Игроки: Сохранить российские компетенции

Так как мы являемся и потребителями, и производителями автокомпонентов и локализуем часть у себя, я бы хотел сказать, что нужно сделать для того, чтобы быть конкурентоспособным отечественным производителем. Мы начинали с тяжелого момента – я пришел в конце 2008 г. Наши главные потребители ругались, как только могли, на качество наших двигателей. Сейчас они даже приезжают у нас учиться – это и МАЗ, и «Ростсельмаш»... Как это было тяжело, я не буду рассказывать, но путь абсолютно одинаковый: компетенции, внутренние практики очень понятные и ясные. Решение можно купить, а можно у себя сделать – люди будут верить в свою компетенцию. В России многие специалисты потеряли уверенность в себе, они говорят: «Там всегда лучше». Я не буду говорить, что там лучше все, там просто технологичнее условия, у нас 20 лет не делалось. Некоторые наши специалисты фору дадут очень сильную, но без серьезной перестройки в мозгах и фактического применения передовых методик мы никогда не будем конкурентоспособны.

«Силовые агрегаты»

Дивизион «Силовые агрегаты» группы ГАЗ объединяет «Автодизель» (ЯМЗ), ЯЗДА, УМЗ, «Нижегородские моторы», ХК «Барнаултрансмаш».

Мы очень жестко меняем свой подход. Необходимо в первую очередь внедрять на каждодневной основе всю методологию, которая присутствует в международных компаниях. Все процедуры и делегирование полномочий на рабочие места, это архиважно, но никогда не использовалось в России. Никогда. Ментально мы работали в совершенно другой индустрии. Поверьте мне, и не сразу привыкнем. Я 10 лет отработал в Ford в Канаде ведущим инженером. Все это прекрасно знаю. В Японии я работал, когда Mazda была частью Ford. Там это само собой разумеющиеся вещи. Когда вчера наши зарубежные коллеги приходили и говорили: «Мы готовы с вами работать», я вам точно скажу, что 90% внутренних поставщиков даже не представляют, что это такое. Изменение менталитета – это когда не только высший руководитель знает (а он обязан знать тенденции), но и начиная с генерального директора и кончая ключевыми руководителями. Должно быть четкое взаимопонимание между подразделениями: что делает главный конструктор, что делает главный механик, как они взаимодействуют. Вы посмотрите, что на наших предприятиях творится: один находится в одном конце, другой – в другом, в итоге руководитель даже не знает, кто за что конкретно отвечает.

Без локализации внутренних российских производителей мы никогда не сохраним свою компетенцию. Все можно сделать, когда правильно сформулирована стратегия.