Советы консультанта: Как умирают хорошие компании
Говорят, что в кризис выживают только сильнейшие. Но мы видели, и не раз, как уходили из бизнеса лидеры отраслей, устойчивость которых еще недавно не вызывала сомнений. Что же приводило их к краху? Рискнем предположить, что в большинстве случаев дело вовсе не в том, что компания проиграла в конкурентной войне, а ее продукты или услуги перестали быть востребованы рынком. Гораздо чаще компании становятся жертвой опасной болезни – собственной неэффективности. А значит, причину неудач следует искать в методах управления и работе менеджеров и акционеров. Развивается эта болезнь, как правило, по одному и тому же сценарию, в котором четко просматриваются три похожих этапа.
При первых тревожных сигналах менеджмент ограничивается каким-нибудь «логичным» объяснением, стремясь успокоить акционеров, а заодно и самих себя. Я встречал совершенно удивительные словесные конструкции – например, «продажи упали, к счастью, мы закупили много товара, поэтому сможем спокойно торговать». Вероятно, руководство надеется, что конкуренты, не совершившие подобных ошибок, торговать спокойно не смогут. А то, что деньги заморожены, оборачиваемость упала и это может сказаться на работе компании в будущем, не должно, на взгляд менеджмента, пока никого волновать. В другой компании отчетность (под разными, исключительно техническими предлогами) не представлялась акционерам более полугода, а когда все-таки была подготовлена, то смотреть уже было не на что.
Если проблема не решается сама собой, менеджмент закатывает рукава. Быстро находятся виновные: и в отделе продаж, и в отделе закупок. Акционеры начинают получать регулярные отчеты о проделанной работе и успехах, пусть пока маленьких. Но задачи, связанные с анализом ситуации, переосмыслением деятельности, откладываются на потом. Ведь сложно остановить проекты, к которым у руководства выработалась привязанность, признать собственные ошибки, взять ответственность за неверно нанятых и расставленных сотрудников. «Большая картинка» затуманивается в больших клубах мелкой операционной деятельности.
Время идет, реальные проблемы бизнеса не решаются и, значит, усугубляются: покупатели переключаются на другие каналы, поставщики ужесточают условия, проедается рабочий капитал. Даже если акционеры, отошедшие было от бизнеса, возвращаются, чтобы «порулить», и даже решаются на то, чтобы поменять менеджмент, спасти компанию на этом этапе крайне непросто: доверие к ней подорвано, для дальнейшей работы требуются инвестиции и пополнение рабочего капитала. Без радикальных шагов и «глубоких карманов» акционеров и надежных партнеров, как правило, спасти бизнес не удается.