Ответная реакция
За последние 25 лет Уильям Олсон семь раз менял место работы, каждый раз с повышением оклада и должности. И каждый раз потому, что его сманивали хедхантеры. Его успех, как считает он сам, во многом основан на том, что перед началом переговоров он ставил одно условие: рекрутер каждый раз должен был честно и откровенно рассказать о том впечатлении, которое Олсон производит на интервью. Он стал региональным менеджером Guiness Brewing North America, к примеру, только после того, как рекрутер посоветовал “немного снизить обороты” в разговоре – он казался слишком агрессивным. Через пять лет, последовавших за назначением в Guiness, он стал одним из топ-менеджеров компании. “При наличии обратной связи вы всегда можете адаптироваться при переговорах о смене работы”, – говорит Олсон, ныне президент и гендиректор исследовательской компании MRINetwork из Филадельфии.
Большинство кандидатов не могут понять, какие у них недостатки в глазах потенциального работодателя. А не поняв этого, они повторяют одни и те же ошибки. Один из способов разорвать этот замкнутый круг, каким бы банальным ни казался рецепт, – задавать вопросы. Ответ “не скажу” у вас уже есть, любой другой может оказаться полезным.
Чтобы добиться этого другого ответа, нужно уметь заинтересовать собой рекрутера. Дора Велл, управляющий партнер хедхантинговой компании Vell & Associates, рассказывает об одном кандидате – топ-менеджере IBM, управляющем общей практикой. На интервью на позицию гендиректора он слишком много говорил о финансовых аспектах бизнеса – “он выглядел как начфин, а не генеральный”, вспоминает Велл. Встретившись через несколько месяцев с нею за чашкой кофе, он спросил о причинах, которые помешали ему занять место. Она ему их раскрыла, поскольку в течение этого времени он несколько раз помогал ей советами при поиске людей на другие вакансии. “В будущем, если у нас будет заказ на гендиректора, я снова его предложу клиенту”, – говорит Велл.
При организации канала обратной связи важно, чтобы просьба не казалась защитной реакцией. “Некоторые из лучших моих клиентов – это бывшие кандидаты, которых я поднатаскал в ходе работы над несколькими заказами, – говорит Джордан Хейделман, президент и гендиректор хедхантинговой компании Witt/Kiefe. – Все, что от них требовалось, – умение спокойно выслушать информацию об их недостатках”. Гэри Амбросино, гендиректор производственной компании Sensicast Systems, считает, что вопросы о недостатках всегда нужно формулировать очень осторожно: “Спрашивайте, к примеру, так: “Что, по-вашему, делает меня менее конкурентоспособным?” или “Расскажите мне о человеке, которого вы все-таки наняли на эту позицию?” Проблема в том, что посредники – рекрутеры и хедхантеры – зачастую не знают, почему заказчик отвергает кандидатов: те слишком заняты, чтобы отвечать, полагает Амбросино. Поэтому, считает Джефф Кайе, гендиректор рекрутинговой компании Kaye/Bassma International, если вам нужна их реакция, задавайте вопросы в конце интервью, подчеркивая, что вы заинтересованы в работе в этой компании. Он сам нанимал в свою компанию людей, которые казались ему неправильными кандидатами, только потому, что они умели доказать ему свою искреннюю заинтересованность в нем как в потенциальном работодателе. Среди таких первоначально отвергнутых Андреа Чемберлен, интервью с которой Кайе закончил было фразой: “К сожалению, вы недостаточно квалифицированны” (речь шла о позиции рекрутера). Услышав приговор, Чемберлен ответила: “Возможно, мне не хватает опыта, на который вы рассчитываете. Однако у меня есть энергия, и я хочу у вас работать”. После этого на нее согласился посмотреть другой управляющий партнер, и в результате она получила работу.
Бороться с нервозностью, которая зачастую производит неправильное впечатление, могут помочь специалисты из тренинговых компаний, говорит Донна Шварц, партнер коучинговой компании ImpactCommunicationExecutive. “А если у вас нет на нас времени или денег, прислушайтесь к вашим недругам, – говорит она. – Может быть, в нелицеприятных откликах есть рациональное зерно”. (WSJ, 2.05.2006, Полина Михалева)