Кристиан Стрефф: «Стать русскими в России», - Кристиан Стрефф, президент PSA Peugeot Citroen

Новый президент второго по величине автопроизводителя Европы PSA Peugeot Citroen Кристиан Стрефф с жаром взялся за дело. Начал он с кадровых решений: поменял руководителей брендов Peugeot и Citroen, ввел новых менеджеров в совет директоров и за считанные месяцы добился того, что другие пытались сделать 30 лет: заставил сотрудников Peugeot и Citroen делать общее дело, а не конкурировать друг с другом. Следом пришел черед классической операции под названием «сокращение издержек»: был закрыт завод в Англии, оттуда и из других подразделений компании было уволено 10 300 человек. Улучшив финансовое положение, можно задуматься и о расширении производства. Главные точки роста для PSA Стрефф видит не в Старом Свете, а в Китае, Южной Америке и в России. В амбициозном плане, обнародованном в прошлом году, Стрефф среди прочего пообещал увеличить продажи Peugeot и Citroen в России до 300 000 машин в год – так много не брал на себя еще ни один мировой автоконцерн из числа тех, что строит или уже построил свой завод в России. У PSA тоже будет свой завод в России (а может, даже два) – в отличие от большинства не в модном Петербурге, а в Калуге: в его строительство концерн вкладывает 300 млн евро, завод должен начать работу в 2010 г. По многим другим аспектам развития автопрома взгляды Стреффа – бывшего директора Saint-Gobain и Airbus – тоже расходятся с мнением большинства ветеранов автопрома.

С 1 января Стреффу приходится думать не только о будущем PSA, но и всей европейской автоиндустрии: он стал президентом Европейской ассоциации автопроизводителей (ACEA). А ближайшие годы обещают стать для них очень нелегкими: к 2012 г. ЕС хочет заставить компании резко снизить токсичность выпускаемых автомобилей, угрожая огромными штрафами. Организовать совместный отпор должен Стрефф.

– Какой путь развития выбрала для себя группа PSA Peugeot Citroen в непростых для европейского автопрома условиях, когда дорожают и сталь, и нефть, и евро?

– В 2007 г., несмотря на все эти неблагоприятные факторы, мы выполнили намеченное: благодаря серьезной программе сокращения издержек смогли увеличить операционную прибыль практически на 1 процентный пункт. Как мы заявили в прошлом году, и сегодня я могу это подтвердить, наша цель – достигнуть операционной прибыли минимум 5,5%. Ну а для этого необходима серьезная работа по повышению эффективности труда, снижению издержек, причем без ухудшения качества.

В нашем плане развития на 2010–1015 гг. пункт № 1 – это качество. Качество – это не просто слово, его можно измерить в деньгах: например, в 2007 г. мы снизили наши расходы на гарантийное обслуживание автомобилей на 150 млн евро.

Среди других приоритетов – уменьшение фиксированных издержек, сокращение рабочей силы. В год проведения президентских выборов во Франции мы расстались с 10 300 работниками – без драм, без кризисов на предприятиях, без социальных планов. Могу сказать, что это было очень непросто для всех.

В 2008 г. мы будем делать то же самое, что и в 2007 г.: мы будем работать очень хорошо, чтобы быстрее двигаться к назначенной цели. У нас по-настоящему хорошая программа!

– Вы назвали только два пункта вашей программы. Каковы остальные?

– Их четыре: качество, контроль издержек, международное развитие и выпуск новых продуктов. Влияние выполнения этих задач на деятельность компании будет растянуто во времени. Например, мы уже ощутили результаты от более тщательного контроля за ценами. А сокращение 10 300 сотрудников на финансовых результатах 2007 г. сказаться не успело, но станет очевидно в 2008 г. Мы также провели большую работу с нашими поставщиками во всем мире – ее результаты начнут сказываться в 2008 г. и станут еще значительнее в 2009 г. У нас также разработана программа технической экономии при производстве каждого автомобиля – она начнет давать плоды в 2009–2010 гг.

Следующий пункт – международное развитие. На развивающихся рынках в прошлом году компания увеличила продажи на 16%. Мы очень быстро растем в Южной Америке: во втором полугодии рост составил 50%. Мы вкладываем дополнительно 100 млн евро, чтобы увеличить выпуск к 2010 г. на 250 000 автомобилей.

И наконец, выпуск новых продуктов. Мы хотим сократить срок разработки тех новых моделей, что уже создаются, в среднем на девять месяцев, что позволит нам выпустить к 2009–2011 гг. дополнительно 10 новых моделей.

Мы подзадержались в своем развитии на год, но оперативно начали реструктуризацию. К тому же нас нет в США, и мы не сильно зависим от долларовой зоны. С точки зрения конкуренции это очень даже неплохо.

– Некоторые крупные автомобильные компании мира – General Motors, Ford, Volkswagen – взяли курс на глобализацию производства и сбыта. Например, у GM европейское подразделение будет отвечать за разработку малолитражных автомобилей, американское – внедорожников, австралийское – заднеприводных машин. Эти автомобили будут продаваться по всему миру. У PSA противоположный подход: машины, которые вы производите в Европе, продаются только в Европе, китайские – только в Китае, южноамериканские – только на этом континенте. Вы не собираетесь пересмотреть вашу систему?

– Сегодня трансконтинентальные поставки очень малы по сравнению с общим объемом автомобильного рынка, потому что стоимость транспортировки и всего с этим связанного очень велика. И я не думаю, что будущее авторынка будет очень сильно зависеть от океанских перевозок.

Напротив, я уверен, что очень важно иметь хороший местный завод в хорошем месте. Конечно, возможны и трансконтинентальные поставки, но у нас они будут оставаться крайне незначительными. Нужно быть рядом с рынком: мы будем продолжать выпускать очень конкурентоспособные машины в разных странах, предназначенные именно для этих стран. Но при этом пользоваться глобальной сетью поставщиков комплектующих, чтобы иметь возможность полностью локализовать производство.

– А как, на ваш взгляд, будут меняться вкусы покупателей? Есть мнение, что с развитием глобализации и вкусы покупателей на разных континентах унифицируются.

– Я совершенно с этим не согласен. Именно поэтому мы и развиваем локальное производство. Автомобиль может быть разработан в Европе, но, так как китайский и южноамериканский рынки для нас очень важны, мы вносим в эту модель изменения, которые ждут покупатели на этих континентах. И автомобиль становится южноамериканским [или китайским], производится и продается только там. Следующий этап – разработка новых моделей, предназначенных для конкретных континентов. Я думаю, что через 10 лет мы будем иметь автомобили, сделанные для Китая, которые могут быть переработаны для европейского рынка.

– Где будет вестись разработка таких моделей?

– Сегодня у нас два больших инжиниринговых центра – в Европе и в Южной Америке. В Сан-Паулу нам удалось собрать отличную команду инженеров, которые разрабатывают автомобили только для южноамериканского рынка. И пять машин, которые мы выпускаем там, в прямом смысле слова «южноамериканские». В Китае у нас есть совместный инжиниринговый центр с нашим партнером, кроме того, у нас есть собственный центр в Шанхае, который, правда, пока не слишком активен. Так что на будущее у нас есть как минимум три центра разработки новых автомобилей.

– А когда станет возможно создание собственного центра разработки автомобилей PSA в России?

– Как обычно в таких случаях, несколько лет спустя после запуска завода. Сначала нам нужно отстроить все процедуры, связанные с производством, убедиться, что мы стали русскими в России. А центр разработки – это уже второй этап. Создать его будет проще, чем китайский или южноамериканский, ведь он будет находиться гораздо ближе к нашей европейской базе.

– Сегодня самый восточный дилер PSA в России находится в Красноярске. Восточнее есть еще несколько крупных городов, несколько миллионов жителей. Не собираетесь ли вы после запуска завода в Калуге и дальнейшего расширения дилерской сети в России наладить поставки ваших автомобилей на российский Дальний Восток из Китая?

– Но основная масса населения России живет все-таки по эту сторону Урала. Так что сегодня у нас нет амбиций по завоеванию большой доли рынка в Сибири.

Мы начинали в России с продаж машин европейского производства. Возможны поставки и из других регионов – вы знаете, что мы продаем в России седаны Peugeot 206 иранской сборки. Но наша стратегия направлена на максимальную загрузку производственных мощностей завода в Калуге. На первом этапе [мы хотим выпускать] 150 000 машин в год, а затем как можно быстрее достичь отметки 300 000.

– Ожидалось, что PSA и Mitsubishi Motors объявят о строительстве совместного завода в Калуге еще несколько месяцев назад. Почему этого до сих пор не произошло?

– Мы прорабатываем параллельно два проекта в России. Один – строительство собственного завода в Калуге. Второй – строительство второго завода с партнером, имя которого мы не называем. Переговоры с партнером продвигаются очень хорошо, но нам нужно обсудить очень много вопросов. Для себя мы определили, что решение должно быть принято до конца июня этого года.

– У вас уже были контакты с возможными поставщиками комплектующих для завода в Калуге?

– Конечно, но названий компаний я вам пока не скажу. Надо встретиться со всеми российскими поставщиками и теми, кто развернет производство комплектующих по соседству; кроме того, мы имеем в виду и традиционных поставщиков PSA из Западной Европы.

– На протяжении 26 лет вы работали в компании Saint-Gobain, выпускающей среди прочего стекла для автомобилей. Теперь вы работаете в автоконцерне и можете взглянуть на ситуацию с другой стороны. Что вы хотели бы изменить в ваших отношениях с поставщиками, чтобы сделать сотрудничество более эффективным?

– PSA – настоящий эксперт в области закупок, наша репутация общеизвестна. У нас работают профессионалы, которые прекрасно владеют искусством переговоров с поставщиками. То есть система уже вполне отлажена и эффективна. Что мы можем добавить? Во-первых, создать глобальную сеть поставщиков комплектующих, с тем чтобы получать самые низкие цены (мы уже разрабатываем программу мониторинга цен). Во-вторых, добиться, чтобы поставщики улучшили качество комплектующих, поставляемых нам, – для наших партнеров это будет означать долгосрочное и выгодное сотрудничество. С этой целью мы разработали программу «Соответствие».

Мы также создаем пул стратегических поставщиков, с которыми мы добьемся ежегодного 6%-ного повышения эффективности закупок. Это будет непросто для них, но мы уверены, что это стратегия win-win, так как мы совершенно открыты к их техническим новациям, готовы менять наши автомобили и выгоды от такого сотрудничества получат обе стороны.

– Всего у вас будет 15 стратегических поставщиков?

– Их уже 16, и это число будет расти.

– Вы довольны тем, как рынок принял Peugeot 4007 и Citroen C-Crosser – ваши первые автомобили в сегменте кроссоверов?

– Все неплохо. Сейчас продажи стабилизировались, но мы никогда и не рассчитывали продавать их в количестве 100 000 в год. Если мы возьмем для примера Peugeot 308 – один из самых главных продуктов для PSA, – позиционирование этого автомобиля давно определено, объемы продаж очень серьезны... А кроссоверы – новые и непривычные для наших покупателей автомобили. Но я и не думал, что это простой рынок.

– Peugeot 4007 выглядит как пародия на современный дизайн автомобилей этой марки, и пародия не очень добрая. Вы не думаете, что нынешний стиль Peugeot себя исчерпал и надо искать что-то новое?

– Во-первых, хочу сказать, что дизайн 4007 (как и C-Crosser) – это, по сути, модификация [машины-донора] Mitsubishi [Outlander].

К организации процесса мы подходим с двух сторон (как в Peugeot, так и в Citroen), чтобы сделать наши автомобили самыми привлекательными и при этом несущими ценности марки, которые у них должны быть различными. Стиль Peugeot – это новая волна.

Мы видели прекрасные образцы этого стиля – Peugeot 206, Peugeot 307... Последующие модели обыгрывали этот стиль, и это было неплохо, потому что владельцы 206-х меняют их на 207-е, владельцы 307-х – на 308-е. Но мы понимаем, что третье поколение быть в том же стиле не может. Необходимо придумать что-то новое, и мы уже начали эту работу.

– В должности гендиректора вы не смогли найти общего языка ни с президентом Saint-Gobain, ни с советом директоров Airbus. Какие выводы вы сделали из тех историй и не боитесь ли, что подобное может произойти и в PSA?

– Я был членом совета директоров Saint-Gobain на протяжении 25 лет и находил общий язык с президентом (в должности гендиректора Стрефф проработал один год. – «Ведомости»). Думаю, что в должности гендиректора Saint-Gobain я добился весьма значительных успехов.

Airbus – это все-таки особый случай, вполне возможно, что за те 15 месяцев, что я там проработал, я просто не смог к ней адаптироваться. Да и решение работать в ней я принял за один вечер, так как мне предоставили всего один день для принятия решения.

В PSA же я чувствую себя прекрасно. Я уже давно адаптировался и имею две «фуражки»: президента группы PSA и генерального директора автомобильного подразделения – две работы, которые непросто сочетать, но мне это очень нравится.

Управление PSA очень примечательное. Потому что, во-первых, у вас есть долгосрочное семейное видение индустриального производства. Но в то же время 70% акций обращаются на бирже, и биржевые котировки стимулируют – нельзя забывать, что акции должны приносить дивиденды. И наконец, у главного акционера PSA есть две ключевые установки: PSA должна остаться независимой компанией и должна продолжать делать автомобили. И для этого у акционера очень четкие правила игры. Если вы называетесь водителем, вам отдают ключи и говорят: ведите. Фантастические условия!.

Борьба за чистое будущее

Штраф в 1,5 млрд евро К лету этого года власти ЕС должны окончательно определиться, к какому сроку и какие экологические ограничения вводить для автопроизводителей. Первоначальный план предполагает, что с 2012 г. компании должны платить ежегодные штрафы, если среднее арифметическое выбросов СО2 их новых автомобилей превышает 120 г/км. По расчетам ACEA, если крупнейший автопроизводитель Европы – Volkswagen – превысит эту отметку на 5 г/км, он должен будет заплатить 1,47 млрд евро. Автоконцерны загодя озаботились этой проблемой, начав разработку экологических машин (на фото – концепт-кар Peugeot 207 e-Pure). Но французские и итальянские компании, выпускающие большей частью малолитражные автомобили, оказались в более выигрышной ситуации по сравнению с немецкими, у которых доминируют мощные машины. Три пункта ACEA Кристиан Стрефф: «Автоиндустрия не раскололась. Сегодня у нас есть консенсус, и мы готовы к совместной борьбе. Но это не борьба с природой, не борьба с покупателем <...> После вступления в должность президента ACEA я оперативно собрал совещание членов ассоциации в Париже, и мы выступили с совместным заявлением. О том, что мы не собираемся уклоняться от необходимости соблюдения экологических норм. Более того, мы инвестируем в разработку новых экологически безопасных технологий. Но мы сказали: оставьте техническую сторону вопроса нам, производителям. И не заставляйте нас полностью менять наш модельный ряд. Потому что из тех автомобилей, что выпускаются сегодня, 60% будут продолжать выпускаться и в 2012 г. Это первый пункт, на котором все сошлись. Второй – мы сказали: предоставьте нам дополнительные бонусы за будущие экологические инновации, которые позволят уменьшить выбросы СО2. Покупатели смогут приобрести эти машины с новыми экотехнологиями, но их нельзя сравнивать с обычным автомобилем. Законодатели начинают постепенно поворачиваться в нашу сторону. Третий пункт – штрафы. Всех нужно судить справедливо. Почему вы бьете по голове автопром, в то время как для других секторов – потребителей энергии никаких правил не существует? И вводите штрафы, которые эквивалентны сегодняшней цене 100 т угля?»