На чужих ошибках

“Будучи рядовым сотрудником, я старался замечать, какие дела и поступки начальства особенно раздражают людей, – вспоминает Джозеф Уайт, президент Университета Иллинойса и автор книги “Природа лидерства”. – И когда сам стал начальником, пытался избегать их, насколько это возможно”.

Все плохое мы помним даже лучше, чем хорошее, “накопленный опыт – это тот, который сидит у вас в печенках”, добавляет Кэрол Бартц. Она в течение 14 лет управляла компанией Autodesk, а сейчас возглавляет ее совет директоров.

Иногда менеджеры настолько увлечены игрой в руководителя, что забывают уделять внимание своим подчиненным, полагает Карл Кэмден, генеральный директор компании Kelly Services, профессор, бывший руководитель рекламного агентства. Он встал у руля рекрутинговой компании в начале 2006 г.

Не уязви

Перечень советов и приемов, которые помогут правильно выстроить общение с подчиненными, невелик. Но первая в нем заповедь – никогда не унижайте людей в присутствии коллектива. Однажды Джозеф Уайт консультировал одного из предпринимателей Кремниевой долины. Этот человек был известен своей щедростью – при нем подчиненные заметно разбогатели, но в то же время начальник мог прилюдно унизить их. Во время одной из встреч он спросил совета у сотрудницы компании, которая считалась талантливым менеджером. А в ответ заявил: “Никогда не слышал ничего более идиотского”. Женщина долго приходила в себя.

В прошлом году Уайт возглавил школу бизнеса Университета Мичигана и старается не повторять допущенной когда-то ошибки.

Людей насмешишь

Карл Кэмден всегда полагал, что руководитель должен действовать быстро. “Мой босс в компании KeyCorp имел привычку принимать все решения текущей недели в течение одного часа”, – вспоминает Кэмден. Когда в 1995 г. Кэмден пришел работать в Kelly Services, он без долгих размышлений отверг предложение коллег разделить направление работы компании на непосредственно рекрутинг и подбор временного персонала. “Я думал только о рисках”, – вспоминает он.

Но его подчиненные еще пять раз выдвигали эту идею, и в конце концов Кэмден изменил свое решение. “Подбор временных сотрудников оказался одним из самых перспективных направлений нашего бизнеса”, – рассказывает Кэмден.

Что важнее

Один из бывших руководителей Кэрол Бартц считал, что своевременное выполнение работы – задача № 1. “Однако же иногда бывает трудно понять, что на самом деле первостепенно – сроки или качество”, – замечает она.

Уже будучи менеджером, Бартц совершила подобную ошибку. Она была строга с починенными и требовала, чтобы при выполнении проекта они непременно уложились в назначенные сроки. Когда люди чувствуют, что вы торопитесь, вам начинают говорить только то, что вы хотите услышать, подчеркивает она. Бартц пришлось заверить подчиненных, что она хочет слышать только правду. “Но у меня ушло еще несколько лет на то, чтобы вернуть доверие”, – добавляет она.

Когда Уайт только начинал карьеру, его начальник каждым воскресным утром собирал своих подчиненных на трехчасовое совещание – в основном для того, чтобы показать свое превосходство над соперником внутри компании. “Эта демонстрация мужественности просто выводила из себя всех его подчиненных”, – рассказывает Уайт.

Теперь же он лишь просит подчиненных о сверхурочной работе только в самых крайних случаях. “Когда люди видят, что вы уважаете их личное время, они работают более продуктивно в течение рабочего дня”, – считает он. (WSJ, 2.01.2007, Полина Михалева)