Способен или настроен

В уютный офис компании MTI к 9 утра явились восемь человек: пять руководителей отделов из московских компаний, пара представителей MTI (“посмотреть, поучиться”) и журналист. Девятый участник тренинга – исполнительный директор одного из развлекательных центров Волгограда – подошел через полчаса. К тому времени в ходе оперативной исповеди-знакомства в лучших традициях общества анонимных алкоголиков 35-летний тренер Валерий Дудкин выяснил, что почти все его “пациенты” чудес исцеления не ждут, просто жаждут “узнать что-то новое”. Милая улыбчивая Елена призналась, что она на тренинге второй раз: после первого опыта вернулась в родную строительную компанию и попыталась внедрить полученные знания. Начальство ее “не поняло”, и женщине пришлось уволиться. Но присутствия духа Елена явно не теряла: “Я уверена, что уж после второго тренинга найду подходящую работу, где смогу реализовать себя”. “Коллеги! Приступим к занятию”, – Дудкин призвал собравшихся к порядку. Попутно сообщив, что в свое время под его руководством было 120 человек и он знает как теоретическую, так и практическую сторону управления. Для разминки присутствующим было предложено решить штук восемь ситуационных задачек и отложить их в сторону.

День первый

Что имеется в виду под “ситуационным руководством”, выяснилось часов через пять, после расчерчивания схем и просмотра видеоотрывков. На экране мелькали забавные эпизоды из жизни американских компаний: 30-летний завскладом по-английски, но на пальцах объяснял подчиненным тинейджерам, как пользоваться компьютерной системой оповещения о доставке, темнокожий начальник другой конторы грубо отсылал сорокалетнюю блондинку на рабочее место и велел не ломать голову над статистикой, а манерный скандинав повелевал грустной афроамериканке договариваться с коллегой о тактике ведения конкурентной войны непременно в ресторане (и нигде больше).

Теоретическая часть тренинга в двух словах сводилась к тому, что у подчиненных может быть четыре стадии готовности к выполнению работы: способен – настроен, не способен – настроен, способен – не настроен и не способен – не настроен. В зависимости от стадии, в которой находится подчиненный, руководитель обязан применить четыре различных подхода, сочетающих в разных пропорциях директивность и поддержку. Все подходы зафиксированы в формулах и заверены печатью автора тренинга Пола Херси.

В первом приближении все выглядит просто: если, к примеру, работник способен, но не настроен, его следует мотивировать, не инструктируя. А если, скажем, не настроен и не способен, действовать “директивно” – по принципу “не можешь – научим, не хочешь – заставим”.

Если со способностями и настроем подчиненных в видеозадачках все было более или менее понятно, то с оценкой адекватности поведения начальников на экране возникли проблемы. Например, было трудно понять – объясняя работу компьютерной системы, завскладом поддерживает своих сотрудников или инструктирует? Равно как и не вполне ясно – начальница, втирающая худенькой китаянке, что у той продажи упали на 12%, отчитывает подчиненную или таким образом пытается ей помочь? Споры утихли лишь к обеду.

Затрапезные беседы

В перерыве выяснилась пара забавных вещей: двух участников “заслали”, чтобы понять, заказывать компании корпоративный тренинг или нет, а одна девушка, Екатерина Демко, сама оказалась тренером из компании “Организация времени”. Ей было интересно поглядеть, как работают коллеги. “Один из любимых моих тренеров – Александр Соломатин из компании “Мейнстрим” [дочка “Экопси консалтинг”]”, – призналась Екатерина. По словам Демко, как-то один из его клиентов посетовал, что больше года ему не удается договориться о личной встрече с потенциальным покупателем – тот отделывается вежливым отказом. Соломатин неожиданно согласился поучаствовать в переговорах и на удивление легко не просто договорился о встрече, но в тот же день помог совершить сделку.

“Красивые теории тренингов по продажам в России часто не работают”, – скептически заметил Василий Удовиченко, супервайзер кулинарных специалистов из компании “Юнилевер СНГ”. Он рассказал, как после изучения искусства продаж в компании “Бизнес-тренинг” вместе с друзьями отвел тренера в ближайший ресторан, где они попытались по всем правилам продать майонез. “Не буду покупать”, – замахал руками шеф-повар. На вопрос почему лаконично ответил: “Слишком майонезистый он у вас”.

Зато волгоградец Иван Колосов, исполнительный директор развлекательного центра “Киноплекс”, к тренингам относится благожелательно. По его словам, теория, которая дается на занятиях, помогает самостоятельно разобраться в мелочах и тонкостях бизнеса. К примеру, прописывание алгоритмов работы, которому он научился на тренингах Московского института экспертизы и испытаний, помогло ему при внедрении системы ИСО 9000 в родной компании.

День второй

Когда на следующий день решили проверить правильность вчерашних тестов, оказалось, что почти все выполнили их на тройку или четверку. “Не помню случая, чтобы кто-то ответил верно на все вопросы, – успокаивал обучающихся Дудкин. – Потому что стиль руководства большинства россиян директивный. Но это не так уж и плохо. Если вы на работе попытаетесь жестко инструктировать опытного, уверенного в себе сотрудника, наверняка он выполнит ваше поручение, но отношения с ним у вас потом испортятся (недоверие – серьезный удар по самолюбию). Соответственно, если бы вы просто подбодрили неопытного сотрудника, он бы вам таких дров наломал...”

Затем присутствующие посмотрели видеофрагменты о том, как различные методы ситуационного руководства зависят от поведения начальника. Оказалось, убеждение на словах выглядит неубедительно, если при этом начальник кричит на подчиненного, а подбадривание кажется странным, когда произносится равнодушным голосом и сопровождается блуждающим взглядом.

“На сладкое” тренер оставил разыгрывание вымышленных ситуаций между участниками семинара. Под прицелом видеокамеры представители двух команд (группу разбили по четыре человека) по очереди давали друг другу поручения, пытаясь оценить степень готовности подчиненного, и искали в зависимости от этого единственно верный стиль поведения. Затем под дружный смех пересматривали сценки, попутно оценивая правильность решения ситуационных задачек.

Мария Макарушкина, руководитель направления VIP-консультирования компании “Экопси консалтинг”, называет “Ситуационное руководство” “практически классическим тренингом”. Но, по ее мнению, он настолько прост и дидактичен, что для продвинутого менеджера (тем паче руководителя компании) может оказаться малоинтересным.

“Я проходил этот тренинг два года назад в компании “Хьюман Факторс”, – говорит Сергей Петров, гендиректор “СТС-регион”. – И хотя опыт работы гендиректором к тому времени у меня был больше 10 лет, новые знания помогли мне решать управленческие задачи с подчиненными быстрее и эффективнее”. В этом году Петров заказал “Ситуационное руководство” для 10 московских и региональных сотрудников своей компании.