Люди неместные

Когда в начале 1990-х Wal-Mart начала экспансию за пределы родного рынка США, своим иностранным покупателям она предложила кусочек Америки. И в этом состояла ошибка. В сходящей с ума по футболу Бразилии Wal-Mart усиленно продвигала клюшки для гольфа. В субтропической Мексике – коньки. В сдержанной Германии учила продавцов быть “приветливо улыбчивыми”, что местные потребители воспринимали как неуместный флирт. Нынешние действия компании говорят о том, что она распознала ошибки и начала их исправлять, став ведущим мировым ритейлером, покупая лидеров местных рынков, нанимая местных топ-менеджеров и изучая местные предпочтения. Пятая часть прибыли Wal-Mart сегодня приходит от ее операций за пределами США. Эти же подразделения демонстрируют наибольшую динамику. Если бы магазины Wal-Mart, расположенные не в США, считали в качестве независимой компании, она стала бы 4-м в мире ритейлером после собственного американского Wal-Mart, Home Depot и Carrefour, считает Майкл Экштайн, аналитик финансовой корпорации Credit Suisse. По его оценкам, доходы Wal-Mart от международной деятельности в 2007 финансовом году (он заканчивается 31 января 2007 г.) составят $78 млрд против $63 млрд годом ранее. Сама Wal-Mart оценивает рост своих международных доходов только в этом квартале в 24% против 9,9% на родном рынке.

В Мексике Wal-Mart стала ритейлером № 1. В Бразилии за последние два года переместилась с 6-го на 3-е место. На эти два рынка приходится 22% международных продаж компании. В Великобритании, на которую приходится 45% от неамериканских доходов, Wal-Mart столкнулась с жесткой конкуренцией со стороны локальных сетей, равно как в Германии и Японии. “Мы не собираемся победить на каждом рынке, – недавно заявил Ли Скотт, гендиректор Wal-Mart, говоря о 15 странах, в которых открыты магазины компании. – Для нас уже не секрет, что формула “Wal-Mart пришла, выстраивайся в очередь” не работает”.

Проблемы Wal-Mart различаются от страны к стране. В Германии были неурядицы с работниками, которые подали на компанию иск, заставив ее изменить часть этического кодекса, который запрещал романтические отношения между начальниками и подчиненными. Несмотря на то что такое положение норма для США, в Германии ее посчитали вопиющим вторжением в личную жизнь. Немецкие потребители также не приняли обычную для американских магазинов практику выкладывать на прилавках кулинарию уже упакованной, а также заставлять продавцов улыбаться. Чтобы исправить отношение покупателей к сети, в магазинах начали проводить специальные “вечера шопинга одиноких сердец”, во время которых потребители могли знакомиться друг с другом, а компания угощала их игристыми винами и устрицами. Вечера стали столь популярными, что компания стала проводить их и на других рынках.

Однако этого оказалось недостаточным, чтобы стать лидером на немецком рынке. Продуктовые дискаунтеры, самый успешный из которых – Aldi, занимают 40% рынка, в то время как Wal-Mart – лишь 2%. Гораздо лучше дела пошли по британскую сторону Ла-Манша, куда сеть зашла, купив местную компанию Asda в 1999 г. Asda долгие годы была самым дешевым из британских продуктовых дискаунтеров. Выход на рынок Wal-Mart привел к всплеску агрессивной конкурентной борьбы, снижению цен и появлению новых продуктов. Tesco, самый крупный ритейлер Великобритании, даже сравнивает на собственном интернет-сайте свои ценники с ценниками Asda. В Японии, куда Wal-Mart пришла в 2002 г., купив долю в местной сети Seiyu, конкуренты, например компания Aeon, засылали разведчиков в магазины Wal-Mart в США, Южной Корее и Китае. Это привело к появлению на японском рынке одноуровневых крупных супермаркетов с огромной парковкой. До тех пор их просто не существовало.

Когда компания выходила на зарубежные рынки в 1991 г., у нее не было никакой региональной стратегии – считалось, что то, что работает в США, сработает везде. Это не могло не привести к сбоям. Машинки для стрижки придомовых лужаек в Мексике оказались никому не нужны – в этой стране просто по-другому живут люди. Не сразу догадались, что бразильцы предпочитают видеть, как им отрезают кусок мяса, или когда они сами могут выбрать рыбу на стеллаже, вместо того чтобы покупать запакованные продукты, как это обычно делают американцы. В Китае пришлось существенно расширить ассортимент за счет черепах и змей, которые являются популярным ингредиентом для ужинов. Недавно глава международного подразделения Wal-Mart Майкл Дьюк ездил в Индию, чтобы изучить особенности местного потребления, несмотря на то что на индийском рынке до сих пор существуют запреты на появление иностранных ритейлеров. Когда-нибудь запреты будут сняты, говорит Дьюк, а готовиться надо уже сейчас: “Нельзя вести бизнес, не зная своих потребителей лично”. (WSJ, 15.05.2006, Ирина Окунькова)