Александр Ортенберг, генеральный директор ЗАО “Штрабаг”
В мае совладельцем крупнейшего австрийского строительного концерна Strabag стал алюминиевый магнат Олег Дерипаска, купивший 30% акций за 1,2 млрд евро. По мнению гендиректора российского подразделения Александра Ортенберга, Strabag мог бы продать этот пакет на бирже и подороже. Выбор в пользу российского предпринимателя он объясняет тем, что российский рынок становится для австрийского концерна приоритетным, а от таких партнеров, как Дерипаска, не отказываются. О том, почему строить в России выгоднее и как теперь Strabag будет работать с владельцем “Базового элемента”, Ортенберг рассказал в интервью “Ведомостям”.
– Как проходила сделка по продаже акций Strabag Олегу Дерипаске?
– Предложение от его структур поступило в конце марта, и за три недели стороны договорились. Владельцы концерна довольно быстро приняли решение, потому что это однозначно важный шаг по нескольким причинам. Первая – лучше иметь одного стратегического партнера, чем много маленьких на бирже. Хотя Олег Дерипаска заплатил за пакет немного меньше, чем компания привлекла бы при размещении. Вторая – Россия с 2006 г. является приоритетным рынком для всего концерна, и для нас эта сделка станет дополнительным импульсом в развитии. Став нашим акционером, “Базэл” планирует передать нам большую часть своих заказов, в том числе и строительство цементных и алюминиевых заводов. Это означает, что основные силы концерна направляются на этот рынок, здесь видится больший потенциал развития, чем в Европе.
– Почему?
– В Европе ограниченный рынок. Например, нами занимается антимонопольный комитет в Австрии, а в Германии мы сами не хотим сильно расти из-за ценовых войн на рынке. Мы хотим создать в будущем чисто российский “Штрабаг”, т. е. будет не австрийская компания, а российская, но с западными корнями.
– В каком виде будет складываться сотрудничество с “Базэлом”?
– Специально под проекты “Базэла” создается еще одна новая структура “Штрабаг”, которая будет работать на юге России, а управляться не московским офисом, а напрямую из Австрии. Кроме того, мы будем консультантами по улучшению структуры “Главстроя” – перед нами поставлена задача внедрять наши ноу-хау в его рамках.
– Что имеется в виду под улучшением структуры “Главстроя”?
– В Strabag работает 53 000 сотрудников, и оборот концерна составляет 10 млрд евро, а в “Главстрое” – 21 000, а оборот – $1 млрд. Это связано с выполнением большей части работ собственными силами. Проблема российских и турецких компаний состоит в такой организационной структуре. Мы считаем, что каждое подразделение строительного концерна должно быть конкурентоспособным и работать не только для концерна, но и для других компаний. В обратном случае оно принесет только убытки и заведет компанию в тупик.
– Будет ли “Базэл” вводить своих представителей в наблюдательный совет Strabag?
– Да, двоих – летом. Но при этом одним из основных пунктов сделки было полное невмешательство структур Дерипаски в оперативную деятельность компании.
– Накануне сделки с Дерипаской Strabag собирался проводить IPO. Эти планы изменились?
– Нет. Просто выход на биржу сдвинулся на конец этого года.
– Как в Вене восприняли тот факт, что Дерипаска стал одним из совладельцев Hochtief? Как вы считаете, зачем он приобрел долю в конкурирующей с вами компании?
– Очевидно, имеются планы по совместной эксплуатации аэропортов. Поскольку строить аэропорты одинаково хорошо умеют и Strabag, и Hochtief, а в эксплуатации силен только он.
– Strabag также участвовал в переговорах по покупке Hochtief. Для чего компания скупает активы в Европе?
– Мы не скрываем: у нас задача – стать крупнейшими строителями в Европе по оборотам. Но, не будучи первыми в России, нельзя стать первыми в Европе.
– Как ваша компания начинала развиваться в России?
– В 1990 г. Герхард Гритцнер (коммерческий руководитель управления концерна Strabag AG в России. – “Ведомости”) пытался развить гостиничный комплекс Marriott на Беговой улице, но из-за начавшейся перестройки финансирование проекта не сложилось. Около двух лет компания пыталась найти проекты, но реальная работа началась в феврале 1993 г. Это был один из первых офисных комплексов в Москве – “Форум” на Николоямской улице, который “Илбау” построила в рамках совместного предприятия с Московским авиационно-технологическим университетом (МГАТУ) имени К. Э. Циолковского. У нас с МГАТУ есть еще один совместный проект – “Венский дом” на Петровке. Они вносили свои права на здание, а мы строили новые здания и проводили реконструкцию.
– Насколько прибыльными они были?
– Самые первые – очень прибыльные, потому что рынок был абсолютно пустым. Мы сдавали 1 кв. м общей площади здания за $700 (без НДС и эксплуатационных расходов). Зарубежные компании снимали целые этажи, потому что мы для них были понятным западным партнером. У нас арендовали PricewaterhouseCoopers, British American Tobacco.
– А как вы пришли в Strabag?
– Я строитель по образованию, работал пять лет конструктором в проектном институте “Мосгипротранс”. В начале 1993 г. знакомые предложили пообщаться с Гритцнером. Поскольку я хорошо знал немецкий (учился в специализированной школе), меня взяли. Первое время занимался эксплуатацией здания “Форум”. Тогда Strabag еще назывался Ilbau (ЗАО “Илбау”).
– Как ведется управление российским подразделением “Штрабаг”?
– Во всех странах, где работает Strabag, основная ставка делается на местную команду. Например, сегодня в Венгрии нет ни одного австрийца, очень мало их в Чехии. В Германии, Австрии, Чехии, Венгрии и России работают самостоятельные подразделения, т. е. они напрямую подчиняются совету правления концерна Strabag SE, а крупные решения принимают сами. Мы без согласования с Веной подписываем контракты объемом до 50 млн евро, а по более крупным согласовываем стоимость работ в упрощенном режиме. Это является большим преимуществом по сравнению с конкурентами.
– Как выглядит российское подразделение “Штрабаг”?
– У нас одних только инженеров 600 человек, более 500 из них – российские специалисты. Есть проектная группа из 60 человек – они не только специалисты в проектировании, но и умеют добиваться оптимальной стоимости строительства. В центральном офисе – отделы тендеров, снабжения, калькуляции, база механизации в Домодедове (более 40 кранов, 1000 контейнеров, десятки бетононасосов, леса, опалубка и т. д.). В случае необходимости российский офис получает поддержку из Австрии, в том числе и оборудование на очень выгодных условиях. У нас также есть подразделение, которое мы сделали только для России, – отдел согласований проектов и сдачи объектов госкомиссии.
– В чем отличие от Европы?
– Принципы согласований в России уникальные. В Европе тоже согласовывают проекты по 2–3 года, но не потому, что пожарный инспектор или архитектор не поставил свою визу, а потому, что требуется получить одобрение общественности. Нет совета города Вены по архитектуре, есть архитектор города, которому вы покажете здание, он согласится или нет со стилем, но не более того. Дальше все легче – есть четкое понимание, какую этажность можно построить, и в процесс никто не вмешивается. Наружные сети вам подводит город – вы платите долевую часть городу, она не такая высокая, как в России. В России же море согласующих инстанций, каждое из которых имеет целый штат сотрудников. Но Strabag не пытается изменить правила игры – мы просто адаптируем свою структуру под местные условия. С другой стороны, наверное, это правильно: если в России полностью довериться строителям, то здания будут падать. Ведь здесь нет рынка, как в Европе, нет компаний, таких как Strabag, которой уже 180 лет.
– Поэтому иностранцам сложно выйти на наш рынок?
– Некоторые приходили и очень серьезно пострадали. Для работы на рынке нужно иметь большую структуру – российских сотрудников, субподрядчиков, с которыми отлажены партнерские отношения. Когда иностранцы только начинают здесь работать, их продукт оказывается слишком дорогим. Что касается оплаты: если раньше российские инвесторы были готовы переплачивать иностранным компаниям в два раза, то сейчас – максимум на 10%.
– Правда ли, что здание Внешторгбанка было для вас убыточным?
– Да. Мы не вели проект с самого начала – изначально [оператором] была австрийская компания “Макулан Интернациональ” (присутствовала на рынке до 1997 г. – “Ведомости”), у которой начались проблемы в Восточной Европе. Группа “Райффайзен” выдала финансовые гарантии по данному проекту и попросила нас вступить в переговоры с “Мост Девелопмент”. Проверив контракт, мы взялись за него. И это оказалось ошибочным решением, потому что в условиях не были четко прописаны детали. Нужно было построить офис и жилой дом с полной отделкой квартир под ключ – с кухнями, джакузи. По тем временам это был очень элитный дом – квартиры в нем пользовались очень большим спросом. Заказчик требовал от нас то качество, которое он предполагал, и на $50 млн контракта мы заработали убытки в районе $10 млн.
– Такие неудачи часто случаются?
– В строительстве – да, особенно в Европе. Маленькие компании сразу разоряются, а большие мучаются, но глотают. Например, недавно мы закончили центр BMW на кольцевой, у нас там $1 млн убытков (контракт на $12 млн). Но для нас это был очень интересный проект – первое наше здание по продаже и обслуживанию автомобилей Land Rover и BMW. После него мы получили заказ для “Рольфа”, Opel, ведем переговоры с Audi. Центр BMW принес убытки, но мы разработали технические решения, получили важный для нас опыт. Мы хотели войти в эту нишу, и это нам удалось.
– Вы говорили, что соглашаетесь не на все подряды. По какому принципу они подбираются?
– Нам интересно, когда заказчик имеет ряд объектов, а не один. Ведь притирка к каждому заказчику, его команде отнимает определенное время. Мы не очень любим иностранных заказчиков, как это ни странно, так как у них искаженное представление о российском рынке. Они считают, что по ценам Россия сравнима с Восточной Европой. А на самом деле Россия в строительстве еще дороже, чем Западная Европа. Поэтому они в своих бюджетах сильно просчитываются. Metro, Auchan поначалу испытывали проблемы, сильно превысив бюджеты первых объектов. А зачем мне заказчик, который не живет по реалиям, а пытается вписаться в то, что сам придумал? Если он не впишется в свой бюджет, значит, будет создавать сложности мне, как подрядчику.
– Почему строительство в России дороже?
– В России строят дольше, чем в Европе, несмотря на то что там не работают по ночам, по выходным. В России вроде бы в разы дешевле рабочая сила, но при этом производительность труда серьезно отстает от Европы. Нет большого рынка субподрядчиков, представьте: алюминиевые окна производят 3–4 российские компании, а из западных привозят 2–3. А в Европе 50 производителей! Там идеальная конкуренция, а у нас многие западные производители начинают диктовать условия. Кстати, до 1998 г. рынок субподрядчиков был, но после кризиса большинство иностранцев ушло с рынка.
– Как Strabag пережил кризис 1998 г.?
– Накануне мы подписали контракты на строительство двух объектов – офисного комплекса в Плотниковом переулке и торгового центра в Третьяковском проезде, и оба инвестора достроили здания, не остановив стройки ни на один день. Конечно, оборот был уже другой: он снизился со $150 млн до $30–40 млн в год, мы сократили часть команды. Но мы пережили кризис во многом еще и потому, что руководство в Австрии решило, что Россия – стратегический рынок и необходимо сохранить костяк команды.
– Какой объем работ сегодня ведет компания?
– С 1993 г. мы построили около 1 млн кв. м, сейчас в работе около 1,5 млн кв. м, в том числе здание “Северной башни” в “Москва-Сити”, многофункциональный комплекс для “Декры” на Софийской набережной, гостиница “Москва”. Портфель заказов оценивается в 1 млрд евро. В год мы сдаем около 500 000 кв. м, планируем довести до 1 млн кв. м.
– Недавно вы подписали с волгоградской администрацией договор о строительстве платной автодороги в объезд Волгограда. Какие планы в отношении частно-государственного партнерства, дорожного строительства?
– В нашем концерне существует целое подразделение, занимающееся такого рода проектами. Накоплен более чем 10-летний опыт реализации проектов с государственными гарантиями и частичным финансированием.
– С какой доходностью вы работаете?
– 5–7%.
– Небольшой показатель для российского рынка.
– Для российского – мало, а для европейского – великолепно: там работают с рентабельностью до 3%. Кроме Испании и Франции, где рынки искусственно закрыты и поделены между местными компаниями – например, между Vinci и Bouygues во Франции, которые получают прибыль до 10%.
– Почему бы тогда не увеличить расценки на свою работу в России?
– Такой соблазн всегда есть, вопрос только в том, что в этом случае мы не будем конкурентоспособными. Мы хотим по своим ценам быть близкими к российским компаниям и даже дешевле. Конечно же, у нас затраты выше – за счет иностранного менеджмента и стройматериалов. Но за счет меньшей прибыльности мы получаем такие же цены, как и российские подрядчики: например, сейчас мы строим элитное жилье от $800 до $1000 [за 1 кв. м] общей площади. Потом оно продается по $10 000–15 000 за 1 кв. м. Нас очень часто используют там, где за счет нашего бренда нужно поднять стоимость продажи. Многие не просто покупают дом, а смотрят, кто его построил, насколько качественно. Все-таки есть разница между “СУ-155” и Strabag даже при тех же технических решениях.
– Например, в чем?
– В тех же стройматериалах – мы применяем очень много импортных. В нашем ноу-хау. Возьмем гостиницу “Москва”, это котлован длиной 200 м и шириной 96 м. Чтобы соорудить в нем подземную часть, необходимо было найти решение, чтобы из-за большого пространства между стенами они не упали внутрь. Мы нашли выход – сделали временные колонны и жесткий диск перекрытия по контуру. Это сэкономило заказчику более $10 млн. Поэтому очень часто заказчики нанимают нас в качестве консультантов на стадии проектирования. Именно на этой стадии закладывается стоимость будущего строительства. За счет оптимальных проектных решений, а также за счет того, что мы применяем собственное оборудование на стройках, и лучших цен на материалы и работы мы даем более интересные предложения по срокам, по стоимости, по надежности, по качеству.
– Можно подумать, у вас и конкурентов нет.
– Они есть. В Европе – это Vinci, Hochtief, Skanska, Bouygues. Но не в России. Skanska ушла, не сумев адаптироваться к российским условиям после кризиса 1998 г. Hochtief был конкурентом пять лет назад, но не смог создать крупную российскую структуру. Bouygues старается выстраивать партнерские отношения и получать подряды без конкурса и сегодня больше работает в регионах, Vinci только пытается выйти на рынок. А в России основной конкурент – Enka. Но у них совершенно другой подход: это собственные строительные мощности, рабочие из Турции, материалы из Турции. По ценам мы примерно одинаковые, по срокам они немного быстрее – за счет того, что строят самостоятельно, а мы нанимаем подрядчиков. На небольших объектах – небольшие югославские компании, из российских на жилье – “Главмосстрой”, “Моспромстрой”, “Спецстрой”.
– С какими финансовыми показателями вы завершили 2006 г.?
– Оборот – около 200 млн евро, прибыль – около 10 млн евро до уплаты налогов. Планы на этот год – около 350 млн евро с такой же доходностью. Это данные по Москве. Сейчас появляются региональные проекты. Например, в Риге большой комплекс Z-tower для SPI, в Екатеринбурге начинается первый этап “Академического” для “Реновы”. До 2010 г. планируем увеличить оборот по России до 2 млрд евро.
– Вы участвовали в конкурсе на реконструкцию гостиницы “Россия”. Больше не хотите сами развивать проекты?
– В “России” мы участвовали с нашим дубайским партнером, он выступал как девелопер, а мы – как девелопер и подрядчик. Дальше мы не развивали эту функцию – считаю, что ее надо четко отделять от строительства. Правда, в рамках СП с “Дойче Банком” мы действительно собираемся инвестировать, сейчас ведем переговоры о соинвестировании в проект многофункционального комплекса на Софийской набережной.
– Как рынок воспринял новое СП?
– Очень положительно – многие девелоперы приходят и говорят, что это здорово, когда можно получать предложение по финансированию или соинвестированию и нанять генподрядчика в одном месте. Для концерна это партнерство – подтверждение значимости российского отделения на рынке. В такие отношения даже в Европе еще никто не вступал. Это обеспечит серьезные преимущества на рынке как нам, так и “Дойче Банку”.