Взгляд изнутри: Кризис позволяет занять новые ниши

– Ваш банк успел подготовиться к осеннему падению рынка в 2008 г.?

– Фактически кризис для банкиров начался в 20-х числах октября 2008 г., но первые признаки мы заметили еще в начале лета: тогда спрос на кредитные продукты уменьшился в два-три раза. За девять месяцев 2008 г. кредитный портфель банка вырос на 64%, или на 22,5 млрд руб. А за девять месяцев 2009 г. уменьшился на 12,9%, или на 8 млрд руб.

Но в этом есть плюс – клиенты перестают смотреть на банк только как на кормушку. Начали серьезнее думать о будущем вообще и о том, как сохранить сбережения, в частности. В 2009 г. основной прирост в «КМБ банке» показали не кредитные продукты, а вклады и дебетовые карты. Объем остатков на счетах вырос в три раза. Объем клиентов, открывших у нас дебетовую карту и расчетный счет для перечисления зарплаты, за те же девять месяцев 2009 г. увеличился практически в 10 раз. На текущий момент зарплату в КМБ переводит около 20 000 клиентов.

– Как быстро были приняты меры для стабилизации ситуации?

– Замечу, что такая ситуация для нас была во многом выгодной. «КМБ банк» стал перестраивать бизнес, когда вошел в международную группу «Интеза Санпаоло». То есть по банковским меркам мы всего два года в розничном бизнесе, а встряска рынка позволяет новым игрокам сделать скачок в развитии и занять новые ниши. С одной стороны, надо было быстро принять меры для управления рисками, с другой – сделать агрессивные ходы, чтобы привлечь новых клиентов и вывести на рынок новые продукты. Риски в первую очередь были связаны с вероятным ростом просрочек по кредитам. Мы стали проводить проактивный мониторинг. Менеджеры выезжали к клиентам узнать, как обстоят дела. В октябре мы сразу же предложили несколько схем реструктуризации задолженности как для физических лиц, так и для юридических. Была введена система продажи квартиры из-под залога при договоренности с клиентом. На руку нам сыграло и то, что мы изначально не выдавали кредитов в валюте для физических лиц. Все эти меры оказались действенными. В целом по банку на сентябрь просрочка составила всего 3,3% по всему кредитному портфелю.

При этом мы ни на один день не останавливали выдачу новых кредитов, но система скоринга стала строже. Были пересмотрены процессы по возврату долгов. Работать с клиентом мы начинаем заранее, а не когда «ему уже плохо». За пять дней до очередного платежа каждому клиенту приходит напоминание из колл-центра – мы стараемся узнать, все ли в порядке и будет ли платеж осуществлен в срок. Если заранее известно, что могут возникнуть проблемы, есть время для выработки приемлемого решения.

– Какие действия были предприняты для укрепления позиций на рынке?

– С конца октября мы начали готовить банк к развитию в условиях кризиса. Определили четыре основных пункта для построения бизнес-модели банка. Главное же, что произошло с банком за год, – это переход от стратегии product driven к customer driven. Новая модель основана на четком определении клиентского сегмента и уникального предложения для клиента в этом сегменте. Мы приняли решение сфокусироваться на сегменте Affluent (состоятельный – англ.). Это узкий рынок. По исследованию «Комкона», из всего населения России от 16 лет и старше клиенты категории Affluent составляют около 10% . Наши продукты и сервисы учитывают именно их потребности. Но в рамках зарплатных проектов мы работаем и с другими категориями клиентов. Для себя мы определили их как Family (семья – англ.) – они являются сотрудниками наших партнеров по SME и корпоративному бизнесу.

Во-вторых, мы определили, что в части розничного бизнеса для нас важно формирование комиссионного дохода, который позволяет выстраивать бизнес стабильнее, не зависеть настолько от колебаний ставок на рынке. В-третьих, запустили несколько новых направлений. Начали внедрять систему CRM (Customer relationship management). На развитие этой программы не было сокращено ни рубля. В сентябре начали продавать новый продукт «КМБ Uno», созданный при поддержке материнского банка «Интеза Санпаоло», который дает прямое поручительство о 100%-ной гарантии вклада вне зависимости от его размера. Мы увидели, что клиентам важны гарантии не только на 700 000 руб., которые дает государство, а на всю сумму вклада. Ведь многие под кризис успели вывести деньги с рынка и нуждаются в надежных каналах для инвестиций. К примеру, за девять месяцев 2009 г. объем депозитов увеличился на 91%.

Четвертая составляющая бизнес-модели – создание прозрачной системы отчетности. Мы составили общую базу данных, которая позволяет видеть онлайн-отчеты по всем клиентам, видеть, какими продуктами и сервисами клиент пользуется и как часто.

– А когда была задумана программа?

– Эти идеи изначально были заложены в стратегию развития розничного бизнеса, но в более отдаленной перспективе. Кризис нас встряхнул и заставил искать нестандартные решения, работать и думать быстрее.

– Неужели программа развития реализовывалась без сокращений?

– Не совсем. Если в 2008 г. мы открыли 30 новых отделений банка, то в 2009 г. только четыре, хотя и был запланирован активный рост. Когда рынок упал, было принято решение приостановить инвестиции в региональное развитие. Но как только мы увидим первые признаки стабилизации – темпы экспансии вырастут. Тем более сейчас затраты на открытие новой точки снизились. Стоимость аренды упала в среднем на 30%, расходы на ремонт – на 10–15%.

Безусловно, общие затраты сократились на 5–10%, в частности за счет снижения арендной ставки и выбора новых поставщиков услуг. Мы провели и оптимизацию бизнес-процессов, закрыли ряд неэффективных точек старого формата. В связи с этим некоторые сотрудники покинули банк. Но работа по программам обучения и развития сотрудников остановлена не была. Летом 2009 г. стала действовать программа оценки потенциала сотрудников (Assessment Center), которая позволяет предлагать индивидуальные программы развития.

Экономическая ситуация, конечно, оказала влияние на уровень зарплат, но социальный пакет «КМБ банка» был сохранен. Каждый сотрудник получает от банка программу добровольного медицинского страхования, льготные страховки для родственников, действуют программы кредитования. Тем, кто много ездит и постоянно общается с клиентами, оплачиваются расходы на сотовую связь. Для детей сотрудников была организована поездка в летний лагерь «Интезы» в Италии, действуют программы премирования.

В плюс

в три раза увеличился объем остатков на счетах на 91% увеличился объем депозитов 3,3% размер просроченной задолженности

В минус

на 12,9% уменьшился кредитный портфель вместо запланированных 30 открыто 4 новых отделения на 10% сократились общие затраты