участвовать в просмотре телевизионных матчей, что считал чрезвычайно важным владелец бизнеса. За это топ-менеджера и уволили.