Петр Золотарев: "Не называйте нас людьми «Альфы»", - Петр Золотарев, генеральный директор Amtel-Vredestein

На рынке бытует мнение, что в шинный холдинг Amtel-Vredestein Петра Золотарева переманила «Альфа-групп», которая контролирует блокирующий пакет компании. Золотарев это отрицает – он говорит, что просто любит решать тяжелые задачи. А вывод из кризиса лидера отрасли, долги которого в девять раз превышают EBITDA, явно из числа таких задач.

– Почему вы решили уйти из «Русских машин»? C Олегом Дерипаской устали работать?

– Давления с его стороны не было. Последние полтора года у нас были отличные отношения. Дерипаска – незаурядный человек, выдающийся бизнесмен, с которым очень интересно работать. Просто когда человек достигает определенной точки комфорта, он, как правило, меняет работу. Я еще год назад предупредил менеджмент «Базэла», что собираюсь покинуть компанию.

– Как «Альфе» удалось вас уговорить возглавить Amtel-Vredestein?

– Меня уговаривала не «Альфа». Предложение возглавить компанию я получил от Судхира Гупты (основатель и один из крупнейших акционеров компании. – «Ведомости»), с которым и вел переговоры. С «Альфой» ни я, ни моя команда раньше не работали. Так что называть нас людьми «Альфы» нельзя, мы работаем в интересах всех акционеров. А предложение принял, по многим причинам. Во-первых, Amtel-Vredestein – одна из немногих российских индустриальных компаний, которая способна разрабатывать и делать современный качественный продукт. Чтобы решить эту проблему с ГАЗом, нам самим пришлось искать, где купить технологии, чтобы сэкономить время. А здесь до меня это сделали предшественники, купив голландскую Vredestein. Amtel-Vredestein уникальна и тем, что это по-настоящему публичная компания: здесь есть крупные акционеры, но контролирующего собственника в отличие от большинства российских компаний нет. Финансовое оздоровление такой компании в России еще никто не проводил.

– Почему для вас так принципиально было прийти в по-настоящему публичную компанию? Поработав на Ходорковского и Дерипаску, вы устали трудиться на олигархов?

– Во-первых, я бы не стал называть их олигархами. Я считаю, в России нет олигархии. А у меня нет никакой аллергии на владельцев крупного бизнеса. Это, безусловно, талантливые, предприимчивые люди, с которыми очень интересно работать, у которых многому можно научиться. В Amtel-Vredestein меня привлекла исключительно сложность задачи. В этом смысле с одним акционером, конечно, договориться и решать вопросы всегда проще.

– Акционеры Amtel-Vredestein рассказали, почему захотели сменить руководство?

– Для них было очевидно, что стоимость компании падает, а предпосылок для ее роста нет. Наша команда перед приходом провела собственный глубокий due diligence. Я встречался с инвестбанкирами, даже с теми, которые когда-то были в совете директоров компании. Общая оценка, скажем так, была нелестной. Но погрузившись в инсайд компании, мы поняли, что ситуация еще хуже, чем мы предполагали.

– В чем заключались ошибки прежнего менеджмента?

– Я бы не хотел никого критиковать. Просто создатели этой компании – инвестбанкиры, люди не индустриальные До сих пор в бизнесе была большая доля импровизации: наряду с покупкой хороших активов Amtel-Vredestein провела ряд сделок, которые были либо ошибочны, либо просто сделаны не в то время. Компания начала наступление по всем фронтам, не имея для этого достаточно ресурсов. За короткое время были приобретены розничные и оптовые сети и одновременно – еще одно производственное предприятие. В результате долг компании стал настолько большим, что на операционном уровне она не смогла его обслуживать, а менеджмент начал строить финансовую пирамиду.

– Долг компании превышает сейчас $820 млн. Как вы оцениваете вероятность дефолта?

– Каждый профессионал знает, что долг в девять EBITDA – это очень серьезно. Сейчас мы общаемся с кредиторами, ведь решить текущие проблемы можно только совместно. За последние годы наше банковское сообщество серьезно выросло не только с точки зрения ведения бизнеса, но и с точки зрения этики. Ситуация, в которой оказалась Amtel-Vredestein, позволит проверить, насколько далеко в действительности ушла российская банковская система с 1998 г. Обычно в таких ситуациях кредиторы растаскивают компанию по частям, мы же предлагаем сохранить этот бизнес. Пока диалог идет весьма продуктивно, но осложняет ситуацию кризис ликвидности на рынке.

– Amtel-Vredestein сообщала, что нарушила ковенанты по ряду кредитов. О каких суммах идет речь?

– Формально серьезных нарушений нет. Речь идет о технических моментах: у компании огромное количество кредиторов, которым по условиям договоров нужно показывать оборот средств на счетах компании. Но проводка одних и тех же сумм по счетам тормозит деятельность компании. Все эти моменты согласованы с банками, поэтому мы не видим большого риска предъявления кредитов к досрочному погашению.

– Каков план вывода компании из кризиса?

– Мы заканчиваем подготовку финансовой модели и бизнес-плана. Они разрабатываются компанией в сотрудничестве с Ernst & Young, которая привлекалась для подтверждения качества исходных данных и самой модели. Этот план будет передан консорциуму банков-консультантов, которых пока не хотелось бы называть. Они разработают сценарий дальнейших действий. Понятно, что первоочередная задача – сокращение долговой нагрузки. Для ее решения рассматривается несколько вариантов: увеличение уставного капитала или выпуск конвертируемых в акции инструментов. Решение будет зависеть в том числе от состояния рынка. Также разрабатываются инструменты кредитования для сокращения размера краткосрочной задолженности, на которую приходится сейчас примерно половина портфеля Amtel-Vredestein. До конца ноября мы определимся с вариантом реструктуризации и приступим к переговорному процессу со всеми заинтересованными сторонами. Параллельно ведется работа по улучшению операционной эффективности, сокращению издержек, подбору персонала.

– Какие конечные цели по стоимости, положению на рынке Amtel-Vredestein вы ставите?

– Компания, если сравнивать с лучшими международными конкурентами имеет потенциал стоимости в $1,4–1,5 млрд, но для того чтобы этого достичь, нужно сделать очень многое. С точки зрения положения на рынке, мы уже имеем уникальные позиции: доля Amtel-Vredestein в среднем ценовом сегменте B – 39,5%, а с учетом других сегментов - примерно 20% от всего рынка шин легковых автомобилей России, под брендом «Амтел» в нашей стране продается больше шин, чем под любым другим. Но пока нас не устраивает доходность, которая должна быть значительно выше 35%. Улучшать рентабельность будем в том числе за счет увеличения объемов продаж и производства в самом доходном, премиальном сегменте. Уже сейчас активно продвигаем бренд Vredestein, который лучше многих аналогов по соотношению цена/качество. Но этот рынок уже серьезно поделен, поэтому увеличить позиции Amtel-Vredestein в премиальном сегменте А с текущих 0,7% до плановых 4% будет непросто.

– В результате возможной допэмиссии в рамках реструктуризации долга структура основных акционеров изменится?

– Это зависит от желания самих акционеров. Многие из них готовы инвестировать в компанию, чтобы их доля не была размыта. Тогда они получат четкие перспективы отдачи на вложенный капитал, в то время как сейчас о них говорить нельзя.

– Крупные акционеры, например «Альфа» или Temasek, такое желание проявляли?

– Лучше спросить у них.

– Основатель Amtel-Vredestein Судхир Гупта уже принял решение не инвестировать в компанию, ведь он уже продал большую часть пакета, предупредив, что планирует выйти из акционеров компании. Вы были в курсе этих его планов?

– Нет. Я узнал об этом в тот же день, что и рынок. Было ясно, что оздоровлять компанию придется через увеличение уставного капитала, и, очевидно, он принял для себя решение, что не готов вкладывать средства. Вместо него пришли финансовые инвесторы, которые, как я думаю, будут заинтересованы в инвестировании. Мы также уже встречались с рядом индустриальных инвесторов, которые подтвердили готовность вкладывать средства в компанию. Их привлекает, что у Amtel-Vredestein есть технологии. Кроме того, компания заканчивает реализацию инвестпрограммы, а ее показатели на операционном уровне выглядят очень хорошо. Все это дает значительный потенциал роста.

– Кто эти индустриальные инвесторы и в чем именно заключаются их предложения?

– Некоторые из них готовы стать акционерами, другие предлагают создать СП, третьи – участвовать в дистрибуционном бизнесе компании. Честно говоря, я не ожидал такого интереса со стороны аналитиков, инвестиционных и финансовых участников рынка, СМИ к компании, имеющей оборот всего в $1 млрд. Назвать инвесторов, с которыми ведутся переговоры, по причине конфиденциальности, не могу.

– А шинные компании, присутствующие в России, среди них есть?

– В стране есть три крупных отечественных и несколько иностранных производителей. В последние годы во всех отраслях взят курс на консолидацию, но насколько верна эта идея – большой вопрос. С рядом шинных производителей у нас могла бы быть синергия по продуктовой линейке. К примеру, Amtel-Vredestein не производит грузовые шины. В свое время компания вышла из этого сегмента, так как у нее не было в нем своего продукта, а для обратного входа на этот рынок нужны большие инвестиции.

– А объединение по принципу синергии возможно? Ставку на грузовые шины сделала, к примеру, шинная «дочка» «Сибур холдинга».

– Гипотетически – да. Но мне уже приходилось проходить через процессы слияний и поглощений в ЮКОСе. Лишь в 5% случаев такие сделки заканчиваются успехом. И это очень большой риск для компании. Мы таких переговоров сейчас не ведем, хотя предложений поступает множество, люди прощупывают почву. Но пока что принято решение сконцентрироваться на производстве шин для легковых автомобилей. В этом сегменте мы уже добились признания, иначе Renault не стал бы подписывать с нами эксклюзивный контракт на поставку шин для своего российского завода.

– Еще с кем-то из иностранных автопроизводителей ведете такие переговоры?

– К нам обратились некоторые автопроизводители со схожими предложениями. Ведь нам и правда есть что предложить. Vredestein, к примеру, лидер в производстве компактных запасных колес, которые из маленького размера превращаются в полноразмерные. Это достаточно дорогой продукт, позволяющий всем электронным системам автомобиля работать адекватно и в штатном режиме при смене колеса, этот продукт поставляется крупнейшим автоконцернам. Так что, приходя в Россию, они идут именно к нам. Но на заключение контракта с Renault ушло три года, так что о новых говорить пока рано.

– Что будет с розничным бизнесом – AV-TO, который остается убыточным? Продавать не думаете?

Почему этот проект, на который делало ставку бывшее руководство, не удался?

– Наши предшественники купили различные отдельные сети, структурировали как единый бизнес, а потом вдруг решили, что его нужно продать, что выглядит очень непоследовательно. Ведь это не только розница, но и крупнейшие оптовые дистрибуторы шин и запчастей – «Мегашина» и «Пигма». Мы предлагаем проанализировать, что с этим бизнесом можно сделать. Ведь компания потратила на инвестирование AV-TO серьезные деньги – свыше $150 млн, и теперь продавать его за бесценок нерационально.

Причины проблем на поверхности. AV-TO на 100% принадлежит Amtel-Vredestein – лидеру отрасли, что автоматически означает, что другие участники рынка никогда не будут готовы предоставлять этой компании скидки или товарные кредиты. Подобная модель не работает ни в одной другой шинной компании – в основном они используют франчайзинг, частично участвуют в капиталах розничных компаний или работают с ними по контракту. Так что основная проблема для AV-TO – это сама Amtel-Vredestein, участие которой изначально снизило ее рыночный потенциал. Но у нас есть заинтересованность привести этот бизнес в соответствие с требованиями рынка, найти партнеров, которые помогли бы нам его деконсолидировать.

– Значит ли это, что Amtel-Vredestein может продать такому партнеру более 50% AV-TO?

– Да, но при этом мы готовы сохранить участие на уровне не менее блокирующего пакета. С партнером мы сможем сделать этот бизнес прибыльным.

– А с партнерами уже определились?

– Это могут быть как отраслевые партнеры, так и финансовые. С предложениями по этому поводу к нам уже обратились три зарубежных и одна российская компания.

– Из числа производителей или продавцов шин?

– Если говорить о российских производителях, то им нет смысла этим заниматься: никто из них по-настоящему не претендует закрепиться в сегментах производства премиальных шин. Скорее, это интересно компаниям, торгующим такими шинами. Мы, со своей стороны, заинтересованы в том, чтобы этот рынок был диверсифицирован. Нам нужна не карманная компания, а независимый участник рынка, который способствовал бы при этом продвижению продукции. Пока же через оптовое звено AV-TO продается около 20% шин нашего производства, а через розничную сеть AV-TO – порядка 1% от всех продаж Amtel-Vredestein. Доля шин «Амтел» на полках розницы AV-TO – менее 30%, при том что некоторые премиальные производители в своих сетях имеют до 60% на полках.

– Качество остальных активов вас устраивает?

– Я считаю, что на сегодня это лучшие в России активы с точки зрения производства. Кировский завод – эффективное предприятие, которое работает на полную загрузку. Завод в Воронеже пока работает не на полную мощность, но с учетом скорого запуска на этой площадке нового производства (проект «Воронеж-II». – «Ведомости») у предприятия огромный потенциал. Голландская Vredestein – одна из самых передовых в отрасли, ориентированная на премиальный сегмент. К тому же здесь есть прекрасный центр исследований и разработок, инжиниринговая фирма, что дает возможность создавать, тестировать и внедрять новые продукты, а также строить и модернизировать заводы и производства.

– А купленный в прошлом году Московский шинный завод (МШЗ)?

– Мы считаем, что эта сделка не прибавила стоимости компании. Хотя бы потому, что сырье на это расположенное менее чем в 10 км от Кремля предприятие приходится везти 470 км.

– Продавать будете?

– Пока изучаем вопрос. Рассматриваем обе возможности: как оставить и развивать, так и рассмотреть другие сценарии использования этого актива. Сейчас на МШЗ передан брендованный продукт, здесь очень квалифицированный персонал. Мы заинтересованы в том, чтобы все активы работали эффективно. В случае с МШЗ-М эффективность пока под вопросом.

– На какой срок перенесен запуск производства в Воронеже?

– Сейчас идет тестовая отработка производства, обучение персонала. Ввод в производство первой очереди планировался на первое полугодие, но в силу дефицита финансовых ресурсов это было невозможно. Сейчас мы планируем запустить проект в две очереди общей мощностью до 4,1 млн шин в год. Точка запуска намечена на 1 апреля. В 2008 г. на этих мощностях планируется выпустить около 900 000 шин. Для выхода на проектную мощность первого этапа в 2,5 млн шин в год в завод нужно вложить в общей сложности еще около $30 млн. Общая стоимость проекта при этом составит около $120 млн. Дальнейшее расширение будет стоить заметно дешевле. Это сопоставимо с инвестициями автопроизводителей, строящих в России свои заводы. Проект дорогой, но такие инвестиции планировались изначально.

– ГАЗом и «Русскими машинами» как председатель совета и член совета директоров соответственно вы еще занимаетесь?

– Пока да. Это была изначальная договоренность. Но вообще совмещать такой проект, как Amtel-Vredestein, с чем-то еще довольно трудно, поэтому я уже поставил вопрос о своем выходе из обоих советов. Пока жду реакции.

– С ГАЗа в Amtel-Vredestein вы много людей с собой привели?

– Ни одного. Нынешнего корпоративного директора Amtel-Vredestein Николая Халько я попросил прийти в компанию после того, как он уже принял решение перейти на работу в один хорошо известный фонд прямых инвестиций. Нам вообще пришлось в срочном порядке привлекать людей с рынка, ведь в Amtel-Vredestein практически одномоментно легло на стол девять заявлений об уходе от ключевых членов прежней управленческой команды. Я же изначально брался за этот проект только вместе с командой, формированием которой мы занялись еще за 3–4 месяца до прихода сюда. Уже тогда было понятно, что нужны сильные люди на ключевые должности. Получилось в общей сложности около 12 человек. Даже шутку придумали про «11 друзей Оушена». Вместе со мной в Amtel-Vredestein пришли исключительно состоявшиеся профессионалы, со многими из которых я знаком еще по прежним местам работы.

– В наблюдательный совет вы пригласили Хуберта Хедля из Magna. Зачем?

– Так сложилось, что мы знакомы со времен «Русских машин», но дело даже не в этом. Просто это странно, когда в совете шинной компании нет ни одного специалиста, связанного с автоиндустрией. Но человек напрямую из автопрома создал бы конфликт интересов, а кандидатура специалиста из компонентной отрасли такого конфликта не создает.

– Не жалеете сейчас, что не сделали выбор в пользу какой-нибудь более стабильной, чем Amtel-Vredestein, компании?

– Пока Amtel-Vredestein – одна из самых глубоко проблемных компаний, доверие рынка к которой серьезно подорвано. Но по теории Сунь-цзы (китайский мыслитель и стратег V–VI вв. до н. э. – «Ведомости») нельзя вести наступление на многих фронтах – не хватит ресурсов, надо концентрироваться на главном. А также особое удовлетворение приносит, когда абсолютно проигрышную ситуацию удается превратить в успешную и выйти из нее победителем. И это самое интересное, что может быть в жизни.

– Увлекаетесь китайской философией?

– Это восточная теория ведения войн. Просто многие из таких подходов применимы в бизнесе. Их придерживается большинство крупных компаний, включая IBM и Microsoft. Меня с ними познакомил человек, который много лет является моим консультантом, бизнес-тренером. Мы познакомились, когда я находился в подобной проигрышной на первый взгляд ситуации, и в итоге вместе сделали несколько очень удачных бизнес-проектов.

«Жене обещал медведя не добывать»

Глава Amtel-Vredestein 10 лет назад приобрел простой деревенский дом в районе Селигера на озере Волго в верховье Волги. «Я уже много своих московских друзей привлек, которые тоже там домами обзавелись, – рассказывает Золотарев. – Пытаемся там сообщество местное поддерживать. Вместе построили храм деревянный». Дружная компания московских бизнесменов в складчину приобрела катер для выезда на рыбалку и охоту. Недавно, например, наткнулись на медведя: «Мишка на поле ел овес – у нас их в районе вообще около 80». Но Золотарев обещал жене не охотиться на медведей, и в тот раз пришлось обойтись кабаном.