Виталий Савельев: Виталий Савельев, генеральный директор «Аэрофлота» - интервью

– Как вы стали гендиректором «Аэрофлота»?

– Мне предложил [министр транспорта Левитин] Игорь Евгеньевич, и я согласился. Предложение возглавить «Аэрофлот» было интересным, престижным и неожиданным одновременно.

– Сразу согласились?

– Не сразу. У меня было достаточно времени, чтобы оценить ситуацию, компанию.

– А как вы оценили? Сразу купили билет на «Аэрофлот»?

– Я зашел на сайт компании и посмотрел ее баланс. Но меня предупредили: я был одним из семерых претендентов на эту должность. Знаю только двоих, фамилии называть не буду. Вполне достойные люди.

– Почему выбор пал именно на вас?

– Возможно, из-за моего богатого жизненного опыта. Что в «Аэрофлоте»? Идет стройка [терминала «Шереметьево-3»]. Я работал на стройке 11 лет. Нужно подтянуть финансовую часть. Я занимался финансами в «Газпроме», возглавлял банки «Россия» и «Менатеп Санкт-Петербург». Надо усовершенствовать IT-систему. Пожалуйста, был менеджером в «Связьинвесте». Мне не надо многое рассказывать, сам вижу.

– Вы из одного гнезда с такими влиятельными людьми, как президент РЖД Владимир Якунин, министр образования Андрей Фурсенко, совладелец банка «Россия» Юрий Ковальчук. Они, в свою очередь, давние знакомые премьера Владимира Путина. Может быть, причастность к питерской команде и сыграла решающую роль при назначении в «Аэрофлот»?

– Если скажу «нет», мне все равно никто не поверит. Если скажу «да», все подумают: мы так и знали. (Смеется.)

– Почему все вы сделали яркую карьеру – и примерно в одно и то же время. С чем это связано?

– Наверное, потому что судьба России была небезразлична, у нас имелся определенный потенциал, знания, какая-то энергия невыплеснутая.

– А отношения поддерживаете друг с другом?

– У нас хорошие отношения.

– О вас отзываются как об антикризисном менеджере. Неужели в «Аэрофлоте» все так плохо?

– Я бы не хотел комментировать это в прессе, потому что многим людям будет неприятно. Один пример: по итогам пяти месяцев компания уже показывала убыток. Дальше надо что-то объяснять?

– Чем занялись в первую очередь?

– До меня в «Аэрофлоте» работал антикризисный штаб. И ему, надо отдать должное, удалось сократить некоторые затраты. С моим приходом был создан комитет по финансам и инвестициям, который я сам возглавил. Чего добились? Затраты на 2008 г. составляли $2,81 млрд, а на 2009 г. по утвержденному в декабре бюджету предусматривалось $3,37 млрд. Я вступил в должность 10 апреля, к маю мы утвердили новый бюджет в $2,58 млрд, т. е. добились экономии в $859 млн. Сейчас расходы на этот год еще меньше – $2,52 млрд. Их сумма сократилась даже по отношению к прошлому году – на 10%.

– За счет чего стала возможна такая экономия?

– Мы отказались от многих ненужных покупок и услуг. Допустим, прорабатывались варианты изменения бренда «Аэрофлота». Считаю это неправильным. Мне нравится птичка с серпом и молотом – не надо от этого знака уходить, достойная раскраска самолетов. Или автотранспорт. Оказывается, в «Аэрофлоте» машина с водителем была даже у начальников отделов. Я искоренил такую практику. Из эксплуатации выведено 158 автомобилей, что дало сокращение в 157 млн руб. Пришлось уволить и 31 водителя. Сейчас машинами с водителями пользуются только мои заместители, директора департаментов садятся за руль сами, а дальше машины никому не положены.

– Говорят, вы не хотите переезжать в новый офис, расположенный в деревне Мелькисарово, недалеко от «Шереметьво-3». Зато уже подобран офис на Арбате. Это тоже экономия?

– В Мелькисарово мы поедем. Переезд будет в сентябре. Про офис в Мелькисарово говорят очень много, но туда максимум может переехать 2700 человек. То есть все не войдут. Да и зачем стратегам, финансистам, юристам каждый день мотаться в «Шереметьево»? Ведь Минтранс, Белый дом, офисы компаний-партнеров находятся в центре города. Сейчас «Аэрофлот» разбросан по Москве – он сидит в пяти зданиях. Если отказаться от аренды трех зданий и въехать в один офис на Арбате, то экономия составит 140 млн руб. в год. Кстати, у меня кабинет есть и в Мелькисарово, и на Арбате. Я несколько дней в неделю намерен работать в Мелькисарово, там же будем проводить все производственные совещания.

– А зарплату будете снижать?

– Куда? В «Аэрофлоте» зарплата ниже рынка. Зато к ней начисляется до 80 надбавок – за то, что рано встал, за то, что поздно лег, за то, что английский язык вроде когда-то учил, и проч. Так было в Советском союзе. Это отдельная проблема.

– На собрании акционеров вы заявили, что «Аэрофлот» переразмерен по численности персонала, и высказали планы сократить 6000 из 15 000 сотрудников. Откуда появилась такая цифра?

– Она взята не с потолка. Мы пригласили международную консалтинговую компанию Bain для разработки новой корпоративной структуры. В качестве примера взяты три крупнейшие авиакомпании – Lufthansa, Air France, British Airways. У них есть корреляция между числом перевезенных пассажиров и размером штата. Оптимальное соотношение: на 1 млн пассажиров 1000 сотрудников. В 2008 г. «Аэрофлот» перевез 9,2 млн пассажиров. Выходит, в компании должно работать чуть более 9000 человек. Это не означает, что завтра будет уволено 6000 работников. Но это означает, что процесс начался. Мы уже сократили 546 человек. И потихоньку будем двигаться дальше. Я написал коллективу «Аэрофлота» письмо, в котором пытаюсь объяснить, что речь идет не о сокращении персонала, а о повышении производительности труда. В противном случае компания будет неконкурентоспособной. Есть интересная статистика: если компания ни разу не сокращалась за последние 4–5 лет, то ее легко можно сжать на 20%.

– А какие подразделения имеют больше всего лишних людей?

– Я не буду говорить подробно, чтобы никого не напугать. Могу рассказать про представительства. У нас 71 представительство за рубежом, включая страны СНГ. Плюс 27 по России и четыре филиала. Суммарно под сокращение пока подпадает 270 человек. Посудите сами: для обслуживания одного рейса в сутки представительство «Аэрофлота» в Дели имеет в штате 53 человека, в Нью-Йорке – 35 человек, в Токио – 29.

Есть и другой нюанс. В такой большой компании, как «Аэрофлот», до сих пор не действуют единые системы контроля и учета всех издержек, принятия решений – SAP ERP. В части IT в «Аэрофлоте» все примитивно. Это тоже одна из причин переразмеренности подразделений, потому что все работают на каких-то доморощенных программах, пытаются на коленке считать сложные бизнес-модели и проч. Внедрять SAP вообще-то начали давно, около 10 лет назад. Но в итоге потрачено $18 млн, а работа выполнена на 20–25%. Я высказал претензии президенту компании SAP – она работает со многими ведущими перевозчиками мира, дорожит репутацией. В качестве компенсации SAP бесплатно готовит нам концепцию. Создан управляющий комитет с участием специалистов SAP и «Аэрофлота», я его возглавляю. Задача – завершить всю работу за полтора года.

– За какой срок вы собираетесь сократить 6000 человек?

– За 2–3 года. Но если бизнес начнет расти, мы оставляем за собой право остановить процесс. На самом деле в «Аэрофлоте» работает много высококачественных специалистов.

– У вас и заместителей стало меньше. Вместо 13 – девять. Какие еще перемены грядут?

– Теперь я как гендиректор имею 16 прямых подчиненных вместо прежних 23. На меня кроме заместителей замыкаются руководители департаментов производства полетов, качества, управления безопасностью полетов. И даже это много. У перевозчиков «большой тройки» гендиректор имеет 10–12 прямых подчиненных. Но на изменении численности топ-менеджеров внедрение новой корпоративной структуры не заканчивается. Следующий шаг – система ключевых показателей эффективности. Это ориентиры, по которым будет оцениваться работа гендиректора, его замов и руководителей департаментов. Совет директоров утвердил шесть ключевых показателей для меня. Они действуют с 1 июля и до конца года. В сумме показатели составляют 100% – чем значимее показатель, тем больше его удельный вес. 50% общего своего годового дохода я получаю как базовую зарплату – «при любой погоде». Оставшаяся половина суммы – бонус, размер которого зависит от достигнутых результатов.

– И за что же вам будет полагаться бонус?

– Показатели очень напряженные. Но иначе это игра в пустые ворота. Первые два – финансовые. В чем суть коммерческого предприятия? В получении прибыли. ROIC [Return On Invested Capital] – один из самых нелюбимых показателей у менеджеров. Сколько денег мы возвращаем акционерам на вложенный капитал – это те средства, которые переходят в распоряжение совета директоров, акционерного общества, менеджмента. Разбиваются по фондам, идут на дивиденды. Дальше – EBITDAR до вычета расходов на операционный лизинг, но, обратите внимание, без «пролетных денег».

– Хотите начать жить без «транссибирских роялти» прямо с этого года?

– Мы попробуем. (Смеется.) Третий показатель – лидирующая позиция на рынке. «Аэрофлот» должен быть № 1 среди российских авиакомпаний как на внутренних, так и на международных направлениях. Долгое время лидером внутри страны была «Сибирь». Воля случая, кризис – и мы вырвались, но не потому, что стали сильнее, а потому, что конкурент ослаб. Наша задача – удержаться. Четвертый показатель – коммерческая загрузка самолетов. Сегодня она очень низкая – 62%. Зато планка высокая. Не буду называть цифру. Но один из членов совета директоров сказал так: если достигнем, то заслужим памятник при жизни. Пятый – пунктуальность. Как ни странно, но исключительный сервис на борту дает дополнительно всего 5–7% доходов. Зато грамотные стыковки рейсов – в три раза больше. А тут главное – не опаздывать. Самолет должен прибыть на стоянку не позже 15 минут от времени, указанного в расписании. Коэффициент нашего разгильдяйства оценен всего в четверть часа! Есть перечень форс-мажорных обстоятельств, в частности метеоусловия. Наконец, шестой – это безопасность полетов, уровень которой должен быть не ниже 99,95 по утвержденной методике, что соответствует высшему уровню.

Показатели подобраны не случайно, они как бы цепляются друг за друга. Что стоит обеспечить высокую загрузку рейсов? Продавай билеты не за $1000, а за $100. Но тогда я завалю ROIC и EBITDAR. Мы должны создать комфортные условия для пассажиров, обеспечить безопасность полетов и чтобы это все было рентабельным.

– А как будут выглядеть ключевые показатели эффективности у ваших заместителей?

– К моим заместитель по коммерции получит, например, показатель «количество убыточных рейсов», заместитель по работе с клиентами – «число жалоб», а зам по кадрам – «количество закрытых вакансий». Парадокс: при раздутом штате мы испытываем дефицит пилотов, особенно командиров воздушных судов. Самолеты-то к нам поступают. Списки показателей для заместителей и руководителей департаментов еще до конца не сформированы. Такая система оценки удобна и объективна. Я каждый месяц подписываю приказы о премировании. И как мне выдавать премии? Иванов мне сегодня нагрубил, и вообще он мне в последнее время не нравится. Дай-ка я его депремирую. А вот Петров начал ко мне ластиться, хорошо со мной разговаривает, много выступает, активничает, дай-ка я ему добавлю. Вот точно не мой вариант! Я готов работать с людьми любой национальности, любого цвета кожи, любого вероисповедания, лишь бы они работали.

– Насколько серьезно изменится команда менеджеров «Аэрофлота»? Среди заместителей уже есть два человека из АФК «Система».

– Вадим Зингман работает со мной со времен Минэкономразвития. Дмитрий Сапрыкин просто оказался без работы, обратился ко мне, и я его взял. Я его хорошо знаю по работе, ниоткуда не переманивал. В компании должна быть свежая кровь, но в небольшом объеме – 15–20%. В противном случае можно создать стрессовую ситуацию. Моя задача – найти в среднем руководящем звене людей, которые давно уже переросли свою должность, давно требуют повышения. Например, Сергей Обрывалин был руководителем департамента, а стал моим заместителем по коммерции. Не надо искать где-то на стороне. Топор всегда под лавкой.

– А мотивировать как будете? «Аэрофлот» несколько лет собирался внедрить опционную программу. На рынке даже купил 1% своих акций.

– Опционы – цивилизованный вариант поощрения менеджеров. Такую программу обязательно запустим – постараемся со следующего года. Ее параметры неизвестны, да и с советом директоров она еще не обсуждалась.

– Что будет с «дочками» «Аэрофлот-норд» и «Аэрофлот-Дон»? Есть ощущение, что вы их недолюбливаете.

– Я в свое время работал в двух дочерних предприятиях. И однажды я купил материнскую компанию. Нормальная «дочка» растет, становится больше «мамы» и покупает ее. Это красиво! «Аэрофлот-норд» и «Аэрофлот-Дон» живут как иждивенцы, постоянно от нас что-то требуют: дай гарантию, дай комфортное письмо, дай аванс. От этих компаний я жду планы финансового оздоровления. Я не против «дочек». Но что это такое? Вначале есть представительство, оно расширяется, т. е. бизнес растет, в итоге создается самостоятельное юрлицо. «Дочка» должна работать сама, занимать свои ниши, а мы – свои.

– Уже принято решение о банкротстве «Аэрофлот-карго». Может ли такая же участь постичь «Аэрофлот-норд» и «Аэрофлот-Дон»?

– Я не предсказатель. Посмотрим на их меры: я хочу понять, могут ли «дочки» летать. Они должны добавлять мне стоимость, а не убытки. Печальный пример «Аэрофлот-карго» – убыток в 6,5 млрд руб. С чего я ее должен держать дальше? Было непростое решение – на правлении рассматривали раза четыре. Совет директоров смотрел несколько раз. Мы не отказались от грузовых перевозок – просто теперь в «Аэрофлоте» есть специальный департамент. То же самое и по рынкам «Аэрофлот-норда» и «Аэрофлот-Дона»: бросать эти направления не будем.

– Каково соотношение в «Аэрофлоте» прибыльных и убыточных рейсов?

– 40% направлений убыточные.

– Почти половина. И это несмотря на высокие тарифы «Аэрофлота»? Собираетесь закрывать?

– Самый убыточный – Москва – Лос-Анджелес. В год он дает убыток от $14 млн до $21 млн. Но об отмене рейса речь не идет. Я изучал его почти два месяца. Мы вывернули наизнанку все затраты, разработали комплекс мер. Сейчас еженедельно слушаем отчет, как этот рейс развивается. По нашему плану с июня 2010 г. он должен быть прибыльным. Что касается тарифов, мы смотрим на вещи реально. Если есть спрос и хорошая загрузка, то зачем устраивать демпинг? Нам же тоже надо доходность поднимать. По ряду направлений мы снижаем цены, если видим, что можем заработать за счет загрузки. Например, Бангкок стал дешевле всего на $20 – загрузка тут же превысила 80%.

– А каких убыточных рейсов больше – внутренних или международных?

– В равных долях. Мы решили, что каждую неделю с заместителями будем рассматривать пять самых прибыльных рейсов и пять самых убыточных. Как идет динамика, сравнивать. Эта статистика пригодится для корректировки маршрутной сети.

– Какие рынки для «Аэрофлота» наиболее перспективны?

– СНГ, Россия, Европа. Страны СНГ довольно многочисленные, там в том числе проживает 20 млн россиян. Россия просто обязана летать – огромные расстояния. Надо активно использовать авиацию, в том числе малую. Во многие города другим способом не добраться. Под это, конечно, нужно подстраивать парк, маршрутную сеть, развивать аэропорты – сейчас всего 25 имеют качественную взлетно-посадочную полосу.

– Но внутри России и в странах СНГ пассажиропоток упал сильнее, чем в Европе. В том числе из-за низких доходов населения. И как же тогда развивать маршрут, когда люди не способны купить билет?

– Кризис будет не всегда. А с этого года правительство решило субсидировать некоторым категориям пассажиров перелеты между европейской частью страны и Дальним Востоком.

– Интересны ли «Аэрофлоту» какие-либо российские активы с точки зрения поглощения?

– Компания не может всегда развиваться за счет органического роста, поэтому я не исключаю сделки M&A. Но, во-первых, купить что-либо – это не самоцель, во-вторых, не все, что хочешь купить, продается.

– А европейские?

– Пока «Аэрофлоту» не дадут покупать контрольный пакет, сделки в Европе бессмысленны. Допустим, я купил 49% акций компании. Кто я? Портфельный инвестор. Я не могу управлять этой компанией. Сколько бы я денег ни вложил, она не консолидируется в моей годовой отчетности. У инвесторов «Аэрофлота» может возникнуть резонный вопрос: куда ты засунул $500 млн, что ты сделал? А я в ответ: вырастил себе конкурента в Европе. Нормально?

– То есть у «Аэрофлота» нет никаких серьезных планов в отношении венгерского перевозчика Malev?

– Мы просто управляем этой компанией – это необременительно. ВЭБ, владелец пакета, нас попросил помочь. Мой заместитель Михаил Полубояринов входит в совет директоров Malev. Подсказываем руководству авиакомпании, как выстроить бизнес в нелегкое время.

– А ВЭБ не может попросить вас купить акции Malev?

– Мы не рассматриваем этот вариант.

– Получается, что отпадает и вопрос возможной покупки германской компании Blue Wings, владельцем которой является частный акционер «Аэрофлота» Александр Лебедев? Несмотря на символическую цену в 1 евро.

– Сделки не будет. Был разговор с Лебедевым, мне кажется, он все хорошо понял. Сейчас мы договариваемся с Blue Wings о сотрудничестве – в форме интерлайновых и код-шерринговых соглашений. Имеются, правда, определенные сложности: у «Аэрофлота» есть бизнес-класс, а у Blue Wings не везде.

Есть люди, которые предпочитают летать именно в нем – с широкими креслами, повышенным комфортом и сервисом. И вот представьте: я продаю билеты Blue Wings как в бизнес-класс, а его нет. Пассажир начнет требовать широкое кресло – и будет прав.

– Несколько лет подряд правительство пыталось приватизировать контрольный госпакет «Аэрофлота». Актуально ли это сейчас?

– Окончательное решение, конечно, за правительством: «Аэрофлот» находится в списке стратегических предприятий. Но, на мой взгляд, сейчас никакую приватизацию объявлять не стоит, тем более в кризис. Компания имеет уникальный потенциал роста – зачем ее продавать?

Тут и консультанты Bain пришли к выводу, что «Аэрофлот» – очень недооцененная компания. На самом деле сервис, который предоставляет «Аэрофлот», один из лучших в Европе.

– А что у вас такое есть, чего у других нет?

– У нас бизнес-класс, которого практически нет в «большой тройке» на маршрутах короткой и средней протяженности: отдельные большие сиденья. У европейских перевозчиков классы разделены шторкой – в «бизнесе» те же три стандартных кресла, как и в экономе. Не спорю, упрощенная компоновка салона самолета выгодна с экономической точки зрения. Но мы сохраним наше преимущество. Кстати, у нас самая большая размерность кресел и в экономклассе.

У «Аэрофлота» очень молодой парк самолетов: в 2009 г. получим 24 новых лайнера Airbus. До конца нынешнего года выведем все Ту-154 и ждем первый самолет Sukhoi superjet 100.

– Не собираетесь отказываться от контрактов или переносить сроки поставки?

– Изменений по планируемым срокам поставки в 2009 г. не было. Однако «Аэрофлот» корректирует свои планы в соответствии с конъюнктурой рынка. Уже имеется договоренность с лизингодателями и корпоративное одобрение на перенос поставок пяти самолетов семейства А320 с 2010-го на 2011 и 2012 гг. Таким образом, в 2010 г. «Аэрофлот» получит еще 16 самолетов – пять лайнеров фирмы Airbus и 11 Sukhoi superjet 100

Дальше. С первого июля мы обновили меню на борту. Дегустаторами новых блюд выступали я и все члены правления. Я хочу понимать, что мы предлагаем пассажирам. Многое забраковали.

– Что порекомендуете?

– Из того, что очень нравится на борту, – мороженое. Попробуйте! Мороженое с арахисом – это бесподобная штука. Дети в восторге, женщины в восторге. Столько хвалебных отзывов, вы не представляете. Обновлять меню будем 3–4 раза в год.

А все жалобы пассажиры могут направлять на мой электронный адрес, указанный в бортовом журнале «Аэрофлота». Для россиян эта практика может быть непривычна, а иностранцы пишут.

– Пожалуюсь вам на сайт «Аэрофлота», на котором сложно оформить электронный билет, потому что очень часты сбои. Потом идешь в офис, а там дополнительный сбор в 800 руб. за каждый билет.

– Если быть точнее, сбои в системе бронирования билетов «Сейбр». Проблема в том, что большинство контрактов «Аэрофлота» заключены не в его пользу, т. е. они не дают нам возможность предъявлять какие-то санкции. У нас было зависание сайта до трех суток. И ничего не могли сделать! Серверы находятся в Далласе, менеджеры там же: у нас день, у них ночь, местный представитель не уполномочен. Сейчас все эти бредни закончились. В Москву приезжали два топ-менеджера компании «Сейбр». Мы взяли перерыв на два месяца: если не будут устранены замечания, то откажемся от их услуг и объявим конкурс на нового поставщика услуг. Радует, что нам удалось добиться неустойки за плохое качество работы – $80 000. Мы также выдвинули условие, что за сбой по техническим причинам свыше трех часов «Сейбр» платит. Компания нам компенсирует неудобства, а мы, в свою очередь, пассажирам. А с октября будет запущен новый сайт – удобный в пользовании, быстрый, современный. Я вам это обещаю лично.

– Как менеджмент «Аэрофлота» контролирует уровень сервиса на борту, кроме «книги жалоб»?

– Услугами «Аэрофлота» пользуюсь я и мои заместители. Никто меня не обязывает летать «Аэрофлотом». Это моя личная позиция: весь сервис я должен испытывать на себе. Недавно с семьей был в отпуске – взял билеты на «Аэрофлот», хотя мог бы купить дешевле в другой компании, в которой имею большие скидки.

– Но ведь обслуживающий персонал знает, кто вы такой, поэтому наверняка постарается.

– Меня вычислить несложно. Понятно, что для меня стараются все лучшее сделать, показать товар лицом. Но если сервис такого уровня возможен для меня, значит, он такой в принципе возможен. Вот это я и буду требовать со всех. Призываю моих друзей и знакомых летать «Аэрофлотом», а потом делиться впечатлениями. Один известный человек написал: лечу из Москвы в Петербург, девушки – блеск, питание – шик, буду летать только «Аэрофлотом». Привлекаем и специальных людей – так называемых скрытых пассажиров. Они наблюдают, все записывают, а потом нам докладывают, что происходило на борту, какие были нарушения. Мы очень много уволили бортпроводников за грубое отношение к пассажирам. И не надо мне потом объяснять, что попался дурак да сам виноват.

Пассажир всегда прав! На нескольких наших рейсах побывал и инструктор «Сингапурских авиалиний» – эта компания считается лучшей в мире по качеству обслуживания. Его оценка такая: в целом мы обслуживаем на твердую тройку с плюсом. Есть ряд недостатков, но они легко устранимы. Например, мы очень быстро обслуживаем при подаче питания на дальних рейсах, совершенно не общаемся с пассажирами, а «чай, кофе?» им уже недостаточно. Всё потому, что уровень знания английского языка невысок. Суета есть небольшая на борту. Салфетки, которые должны быть горячие и влажные, почему-то сырые и холодные...

Для повышения квалификации 14 бортпроводников «Аэрофлота» ездили в Сингапур. Надеюсь, что они будут носителями новых знаний. Кстати, о стажировке наших ребят в «Сингапурских авиалиниях» договаривался председатель правления Сбербанка Герман Греф, за что я ему очень благодарен. У него хорошие личные связи в Сингапуре, я попросил, и он помог.

– С кредитами так же помогает?

– Они пока нам не нужны.

– Как получилось, что вы совмещаете работу в наблюдательном совете ВТБ и руководство «Аэрофлотом»?

– Меня выдвинуло государство в наблюдательный совет ВТБ еще до «Аэрофлота».

– А статус в ВТБ помогает вам как гендиректору «Аэрофлота»? Например, получить кредиты подешевле, на более длительный срок.

– Это неправильная позиция. Члены наблюдательного совета, наоборот, заинтересованные люди, поэтому им сложнее привлечь деньги.

– Акций ВТБ у вас нет?

– У меня нет акций публичных компаний.

– То есть живете на зарплату? Вы говорили, что зарплаты в «Аэрофлоте» нерыночные – и ваша тоже?

– На мой взгляд, да.

– А вопрос зарплаты не поднимали, когда вас приглашали?

– Нет. Другие задачи стояли.

«Собираемся улучшить гардероб бортпроводников»

«Я прошел курс молодого бойца, чтобы понять технологию. На симуляторе заходил на посадку в Хитроу. Говорят, круто заложил, но тем не менее справился. Затем как член экипажа совершал рейс из Москвы в Петербург и обратно. В пять утра встал, поехал на инструктаж. Сидел в кабине пилотов: слушал, наблюдал. Нагрузка на экипаж, конечно, серьезная, а лететь всего 1 час 10 минут. Во время полета никаких перекусов, только разговоры с диспетчером. Когда приземлились – накормили. Кстати, еда пилотов гораздо скромнее, чем в бизнес-классе».

«Решение о переходе из АФК «Система» в «Аэрофлот» я принимал со всей семьей. Это коснулось каждого, потому что материально я сильно потерял при переходе. Но все единодушно приняли решение, что мне нужен адреналин. Моя семья никакого бизнеса не имеет. Моя жена – домохозяйка, воспитывает дочь, ей девять лет. Старший сын работает менеджером в одной из российских компаний, младший учится в Великобритании».

«Собираемся улучшить и гардероб наших бортпроводников. Психологи утверждают, что цвет их формы вызывает отторжение. Да и нет единого стандарта: есть форма «с косичкой» и без нее, есть в крапинку. Смотрели форму крупнейших перевозчиков. Мой сын прислал из Англии потрясающий ролик компании Virgin Atlantic, в нем стюардессы в ярко-красной форме выглядят как профессиональные модели. Мы уже провели конкурс среди 40 дизайнерских агентств, победило одно. Понравилось несколько вариантов формы: в одном преобладают алый и оранжевый цвета, в другом – бежевый. Сейчас мы проводим вторую часть конкурса – выбираем, где шить. Если мы раньше шили непонятно где и нам одежду поставляли через 3–5 месяцев, то сейчас условия конкурса такие: предприятие только в России, срок исполнения заказа – три недели».

Фотография

Савельев говорит, что увлекается фотографией с 8-го класса: «Тогда мне мама подарила фотоаппарат «Смена-6». Люблю снимать старинные города, много репортажных фото. Снимаю везде, где бы ни находился. Пять раз в неделю я занимаюсь фитнесом. Читаю художественную литературу, считаю, что креатив можно только там подхватить».