Аналитики: Российский автопром: «паук» или «спутник»?

IHS Automotive

Подразделение американской информационной корпорации IHS. В IHS Automotive работает 100 автомобильных аналитиков.

Представляется, что в данный момент российская автомобильная промышленность находится на распутье и может пойти по одному из двух возможных путей. Она может интегрироваться в глобальную автомобильную промышленность – я называю этот вариант «роль паука», т. е. центрального участника сети. Либо она может стать изолированным рынком с внутренними производителями, которые большей частью удовлетворяют только внутренние потребности и представляют собой лишь спутники глобальной автомобильной промышленности. Отсюда и происходят две гипотезы – модель «паука» или модель «спутника».

Если рассмотреть мир автомобильной промышленности, то можно увидеть, что это не один, а много миров. И они развиваются с разной скоростью и в разных направлениях. Если взглянуть на развитые, проверенные рынки, то в целом роста не наблюдается. В то же время эти рынки в настоящее время находятся в процессе технологической революции. Затем существуют новые рынки, которые очень и очень активно растут, но обладают, как правило, низкой покупательной способностью, которая только набирает силу. Проблема в обоих случаях – обе модели требуют крупных инвестиций. Не получится зарабатывать деньги, используя одну модель, и тратить их на другую или наоборот – обе они требуют свежих инвестиций. Третья гипотеза, которую я хочу представить: не существует единого рынка поставщиков, а рынок поставщиков автомобильных компонентов сам по себе имеет очень сложную структуру. Быть поставщиком означает не только изготовление компонента и продажу его автозаводу, но еще и много другое. И применяемые стратегии очень отличаются друг от друга в зависимости от позиции и функции конкретного поставщика на рынке.

До 2011 г. большая часть роста БРИК приходилась на Китай и Бразилию, и теперь мы очень рады видеть, что Россия тоже двигается вперед довольно уверенно. Общий рост – 11 млн автомобилей дополнительного спроса. Только подумайте об объеме инвестиций! Мы говорим об объеме в 1 млн автомобилей здесь и 11 млн машин в глобальном масштабе – это миллиарды инвестиций, которые надо привлечь компаниям.

Если вы менеджер глобальной автомобильной компании, куда вы будете вкладывать деньги? Будете ли вы вкладывать их в уже известные вам рынки? Будете ли вы вкладывать деньги в рынки стран, еще вам не знакомых, но обещающих успех? Или же вы вложите их в страны, рынки которых вам некоторым образом знакомы, но требуют пристального внимания? Думаю, интересные перспективы для России как для государства, так и для отдельных экономических зон в других странах. Но существует конкуренция, и это конкуренция за деньги, за инвестиции, за технологии.

В паучьей сети: и экспорт, и импорт

Когда люди покупают автомобили, откуда эти автомобили приходят? В 2010 г., когда кризис еще не закончился, наибольший чистый поток реализуемых автомобилей в мировом масштабе поступал из Японии и Южной Кореи в Северную Америку: 2,5 млн новых автомобилей поставляется через Тихий океан. Затем рассмотрим Европу – а мы берем на себя смелость и включаем Россию в Европу. Из Японии и Кореи поставляется 1,2 млн автомобилей. Это не все продаваемые японские и корейские марки, но это автомобили, которые физически погружаются на морские суда или поезда и отправляются в места назначения. Другой важный поток – из Европы в Северную Америку, а также Японию и Южную Корею. Это в основном автомобили класса люкс, но тем не менее поставляются они в большом количестве. Это пример модели «паук». Если вы намереваетесь принять участие в сети, то это участие всегда имеет двусторонний характер: вы импортируете и экспортируете, и одно является уравновешивающим условием другого. Если вы убираете одно, то и второе не сможет удержаться, и вы становитесь «спутником».

Автомобильная архитектура вместо платформы

Платформы умирают, и им на смену приходят так называемые архитектуры. Архитектура представляет собой более или менее технологическую ДНК. Она не просто называет компонент, а говорит вам, как собрать вместе отдельные компоненты. Это становится очень важной проблемой, и, например, новые архитектуры VW имеют очень много различных типов осей, рулевых механизмов, трансмиссии, двигателей, которые все еще являются представителями одного семейства, поскольку используют те же соединения. Это станет еще одной проблемой для производителей автокомпонентов, потому что они больше не смогут рассчитывать на использование одного и того же компонента в большом количестве автомобилей одной платформы или даже большим количеством автозаводов. Соединение останется прежним, но компоненты могут быть какими угодно.

300 000 машин – очень много

Средний объем производства автозавода в 2003 г. был всего 106 000 машин, это была отчасти причина кризиса в автомобильной промышленности: заводы имели слишком незначительные объемы производства. Мы здесь не учитываем год кризиса, поскольку ситуация тогда была нестабильная, и рассматриваем рост до 150 000 единиц как общемировое среднее. Средний объем выпуска автозавода увеличится до 146 000 единиц в 2013 г. И когда в России требуют производить 300 000 единиц, вы понимаете, что это очень амбициозные количества даже по мировым стандартам. Это в 2 раза больше, чем объем для среднего завода по миру, таким образом, необходимо применять регулирование, которое должно обеспечивать очень стабильные условия, поскольку внутренний рынок – любой внутренний рынок, – как правило, не потребляет такое количество автомашин.

Глобальные вызовы для поставщиков

Что поставщику делать в условиях кризиса? Прежде всего необходимо действовать решительно. Без сомнений. Кризис вернется. Принимайте жесткие решения, но и следуйте им. Для этого необходимы стабильные условия выполнения решений.

Финансирование имеет ключевое значение. Вам необходимо получать деньги откуда-нибудь и как-нибудь. Подходят как залог имущества, так и заем и кредит. Банки здесь ваши союзники, и некоторые поставщики забыли об этом в кризис. Я понимаю, что получение доступа к капиталу является серьезной проблемой. К сожалению, эта проблема возникает повсеместно. Речь идет не просто о производстве, но и о деньгах. В кризис вы можете обнаружить, что ваша структура менеджмента действует неэффективно в отношении изменений. Адаптируйте систему. Необходимость в изменениях никуда не исчезнет, поэтому вам необходима структура менеджмента, которая может обеспечивать возможность постоянного изменения и может меняться сама. А изменение в структуре менеджмента – очень сложная задача, но это является частью обучения. Изменения затрагивают не только то, что вы делаете, но также как вы это делаете вплоть до уровня членов совета директоров. Снижайте избыточные мощности производства. Это важно, поскольку рост не всегда означает успех. Например, вы построили новый завод со слишком большими возможностями, и вы надеетесь задействовать все его мощности. Подобная политика требует очень точного регулирования. Излишние мощности могут иметь фатальное значение, если дела идут не очень хорошо.

Приобретения. Занимайте активную позицию в этом отношении. Если кто-нибудь продает завод, если что-то появляется на рынке, старайтесь оказаться покупателем, а не покупаемой стороной.

И наконец, глобальный характер действий также имеет ключевое значение. Поскольку мы сейчас находимся в таких условиях, вот еще один аргумент в пользу модели «паука»: глобальный характер означает глобальную сеть, при этом осуществлять контроль гораздо сложнее, гораздо сложнее управлять, если отдельные заводы управляются в частном масштабе.

Смена ролей

Поставщик, который работает напрямую с автозаводом, называется поставщиком первого уровня. Он взаимодействует непосредственно с автозаводом. Ему достается все давление со стороны клиента. Он вынужден проводить все жесткие переговоры. В случае несоответствия качества все проблемы возникают у него. Поэтому вам необходимо определить необходимость непосредственного общения с автозаводом. Некоторые поставщики решают, что они не хотят общаться с клиентами напрямую. Они возвращаются на второй уровень. Они договариваются с другими поставщиками и вместе поставляют компоненты системному консолидатору, чтобы тот, в свою очередь, брал на себя ответственность взаимодействия с автозаводом. Возникает вопрос: готовы ли вы и имеете ли вы возможности для выполнения разработки для автозавода, которую автозавод сам выполнять не хочет? Он не хочет ее выполнять, потому что это слишком дорого или сложно. Вы думаете, вы умнее вашего клиента? Здесь еще одно политическое решение: решайте стать системным консолидатором, только если вы уверены в том, что вы умнее вашего клиента. Потому что автозаводы любят умных поставщиков – они берут на себя большую часть инвестиций. Также существуют поставщики третьего уровня. Обычно поставщики третьего уровня изготовляют очень небольшие детали или предоставляют сырье. Довольно интересно, что в общем масштабе автозаводы начинают производить компоненты для других автозаводов. Таким образом, как поставщик первого уровня, вы работаете в условиях жесткой конкуренции, поскольку вашими конкурентами являются другие автозаводы.

Сотрудничество или конкуренция

Иностранный поставщик, приходящий на российский рынок, должен принять решение: использовать уже существующие мощности, т. е. найти партнера, или же создавать мощности заново, конкурируя со всеми. Конечно, решение должно быть принято и с российской стороны – конкурировать или сотрудничать. Например, в случае с новым заводом PSA, созданным как российская технологическая компания, нужно ли мне связываться с PSA напрямую и сообщать о том, что я могу поставлять, или нужно выяснить, кто является предпочтительными поставщиками для PSA, договориться с ними и вести переговоры с PSA вместе? Может быть применена любая из этих стратегий. Вопрос в том, какая из них более эффективна.