Клуб финансистов: Cложная траектория

Сокращая персонал, компании стали больше уделять внимания автоматизации бизнес-процессов: «Росгосстрах» начал автоматизацию еще в начале 2008 г., но после кризиса пришлось ускорить процесс. В итоге количество сотрудников финансового профиля сократилось с почти 5000 человек до чуть более 1000, рассказала вице-президент по финансам «Росгосстраха» Елена Мякотникова. Такая задача по-научному не решалась, зато помог волевой метод, вспоминает она, добавляя, что масштабные сокращения и автоматизация дались непросто эмоционально, и в другой раз Мякотникова не хотела бы оказаться в этой ситуации. Но возможности для оптимизации у компании еще есть: некоторые процессы до сих пор не полностью автоматизированы. Региональные офисы компании, понимая, что автоматизация означает дальнейшее сокращение людей, сопротивляются ее введению. В других местах, где в кризис прошли сокращения, напротив, приветствуют автоматизацию, добавляет Мякотникова.

Мосеев считает практику реструктуризации долга порочной. «Мы ждали в этом году сделок M&A на авторынке, но этого не произошло, – сетует Мосеев, – собственники лежащих на боку компаний называют завышенные цены, потому они помнят совершенно нереальные сделки в прошлом году. Они уверены, что через полгода рынок снова начнет расти и компании будут стоить сотни миллионов долларов. Может быть, банки пересмотрят свою стратегию и начнут, как Альфа-банк, банкротить тех, кто не может обслуживать долг, а не давать им все больше и больше», – надеется Мосеев, компания которого в кризис стала «жестко контролировать должников, доходили до судебных разбирательств и полностью перешли на предоплату, за исключением очень редких клиентов».

Группа компаний «АвтоСпецЦентр» (дилер Audi, Nissan, Skoda, Infiniti) пережила кризис благодаря оптимизации расходов, констатирует финансовый директор Олег Мосеев. Еще в августе 2008 г. компании пересмотрели свое отношение к товарным складам, начав распродавать их и ограничив максимально возможный запас 1,5-месячным объемом продаж, в итоге оборачиваемость складов выросла с 7,2 до 9,8, при среднем показателе в отрасли – 6, по информации Мосеева. Дебиторскую задолженность сократили на 20%, высвободившиеся $23 млн пошли на погашение валютных кредитов, что смягчило последствия девальвации. Оборот компании за девять месяцев 2009 г. оказался больше, чем за аналогичный период прошлого года, отношение чистого долга к EBITDA снизилось с 2,2 до 1,1 и это при падающем рынке автопродаж.

По результатам интерактивного опроса PricewaterhouseCoopers «Управление эффективностью деятельности компании» (2009 г.), около 60% компаний оказались подготовлены к кризису на среднем уровне, еще 21% – плохо и только 17% (меньше чем каждая пятая компания) – хорошо.

До кризиса не требовалось заниматься вопросами повышения эффективности и оптимизации: прирост оборота на 35–40% в год решал любую проблему, напомнил на конференции «Клуб финансовых директоров», прошедшей в рамках «Финансового форума России», вице-президент издательского дома «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп» Людмила Смирнова. Когда первый кризисный шок прошел, бизнес занялся эффективностью, констатирует финансовый директор «Азбуки вкуса» Виктория Лубнина.

Оптимизация и автоматизация

В большинстве случаев эффективность начинается с оптимизации расходов. В «Азбуке вкуса» было принято волевое решение снизить затраты на персонал, поскольку в структуре себестоимости это единственная статья, которая дает какой-то эффект, рассказала Лубнина: конечно, компания боролась и за сохранение арендных ставок на докризисном уровне в рублях, но это не всегда было возможно и не зависело от компании, поэтому основной упор делался все-таки на штат. «В магазинах произошло 5%-ное сокращение, в офисах – 50%-ное, – перечисляет она, – людей стало меньше, зато у них появилась мотивация к повышению собственной производительности и автоматизации процессов».

Тем не менее в среднем доля расходов на персонал после кризиса в российских компаниях выросла. Эксперты российской консалтинговой компании Axes Management выяснили, что под сокращения подпали в основном не самые высокооплачиваемые рядовые сотрудники, однако прибыль компаний снизилась, что и дало общее увеличение расходов на персонал (в производстве – с 14,2% в 2008 г. до 15,4% в 2009 г., в рознице – с 7,5% в 2008 г. до 8% в 2009 г., в телекоме – с 12% в 2008 г. до 14% в 2009 г.).

В целом, по результатам исследования PricewaterhouseCoopers «Управление эффективностью деятельности компании», проводившегося с сентября 2008 г. по январь 2009 г. (опрошено 400 крупных и средних компаний сектора энергетики, финансов и некоторых других из 22 стран Западной и Восточной Европы, российские составили около 8% от общего числа), около 68% времени российские компании тратят на сбор данных и на то, чтобы их «вычистить». Очень много времени уходит на механическую обработку той информации, которая поступает от дочерних компаний. В результате мало времени остается на анализ данных.

Основное недовольство российских компаний вызывает несвоевременность предоставления информации, уровень автоматизации и неудобство при получении различных отчетов. Последним показателем довольны только 4% российских компаний.

Учет и контроль

В январе 2009 г. компания «Комплексные энергетические системы» (КЭС) запустила проект «Казна» по централизации контроля за казначейскими операциями. Это позволило научиться использовать операционную ликвидность, чтобы минимально обращаться к кредитованию и жить с минимальными остатками, рассказал на конференции и.о. старшего вице-президента по экономике и финансам КЭС Алексей Закревский. Другой важный момент – история транзакций, говорит он: теперь можно отследить, кто какие платежи авторизовал.

У «Росгосстраха» было 3500 банковских счетов, за год их сократили до 1000, следующая цель – 500. Все исходящие платежи в «Росгосстрахе» уже централизованы, на очереди входящие, продолжает Мякотникова: как следствие, компания сократила время предоставления отчетности до 45 дней, хотя «мы отдаем себе отчет в том, что нужно на 15-й».

Время – больше ценится в кризис, соглашается замгендиректора по финансовым и административным вопросам «СТС Медиа» Борис Подольский: достоверная информация – главный ресурс, потому что на ее основе принимаются решения. Особенно важно это для компании, торгующейся на NASDAQ, подчеркивает Подольский. В кризис в компании выросла общая потребность в коммуникации и со стороны совета директоров, и со стороны сотрудников, в том числе из-за сокращения персонала, рассказывает он. Чтобы решить проблему, «мы существенно увеличили степень вовлеченности и сотрудников, и поставщиков, и инвесторов, и были открыты для всех».

Издательский дом «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп» начал вводить систему внутреннего контроля еще в 2007 г., хотя особенных предпосылок для этого не было, говорит Смирнова. «Наш акционер говорил: «Пусть воруют, главное, чтобы мне оставалось». В рамках системы мы унифицировали учетную политику и сроки отчетности, потому что хотели избежать мошенничества, создать систему управления рисками, а также получать достоверную и прозрачную отчетность», – объясняет она. «Сейчас мы получаем отчетность на 3-й рабочий день. Когда система вводилась, задачи повышения эффективности не стояло. Но в кризис этот задел позволил нам выйти по прибыльности фактически на уровень 2008 г., хотя объемы реализации снизились», – говорит Смирнова.

Если до кризиса большинство компаний развивались высокими темпами, иногда пренебрегая падением рентабельности, то сейчас подходы изменились, заключает Лубнина: бизнес стремится к эффективности. Тем более что кризис еще не закончился – судя по прогнозам, многие компании еще могут упасть, не исключает Мосеев, и не все доживут до выхода из кризиса.

Заемное финансирование и банкротства

Главная проблема предпринимателей – недостаток спроса, по данным ежемесячного опроса ассоциации «Деловая Россия»: из 700 предпринимателей об этом заявили 61% опрошенных. Вторая по значимости проблема – нехватка оборотных средств (46%).

Процесс реструктуризации долга еще не закочен, считает партнер PwC Сергей Базоев. Но в некоторых случаях у компаний существует большой потенциал снижения финансовой нагрузки за счет операционной реструктуризации, например вывод или продажа непрофильных активов, добавляет он.

У «Азбуки вкуса», несмотря на кризис, не произошло падения продаж, во всяком случае в рублях у компании рост на 7%, по словам Лубниной. Поэтому компания вынашивает дальнейшие планы по развитию и ей нужны длинные деньги. «Сегодня мы отказались от услуг лизинговых и факторинговых компаний. Работая только с банками, мы пытаемся организовывать между ними тендеры, доказывая, что мы не самые плохие заемщики, и улучшая условия кредитования. Мы не ограничиваем себя в инструментах. В лондонском офисе ЕБРР мы получили кредит на девять лет с льготным периодом 2,5 года по ставке LIBOR +3,5%. Причем на момент подписания соглашения у нас не было отчетности по МСФО. Наши акционеры отказались в качестве залога отдать пакет акций, но кредит все равно в полтора раза больше, чем цена заложенной недвижимости», – рассказала Лубнина.

Тенденции изменились, и бизнесу потребуются дополнительные финансовые ресурсы. И здесь способность специалистов максимально быстро организовать финансирование станет одним из факторов успеха, говорит Мосеев. «Главное, что мы должны для себя понять, – это то, что никогда нельзя забывать об эффективности. Даже когда рынок бешено растет, необходимо понимать, что завтра ситуация может поменяться и вместо +60% за год ты получишь падение на 60%, как сейчас фактически и происходит в автобизнесе. Выживает в сложные времена только тот, кто прагматичен и эффективнен», – говорит он.

Сейчас можно сказать, что, с нашей точки зрения, кризис даже сыграл позитивную роль, заставив за год провести преобразования, до которых в обычное время вряд ли дошли бы руки, делится Алексей Закревский из КЭС.