Норберт Райтхофер: «Процесс уже запущен», - Норберт Райтхофер, председатель правления BMW Group

– Тем не менее многие аналитики настаивают, что BMW должна купить еще один бренд, например Volvo, чтобы сократить издержки при увеличившихся объемах производства. Что вы думаете – имеет смысл для BMW купить еще один бренд?

Акционеры BMW – люди суровые. Едва председателю правления BMW Group Гельмуту Панке исполнилось 60 лет, как его попросили освободить кресло (таково правило компании). Хотя под его руководством BMW стала глобальным лидером в производстве автомобилей класса люкс и сам Панке очень хотел продолжать работу. Но для акционеров важны не только объемы производства, но и его прибыльность, а по этому показателю BMW уступает компаниям Porsche и Toyota.

1 сентября 2006 г. BMW Group возглавил Норберт Райтхофер, ранее отвечавший в группе за ключевое направление – производство. На прошлой неделе Райтхофер обнародовал новую стратегию развития BMW Group. К 2012 г. прибыльность бизнеса должна составить 8–10%, продажи – достичь 1,8 млн, а к 2020 г. – превысить 2 млн. Чтобы обеспечить такой рост, компания в течение пяти лет запустит в производство новый кроссовер BMW X6, а позже – четырехдверный автомобиль на базе концепт-кара BMW CS, кроссоверы BMW X1 и Mini, купе на базе автомобиля Rolls-Royce Phantom и новую линейку автомобилей Rolls-Royce, которая станет на ступеньку ниже Phantom (подробнее о стратегии см. «Ведомости» № 183 от 28.09.2007).

На проходившем во Франкфурте автосалоне Норберт Райтхофер встретился с корреспондентом «Ведомостей».

– Европейская автоиндустрия страдает от высокого курса евро, постоянно дорожающего сырья. Каковы источники BMW для повышения прибыльности?

– В первом полугодии 2007 г. прибыльность бизнеса BMW составила 7,2%. Только одна компания в мире показала более высокую доходность – Toyota.

– Но на 1-м месте по прибыльности в автомобильном бизнесе все-таки Porsche.

– Porsche – нишевый автопроизводитель, и ее я не учитываю.

Мы приняли несколько важных решений [для повышения прибыльности]. Во-первых, увеличить наши производственные мощности в США со 140 000 до 240 000 машин. Во-вторых, мы также увеличим закупки комплектующих в долларовой зоне.

Наш бизнес завязан не только на соотношение доллар/евро, но и на доллар/иена. Однако в Японии мы производство открывать не будем – это было бы бессмыслицей, но увеличим наши мощности в Китае с 30 000 до 44 000 машин.

– Вы также начали сборку в Индии.

– Мы открыли завод в Индии в марте 2007 г. Пока с точки зрения объемов производства Индия – это совсем другой мир. Два года назад мы продали в Индии всего 270 автомобилей. В этом году наша цель – более 1000. Для сравнения: в России в этом году мы должны продать 15 000 машин.

– А каковы ваши намерения в отношении «Автотора»?

– Мы хотим продолжать сотрудничество – для нас это успешная история. В Калининграде, как вы знаете, у нас сборочное производство – как в Индии, но больше. Для нас это удобная форма организации бизнеса.

– А вы не хотите собирать в Калининграде и автомобили Mini?

– Я никогда не говорю «никогда», в настоящий момент речь может идти только о BMW.

– BMW – мировой лидер в сегменте автомобилей премиум-класса. Но в России вы продаете меньше не только Audi и Mercedes-Benz, но и Lexus, который в Западной Европе успеха пока не снискал. Как вы собираетесь исправлять положение?

– Такое положение вещей меня совсем не радует, мы должны его изменить. Наша цель – быть как глобальным лидером в премиум-сегменте, так и лидером на отдельных рынках, в том числе в России. Мы уже реализуем пару вещей, которые позволят нам изменить существующий расклад. Подождите – и вы все увидите: процесс уже запущен.

– И когда мы увидим результат – в будущем году?

– Скоро.

– Реакцией покупателей на новый X5 вы довольны?

– Приведу вам только один пример: банк заказов на новый Х5 сформирован на четыре месяца вперед. Новый Х5 будет как минимум столь же успешен, как и предыдущий.

– Китайская компания показала во Франкфурте автомобиль под названием CEO, который выглядит как клон BMW X5 первого поколения. Какова будет реакция BMW?

– В сентябре мы начали судебный процесс по этому поводу в Германии. Более подробные комментарии по этому вопросу давать пока преждевременно.

– А ваша личная реакция на этот автомобиль? Вы рассержены или, наоборот, расслаблены?

– Расслаблен.

– Покупатель BMW может выбирать из множества опций, которыми по его запросу укомплектуют автомобиль. Такой подход вредит эффективности производства. Японские компании – производители люксовых автомобилей, наоборот, предлагают минимум комплектаций, но очень богатых, что позволяет им удешевлять процесс производства. Не думали ли вы о том, чтобы ввести какие-то рамки, сделать производство более «процессоориентированным» и менее «клиентоориентированным»?

– Говоря об этих философиях производства, логично сравнивать Toyota и BMW. Toyota ориентирована на оптимизацию процесса производства, BMW своим основным приоритетом видит продукт, изготовленный для конкретного клиента. И мы уверены, что для премиум-сегмента верна наша философия, потому что мы просим более высокую цену за свой продукт и, соответственно, клиент должен иметь возможность удовлетворить все свои пожелания.

Я отвечал за производство в BMW на протяжении 7,5 года, и мы говорили людям, ответственным за разработку новых продуктов: «Вы можете сделать любой автомобиль, а мы подгоним под него все производственные процессы».

– А это правда, что покупатели BMW меняют свои заказы более 1 млн раз в год?

– Более 100 000 раз каждый месяц. Причина проста: у нас очень гибкая система производства, и клиент может изменить свой заказ за два дня до начала сборки его машины. Гибкость очень важна для нас – иначе вы не можете делать машины «по фигуре». Конечно, это стоит нам дополнительных денег, но в конце концов все расходы окупаются.

– Гибкое производство подразумевает гибкий рабочий график. BMW – одна из немногих немецких компаний, рабочие которой имеют такой график. Как вы смогли добиться подобного от профсоюзов?

– Плавающий график появился на нашем заводе в Регенсбурге еще в конце 80-х. В то время это было проблемой на переговорах, но она уже давно закрыта: и профсоюзы, и совет директоров не имеют сомнений, что нам нужны гибкие рабочие часы. И мы уверены, что это является конкурентным преимуществом BMW, поскольку, например, на нашем заводе в Лейпциге мы можем легко менять продолжительность рабочей недели от 40 до 60 часов. В завод в Лейпциге, открытый в 2005 г., мы вложили 1,3 млрд евро. Вы можете себе представить, как мы заинтересованы в эффективной организации труда, раз мы потратили такую сумму. Но эффективности невозможно было бы достичь без сотрудничества не только с профсоюзами, но и с рабочим советом.

– Около половины из 5000 рабочих вашего лейпцигского завода не являются штатными сотрудниками BMW – они в штате ваших поставщиков или являются «лизинговыми» рабочими. Последние получают меньше штатных. Как вы в этих условиях поддерживаете командный дух?

– Пару лет назад мы приняли решение интегрировать наших поставщиков с нашими производствами. Задача была не сэкономить на оплате труда, а повысить эффективность производства, разместив наших ключевых поставщиков по соседству с нашими сборочными линиями. На заводе в Лейпциге сейчас занято 2600 наших рабочих, остальные – рабочие наших поставщиков и так называемые «гибкие» рабочие. Подобные рабочие есть на каждом из наших производств, поскольку объемы выпуска могут увеличиваться и уменьшаться, а мы не хотим увольнять людей – нам нужна гибкость. Это единственная причина подобной кадровой структуры, ничего больше.

Не стоит забывать, что завод в Лейпциге еще находится в процессе становления. Через пару лет на нем будет работать менее 10% «лизинговых» рабочих – как в Мюнхене или Регенсбурге.

– Ваш предшественник на посту руководителя BMW Гельмут Панке два года назад в интервью нашей газете говорил, что главный урок, который извлекла BMW из истории с поглощением и последующей продажей MG Rover, заключалась в том, что компания не может быть успешна в двух секторах рынка сразу – премиум и массовом – и должна сконцентрироваться на одном из них.

– Это по-прежнему так.

– Сегодня мы очень сильная компания, у нас отличные бренды: BMW, Mini, Rolls-Royce. У нас много идей на будущее, но на настоящий момент таких планов нет.

– В этом году BMW увеличила расходы на НИОКР до 5,5% от оборота по сравнению с 4,8% в 2006 г. Сколько BMW должна тратить на новые разработки, чтобы сохранить технологическое лидерство?

– Мы разработали программу под названием Efficient Dynamic и в ее рамках будем тратить по паре сотен миллионов евро в год. Потому что, если вы просто увеличиваете объемы производства, немного улучшая автомобили здесь или там, у вас нет будущего. Вы должны быть инноваторами. А для разработки новых продуктов требуется тратить деньги.

– Вы пока не столь популярны в СМИ, как руководитель Porsche Венделин Видекинг или Дитер Цетше из DaimlerChrysler. Ваше эго от этого не страдает?

– Нет. Единственное, что меня заботит, – чтобы BMW была прибыльной компанией, и не один год, а минимум целое десятилетие. С этой точки зрения доктор Цетше был не всегда популярен.

– У BMW очень строгое правило, касающееся возраста руководителя: предправления должен оставить свой пост по достижении 60 лет. В чем плюсы и минусы этого правила для компании?

– Это правило действует не только для предправления, но и для всех топ-менеджеров компании. Преимущества понятны: молодые люди приносят свежие идеи. Недостаток заключается в том, что компания может утерять часть опыта и знаний 60-летних.

– Как будет выглядеть BMW в 2016 г.?

– Будет по-прежнему независимой, очень успешной компанией, которая сможет отвечать на все вызовы современности – в первую очередь экологический.

– А вы в том году будете готовы оставить должность или попросите акционеров продлить контракт еще на пару лет?

– (Смеется.) По этому поводу я не напрягаюсь. Решение будет принимать наблюдательный совет.

?25 000

Немецкий дилер Shuanghuan, компания China Automobile Deutschland, просит за CEO 25 000 евро

$26 000

Компания «Атлант-М Азия» снизила цены на автомобиль, продающийся в России под именем SCEO, с 770 000 до 650 000 руб.