Советы консультанта: Интеграция кадровика


На конференции ASTD (American Society for Training and Development), состоявшейся в США в мае 2011 г., в качестве главной мировой тенденции в области управления персоналом был провозглашен «Интегрированный HR». В чем же его суть? Сегодня большинство организаций (особенно крупных) практически не испытывает недостатка в инструментах управления персоналом. Почти у всех есть компетенции, ключевые показатели эффективности (КПЭ), регламенты управления эффективностью, инструменты учета и контроля и т. п. Но лишь у немногих лучших компаний все эти инструменты работают как целостная система, направленная на решение двух основных задач бизнеса:

на дифференциацию сотрудников (кто наши таланты? кто high performers? кто середнячки?)

на создание условий для достижения необходимых компании бизнес-результатов.

Почему не все компании достигают успеха в интеграции разных HR-инструментов, каждый из которых в отдельности уже доказал свою эффективность для бизнеса? На это есть четыре причины.

Первая связана с тем, что HR-процессы функционируют в компании внутри обособленных отделов: рекрутинга, обучения, мотивации, корпоративной культуры и т. д. По сути, причиной дезинтеграции является сам способ организации работы по отделам. Так HR, занимающийся созданием системы целей и КПЭ, не отслеживает, как система влияет на показатели вовлеченности людей, на производительность труда и есть ли вообще между ними корреляция.

Конечно, некоторые компании в последнее время практикуют подход «HR – бизнес-партнер» – за все HR-функции по отношению к определенной категории сотрудников (подбор, обучение, мотивация топов корпоративного центра или рабочих конкретного завода) отвечает один HR. Этот подход отчасти решает задачу интеграции, но связан с другими трудностями – крайне мало HR-менеджеров обладает экспертизой во всех направлениях работы с персоналом. Для развития института HR – бизнес-партнеров необходимо создавать сильные центры экспертизы, способные снабдить HR на местах необходимой информацией и методиками, оставив им задачу интеграции процессов в единую систему.

Вторая причина кроется в отношениях HR и бизнеса. Как говорят западные коллеги, HR часто «не имеет места за столом». Приглашают ли HR-директора на обсуждение бизнес-стратегии компании или его просто проинформируют о ней? Предлагает ли HR-директор пути обеспечения бизнес-стратегии людьми в нужном количестве и нужного качества? К сожалению, нет. Да и сами HR часто оказываются не готовы к этой стратегической роли.

Третья причина – отсутствие практики измерения показателей эффективности работы с персоналом. Речь не идет об измерении HR-затрат, таких, как фонд оплаты труда. Интегральные показатели эффективности кадровой службы должны быть связаны с такими вопросами, как скорость и качество заполнения вакансий, концентрация талантов в компании, текучесть кадров, уровень квалификации, производительность труда. Подобных КПЭ должно быть не слишком много и не слишком мало. По нашему опыту оптимальное количество – не более 10 на всю кадровую функцию компании. Наличие точных данных об эффективности работы HR как системы – важный шаг на пути к интеграции.

Четвертая причина связана с недостаточной автоматизацией потоков HR-данных. Оценки, полученные сотрудником при найме, не используются в целях его дальнейшего развития. Планирование обучения происходит в отрыве от оценки эффективности деятельности. Для интеграции информации между различными HR-процессами, в которые вовлечен сотрудник, необходимы умные, не избыточные, но при этом достаточные HR – информационные системы (HRIS). Проблема недостаточной автоматизации особенно характерна для крупных компаний с большой численностью персонала.

Работа над этими проблемами требует комплексного подхода. Совершенствование HR-функции начинается с оценки текущего положения. Проведите аудит кадровой функции. Для этого сначала сформулируйте немногие по-настоящему ключевые показатели эффективности HR. Оцените совершенство самих процессов и степень их интеграции друг с другом.

Смотрите на HR через призму двух важнейших для бизнеса задач: talent management (есть ли в компании люди необходимого качества? обеспечена ли преемственность?) и performance management (насколько эти люди результативны?).