Михаил Болотин, совладелец концерна “Тракторные заводы”
В начале 1990-х Михаил Болотин успешно торговал редкими металлами на европейском рынке, но после приватизации российских металлургических предприятий ему пришлось искать новую сферу деятельности. По совету отца, большую часть жизни проработавшего на тракторных заводах, он стал скупать их акции. Эти покупки стали основой машиностроительной империи Болотина – концерна “Тракторные заводы”, чья выручка в 2006 г. превысит $1 млрд. В интервью “Ведомостям” Болотин заявил, что в любой момент готов продать бизнес, но не видит покупателей. Вместо этого он разработал план поглощений, который позволит увеличить стоимость компании в шесть раз.
– За счет собственных и привлеченных средств. Основным организатором финансирования стал банк “Ак Барс”, с которым мы давно сотрудничаем.
– На прошлой неделе мы приобрели контрольный пакет этой малазийской компании. Консультантом и организатором финансирования по этой сделке выступил Альфа-банк, а ее сумма превысила $50 млн. В России у нас есть компания, работающая в этом сегменте, – “Ипроком” (“дочка” ЗАО “Мост”. – “Ведомости”). Она объединяет 10 инжиниринговых и производственных компаний с годовым оборотом около $50 млн. За счет покупок активов в России и за рубежом через пять лет она должна стать компанией с капитализацией более $1 млрд.
– Как начинался ваш бизнес?
– Мой отец занимался строительством тракторных заводов. Его переводили со стройки на стройку, и все мое детство мы переезжали вслед за ним. До 10-го класса я жил в Павлодаре, а школу заканчивал уже в Чебоксарах. Поступать уехал в Москву. После института, будучи аспирантом, специалистом по технологии ядерного облучения топлива, участвовал в мероприятиях в Чернобыле. А потом случилась перестройка и по решению комитета комсомола и института мне было поручено создать молодежно-студенческий центр “Мост”. Через эту компанию и реализовывались первые бизнес-проекты.
– Чем же тогда занимался “Мост”?
– Проще сказать, чем он не занимался. В общей сложности, у “Моста” было около 20 различных бизнесов, куча филиалов по всей стране, даже в Якутии. Там мы пытались освоить переработку крови северных оленей в биологически активные добавки. Была у нас и компания “Русская косметика” – она одной из первых в стране производила косметику по собственной рецептуре. Из принципиальных соображений мы не занимались продажей ширпотреба и компьютеров. А первые деньги заработали, заключив договор с Pepsi на размещение рекламы этого напитка на троллейбусах. Получили за это по тем временам сумасшедшие деньги – что-то около $50 000.
– И во что вложились?
– В силу специальности мы занялись торговлей редкими металлами, став одним из крупнейших трейдеров по продаже кобальта, никеля и меди в России. Закупали металл у всех комбинатов СНГ. В 1993 г. мы организовали офис в Германии, открыли собственные склады в Роттердаме. Торговали по тем временам достаточно цивилизованно: вывозили металл и торговали со склада в Европе, а не с комбината в России, поэтому цена отличалась в два раза. Но потом вся страна стала торговать металлом, комбинаты постепенно приватизировались, а их владельцы начали создавать свои трейдерские компании, и на рынке места нам уже не осталось.
– Когда пришла мысль заняться машиностроением?
– В эту отрасль я пришел в 1994 г., создав Универсальную инвестиционную компанию (УНИК, 100%-ная “дочка” ЗАО “Мост”. – “Ведомости”), которая занялась консолидацией активов в машиностроении. Тогда же практически по случаю, а точнее, по совету отца купил блокирующий пакет чебоксарского “Дизельпрома”. Большого интереса к этому бизнесу у меня не было, поэтому долгое время я оставался просто спящим акционером: приезжал на завод раз в год, в основном – повидаться с родителями. Но к 1999 г. стало понятно, что, для того чтобы заниматься ритейлом, нужен доступ к длинным дешевым деньгам. А я ни к какой банковской группе не принадлежу, поэтому решил уйти в производство – хоть какое-то понимание того, что такое машиностроение, у меня было. Им и решил заняться.
– Сейчас вы контролируете более десятка предприятий. А с чего начали?
– УНИК начала скупать с рынка акции чебоксарского “Промтрактора”. Акционеров было около 20 000 человек, на скупку ушло довольно много времени. Пока занимались консолидацией контрольного пакета, сформировалась идея создания машиностроительного холдинга. Хотя активы в этой отрасли, на мой взгляд, стоили по тем временам довольно приличных денег, особенно если исходить из рентабельности этого бизнеса, который и сейчас нельзя назвать сверхприбыльным.
– Какова структура вашего бизнеса сейчас?
– В 2003 г. мы создали некоммерческое партнерство “Концерн “Тракторные заводы”. Акции предприятий оставались на балансе УНИК, а концерн выполнял функции управляющей компании. После выкупа в этом году у “Промышленных инвесторов” 100% акций “Агромашхолдинга” была учреждена “Компания корпоративного управления концерна “Тракторные заводы” со штаб-квартирой в Чебоксарах. Через нее теперь осуществляется управление всеми активами, включая предприятия “Агромашхолдинга”. На сегодняшний день это 14 производственных предприятий, в том числе купленный недавно датский завод Silvatec.
– А кому принадлежат акции предприятий?
– Структура собственности выстраивается через голландские компании KTZ B.V. и AgromashHolding B.V., которым принадлежат активы в России. Единственным бенефициаром AgromashHolding являюсь я. В KTZ мне принадлежит пакет больше контрольного, а миноритарными акционерами являются Семен Млодик и Альберт Баков. Активы, не имеющие отношения к машиностроению, продолжают оставаться на балансе ЗАО “Мост”. В этой компании мне принадлежит 90,1% акций, а оставшийся пакет – моему младшему партнеру Дмитрию Купрюнину.
– Планируется ли перевод машиностроительных активов на единую акцию?
– Пока мы анализируем различные варианты и выбираем между построением холдинга и переходом на единую акцию на базе одного из предприятий. До конца года решение должно быть принято, а до середины следующего – планируем завершить процедуру реорганизации. Первый дивизион объединит активы тяжелого транспортного машиностроения – “Промтрактор”, Чебоксарский агрегатный завод, “Промтрактор – Вагон” и “Курганмашзавод”. Здесь будет сосредоточено производство тяжелой строительной и дорожной техники – бульдозеров, колесных погрузчиков. Второй дивизион – производство спецтехники, боевых машин пехоты и десанта. Их производство также осуществляется на мощностях “Курганмашзавода” и на Волгоградском заводе. Третий дивизион займется выпуском сельхозтехники – колесных тракторов и комбайнов – и будет представлен предприятиями “Агромашхолдинга”. Четвертый дивизион специализируется на железнодорожном литье и производстве грузовых вагонов.
– Вы анонсировали проект производства грузовых вагонов. Как он продвигается?
– На площадке Канашского вагоноремонтного завода мы строим новый вагоностроительный завод, который будет запущен в 2008 г. Стоимость проекта – около $60 млн. Предприятие под ключ будет строить консорциум японских компаний – у них приобретаем технологию, оборудование и систему управления. Завод будет рассчитан на производство около 7000 грузовых вагонов в год. Планируем, что его оборот составит около $250 млн в год.
– Участвует ли в проекте РЖД?
– Да, у нас создано совместное предприятие, которое и реализует этот проект.
– Вы приверженец частно-государственного партнерства?
– Мы просто не считаем себя самостоятельными игроками на рынке РЖД. Наши предприятия традиционно производят комплектующие для железнодорожных вагонов. Но, по нашим подсчетам, к 2010–2011 гг. конкуренция на этом рынке будет очень велика, поэтому мы заранее побеспокоились о том, чтобы создать для себя потребителя. Строительство грузовых вагонов – это продолжение нашей технологической цепочки, а значит, мы будем гарантированно иметь сбыт собственной продукции.
– Какой машиностроительный сегмент приносит наибольшую прибыль?
– В силу раскрученности бренда “Агромашхолдинга” считается, что мы занимаемся в основном сельхозмашиностроением. Но основные обороты дает тяжелое транспортное машиностроение и заказы РЖД. На сельхозмашиностроение приходится около 20%. В этом году при общей выручке группы примерно в $1,1 млрд его вклад будет около $250 млн.
– А какова рентабельность предприятий?
– Максимальная рентабельность по группе – 8–9%. Наиболее прибыльны тяжелое машиностроение, литье и военная техника. “Агромашхолдинг” пока работает с минимальной рентабельностью – около 2% по чистой прибыли.
– Каковы прогнозы по чистой прибыли на этот год?
– В 2006 г. чистая прибыль группы в целом должна превысить 1 млрд руб.
– Со сроками IPO определились?
– Мы пока не выбрали окончательный сценарий проведения IPO. К Новому году должны принять решение. Технически около 5–20% акций мы можем разместить уже в конце 2007 г. “Агромашхолдинг” как отдельная бизнес-единица тоже станет публичной компанией, когда его экономические показатели будут соответствовать нашим ожиданиям.
– IPO состоится в России?
– Сейчас мы подводим итоги тендера по выбору консультанта, совместно с которым будут решаться все ключевые вопросы. Для нас не принципиально, на какой бирже размещать акции, это вопрос экономической целесообразности, здесь нет имиджевой составляющей. Лучший имидж – финансовое состояние предприятий, положение на рынке и качество продукции. Все остальное – это лирика.
– А вы финансовым состоянием довольны?
– В целом все предприятия идут в плюс. Некоторые из них обременены убытками и долгами прошлых лет, но санация – это только вопрос времени.
– Как можно быстро санировать старые советские заводы?
– Никакой тайны нет. Необходимо менять технологию, чтобы улучшить качество продукции и минимизировать общие и трудовые издержки. Без инвестиций этого добиться нельзя. Под конкретный технический передел мы покупаем за рубежом новое оборудование. К примеру, есть линия по обработке головки цилиндра, в которой задействовано 46 станков. При ее замене на современное оборудование используется всего четыре станка. Соответственно, мы высвобождаем персонал и сокращаем площади и издержки в десятки раз.
– Какие предприятия группы остаются наиболее проблемными сейчас?
– В перестройке нуждаются Алтайский моторный и Онежский тракторный заводы (ОТЗ). Продукция, которую традиционно производят эти предприятия, морально устарела. Поэтому параллельно с модернизацией мы организуем производство новых моделей. Например, под ОТЗ мы в этом году купили датского производителя лесозаготовительной техники Silvatec, производящего колесные харвестеры и чипперы.
– Есть какие-то непрофильные активы, которые предполагается продать?
– Нет. У нас все нужное. Просто каждое предприятие надо привести в надлежащий вид. Поэтому если и будем что-то продавать, то только производственные помещения, которые будут высвобождаться. Продажи бизнес-активов не планируем.
– А покупки планируете?
– Мы хотели бы приобрести ряд предприятий по производству двигателей для спецтехники. Я также делал предложение владельцам “Ростсельмаша”, но они пока отвечают отказом. Вот, пожалуй, и все. Мы приостановили активность в сфере поглощений. До середины следующего года никаких новых приобретений делать не будем, нужно навести порядок внутри себя: минимальная рентабельность предприятий должна повыситься в среднем до 10% по всей группе.
– Какую долю рынка в своих сегментах вы занимаете сейчас?
– В производстве российских комбайнов наш Красноярский комбайновый завод занимает порядка 30% рынка, оставшуюся часть контролирует “Ростсельмаш”. Мы планируем это соотношение изменить, ориентируемся на 45% рынка. По тяжелым и колесным тракторам мы монополисты. По гусеничным – небольшую долю занимает Челябинский тракторный завод. Мы делали предложение по его покупке два года назад, но сейчас, с учетом состояния рынка, отказались от этой идеи полностью.
– Каковы ваши основные рынки сбыта?
– Россия, Казахстан и Украина. Каждый год увеличиваем объем реализации за пределами СНГ. Большие контракты подписываются с Индией. Но здесь речь идет пока только о продукции “Промтрактора”. Продажа спецтехники идет через “Рособоронэкспорт”. С этим тоже все хорошо.
– Конкуренцию со стороны иностранцев на российском рынке ощущаете?
– Если относить к иностранной продукции технику Минского тракторного завода, который продает около 16 000 тракторов в год по сравнению с нашими 4000, то картина понятна. При этом себестоимость их продукции, благодаря прямой и скрытой господдержке, гораздо выше цены реализации. Бороться с фактическим демпингом невозможно, ведь для этого придется бороться с бюджетом Белоруссии, который, понятно, гораздо больше бюджета “Тракторных заводов”. Но как только минский завод перейдет на рыночные рельсы, проблемы у предприятия начнутся незамедлительно. Мы конкурируем и со всеми европейскими производителями в своих сегментах, но, несмотря на это, прирост объема производства на наших предприятиях в этом году составит около 30%. На такие же показатели мы ориентируемся в следующем году.
– Проблем со сбытом нет?
– Покупательский спрос повышается, потребитель активно начал использовать финансовый лизинг, прямое кредитование. Банковский сектор предлагает продукты, которые позволяют потребителю, заплатив 10–20% аванса, приобретать технику.
– В этом году на выкуп “Агромашхолдинга” у “Промышленных инвесторов” Сергея Генералова вы потратили около $200 млн. За счет чего осуществлялось финансирование?
– Какова общая долговая нагрузка на группу сейчас?
– Общие обязательства – около $500 млн. Для удешевления текущего кредитного портфеля мы планируем активнее выходить на рынок заимствований. Весной следующего года мы собираемся выпустить евробонды. Ориентируемся на стандартные европейские ставки в 7–9%. Главная цель будущего IPO также заключается в том, чтобы получить возможность как можно дешевле рефинансироваться. Продажа небольшого пакета позволит погасить инвестиционные кредиты и иметь средства для новых приобретений.
– Какой вам видится компания в будущем?
– В течение ближайших пяти лет мы планируем создать международную машиностроительную компанию с капитализацией порядка $10 млрд.
– А во сколько вы оцениваете стоимость бизнеса сейчас?
– Недавно была проведена независимая оценка стоимости компании – нас оценили в $1,5–1,7 млрд. Моя задача в следующем году – довести капитализацию компании с существующими активами до $2–2,3 млрд. Это позволит нам войти в клуб компаний, интересных для инвесторов.
– За счет чего вы собираетесь увеличить стоимость компании до $10 млрд?
– В первую очередь за счет приобретения активов в России и за рубежом. Мы уже определили для себя круг потенциально интересных активов. Это частные компании, не входящие в состав крупных холдингов, с оборотом от 300 млн до 600 млн евро. По размерам они сопоставимы с нашей компанией, и мы понимаем, как организовывать финансирование таких покупок. В основном это европейские компании. Мы уже приступили к ведению переговоров.
– Возможность продажи собственного бизнеса вы рассматриваете?
– Я считаю, что, если человек, занимаясь бизнесом, потенциально не готов его продать, для него это не бизнес, а хобби. Поэтому мы теоретически готовы продать компанию в любой момент, если покупатель предложит сумму, которая соответствует нашим ожиданиям, и не будет закрывать под любым предлогом предприятия, которые мы развиваем. Пока я не вижу игроков, которые имели бы возможность нас купить и для которых наш бизнес был бы одновременно интересным по рентабельности.
– Рассматриваете ли вы предложения о стратегическом партнерстве с кем-то из участников рынка?
– Мы готовы к взаимовыгодному сотрудничеству. Но я против подхода старшего и младшего брата. А зарубежные стратеги, как правило, именно это и предлагают.
– А зачем вам понадобилось покупать производителя холодильных машин Dunham-Bush?