Вадим Швецов: «Удачно или неудачно я женился, но точно по любви»

В 2005 г. «Соллерс», который тогда был «дочкой» «Северстали» и носил название «Северсталь-авто», заключил партнерское соглашение об альянсе с Fiat, став дистрибутором марки на территории России, а позже начал собирать ее легковые автомобили. Но настоящий успех компании принесли не легковушки Fiat (их доля на российском рынке по итогам первого полугодия 2011 г. – лишь 0,6%), а легкие коммерческие Fiat Ducato, производство которых было запущено перед кризисом, весной 2008 г. За три года в сегменте коммерческих автомобилей Fiat заняла 2-е место после группы ГАЗ (за полгода было продано 6902 автомобиля, доля – 9,1%), а в сегменте микроавтобусов Ducato даже потеснила «Газель». И тем не менее в начале 2011 г. «Соллерс» неожиданно для всех объявил о прекращении сотрудничества с Fiat и о создании СП с Ford, которое будет заниматься производством и дистрибуцией автомобилей американского бренда на территории СНГ. Зачем это было сделано и как будет устроено это партнерство, Вадим Швецов рассказал «Ведомостям».

– Вадим Аркадьевич, почему все-таки вы так неожиданно сменили партнера?

– Ничего необычного нет. Проект с Fiat не позволял нам получить долгосрочное стратегическое преимущество. Мы достаточно давно на рынке и очень хорошо его оцениваем. Нет никаких иллюзий: уровень конкуренции на рынке будет повышаться, объем в 4 млн автомобилей в год к 2020 г. будет интересен для каждого глобального производителя, и ВТО тут ни при чем. Для нас было важно получить партнера, который имел бы стратегический интерес к рынку России. Наши амбиции – это лидерство на рынке, а не просто присутствие, мы понимали, что мы должны были выбрать партнера, у которого амбиции бы совпадали. У Fiat таких амбиций не было, а одного нашего желания было недостаточно для того, чтобы добиться успеха.

У Ford довольно успешная история, он некоторое время был самым популярным брендом среди иностранных автопроизводителей и всегда рассматривал Россию как стратегический рынок. Когда мы эту тему начали изучать глубоко, цифры это подтвердили: планы у них более амбициозные, более интересный для российского рынка модельный ряд, поэтому мы договорились с ними о стратегическом партнерстве на долгую перспективу.

– Из чего вы сделали вывод, что у Fiat не было заявки на лидерство?

– Прежде всего из отсутствия модельного ряда, который удовлетворил бы рынок России. Он появился бы только к 2013–2014 гг., когда Fiat и Chrysler разработают машины на новых совместных платформах. Но при той доле рынка, которая сейчас есть у Fiat, сразу заявиться на лидерство при такой сильной конкуренции было бы очень сложной задачей. А Ford уже на рынке с очень успешными в своих сегментах моделями – в июле компания начнет производство нового Focus, это очень конкурентоспособный продукт, с которым можно работать уже сегодня. К сожалению, с продуктами Fiat можно было бы работать только завтра.

– Насколько я знаю, Fiat минимально инвестировала в Россию...

– Они вообще не инвестировали. Как и в любом бизнесе, тут должно быть четкое желание работать, но если оно не сопровождается ничем, то, конечно, очень тяжело. Менеджмент и наш совет директоров оценивали риски, и мы пришли к обоюдному решению расстаться.

– Почему Fiat так осторожно относилась к России?

– Fiat – быстро растущая динамичная компания, но у нее несколько другие приоритеты. Россия входила в число приоритетов, но не в числе первых. Они были готовы пересмотреть свою позицию, но мы не могли ждать.

– Вы их консультируете по дальнейшей работе в стране?

– Мы договорились с Fiat, что с определенного момента действуем полностью самостоятельно, и мы не имеем никакого обсуждения стратегических планов друг друга.

– Решили ли вы, когда «Соллерс» завершит собирать машины Fiat и перестанет быть ее дистрибутором?

– Пока это не определено. Мой очень осторожный прогноз – в течение следующего года мы свернем отношения и «Соллерс» сфокусируется на продуктах Ford. У нас просто не хватит ресурсов заниматься и тем, и другим. Процесс расставания идет у нас достаточно спокойно и, надеюсь, завершится по обоюдному согласию.

– Рассматривали ли вы варианты сотрудничества с другими компаниями, помимо Ford?

– Процесс поиска партнеров у нас не прекращался с 2003 г., мы – одна из компаний, которые достаточно близко знакомы и с менеджментом, и со стратегиями других глобальных автопроизводителей в России. Трудно вспомнить, с кем мы не вели переговоры. Упоминать конкретные компании было бы не очень этично. Одно могу сказать: выбирали не нас, выбирали мы. Тот путь, который мы прошли за последние годы, давал нам основания предлагать компаниям не просто сборку автомобилей, а всестороннее партнерство. Мы четко знали, чего мы хотим, а чего – нет. Если посмотреть на все наши партнерства, за исключением сотрудничества с Mitsui (вместе с «Соллерсом» создает производство автомобилей Toyota во Владивостоке. – «Ведомости»), мы занимаемся дистрибуцией, т. е. представляем марки в России. Для нас было важно, чтобы то же самое было и с нашим новым партнером – мы хотели заниматься продажами автомобилей и производством комплектующих. За эти годы мы получили компетенции по всем стадиям технологического процесса – запуск производства, технологические компетенции, продажи. У нас очень гибкая проектная команда, которая действует по принципу plug and play. Мы можем назвать точную дату, когда мы запустим производство, и никогда не ошибемся. По локализации мы тоже, наверное, одна из самых успешных команд, которая добилась в короткий срок столь высокого уровня: по некоторым модификациям Fiat Ducato локализация составляет более 50%. Это было сделано за счет различных бизнес-моделей – создания СП, лицензионного производства и т. д. Несколько лет назад мы стали активно развивать весь комплекс продаж – собственно продажи автомобилей, сервис, поставки запчастей, финансовые услуги покупателям и т. д. Кризис нас несколько притормозил, но сразу после кризиса мы опять начали это направление развивать. Все это является нашим конкурентным преимуществом и позволило нам говорить с потенциальными партнерами на равных. Когда нам предлагали: а давайте мы у вас что-нибудь пособираем – разговор заканчивался сразу же, потому что мне это не интересно. Сборочные операции не дают ни акционерам, ни компании никакой долгосрочной перспективы. Долгосрочное конкурентное преимущество создается ноу-хау и технологиями. Лично мне очень интересно заниматься research & development – тем, что связано не просто с производством, но и с созданием автомобиля. Мы отчасти занимались этим на УАЗе, но мы понимаем, что разрыв между уровнем R&D УАЗа и мировым автопромом достаточно большой. Такие компетенции можно либо купить, либо получить в рамках партнерства. С учетом того, что на рынке нет дешевых компаний, которые могут предоставить технологии, только партнерство давало нам возможности этого достичь. Проект Ford Sollers выводит нас на другой уровень – создания долгосрочной стоимости для компании, которая будет основана в том числе и на участии в создании автомобиля. Мы с Ford договорились о том, что в России создается центр, который будет создавать уникальные компетенции в рамках СП и будет частью R&D-активности глобального Ford, он станет производить продукты и ноу-хау для всего мира.

– Какие компетенции будет иметь этот центр?

– Все ключевые компетенции, которые есть у глобальных производителей, – от испытаний новых материалов, адаптации новых компонентов до собственно разработки новых продуктов и технических решений. Очень много идет споров – то ли место Россия для создания инноваций. Я никогда не дискутирую по этому поводу. Весь вопрос в людях, их знаниях и амбициях. Самый яркий пример – Boeing, у которой огромный R&D-центр в Москве, где прекрасные молодые люди создают прекрасные самолеты. Я недавно встречался с президентом Ford Аланом Мулалли, который до этого был президентом Boeing. Из нашего разговора мы пришли к выводу, что у авиа- и автопрома очень много общего. Самое главное – это то, что только амбициозные люди могут создавать такие сложные продукты, как автомобили. Каждая компания пытается построить свой автомобиль мечты, который приносил бы в первую очередь эмоциональное удовольствие своему владельцу. Подход Apple – один из лучших примеров, как это работает. Этот подход должен тиражироваться и в автопроме. Вещь должна быть красива, сексуальна и хороша во всем, просто чтобы было приятно владеть ею. И мне очень интересно этим заниматься, у меня есть драйв для этого.

– Boeing делает чуть ли не треть всех инженерно-исследовательских работ в России. Значит ли это, что и вы для Ford будете выполнять такой же объем исследований?

– Я верю в то, что инновационный путь – это выбор России. Мы не можем конкурировать в долгосрочной перспективе с Китаем по производственным издержкам, с развитыми странами огромная пропасть по производительности труда. Когда мы планируем строительство новых заводов, мы смотрим: все операции будут автоматизированы или мы оставим какие-то операции с фактором человека. Иногда говорят, что у нас дешевая рабочая сила, но это не так, автоматизация труда предоставляет возможность большого технологического прорыва здесь. Зато люди в России очень креативны, и я думаю, что Ford Sollers будет очень важной частью R&D-активности глобального Ford.

– Откуда вы возьмете этих людей? Недавно президент «АвтоВАЗа» Игорь Комаров жаловался нам, что у него огромный дефицит инженеров...

– Нужно не просто искать людей, а давать им концепцию, в которую они были бы готовы поверить. Концепция типа «давайте сделаем новый «УАЗ» способна зажечь, может быть, 20% людей, а вот «давайте сделаем глобальный автомобиль мечты вместе с глобальным Ford» – в это поверит больше 50%. Компания должна потратиться, чтобы нанять хороших людей, провести роуд-шоу для них. Эмоциональный и понятийный разрыв между Россией нынешней и Россией инновационной очень большой, и подавляющее количество людей, особенно молодых, в эту новую Россию просто не верят. Как бы ни относились к «Ё-мобилю», я считаю, что это очень позитивный проект, потому что он дает надежду, что мы в России можем сделать что-то новое. Когда появится много таких примеров, люди поверят, что этому можно посвятить жизнь, ведь для молодого человека пойти учиться на автомобильного конструктора – это очень важное решение. Наше партнерство позволяет сразу включить такого амбициозного человека в процесс, послать обучить его за рубежом и пройти там стажировку. Если мы предоставим молодым людям такие возможности, я уверен, что мы найдем необходимое число специалистов.

– Не опасаетесь, если вы обучите и воспитаете людей, а они, вместо того чтобы работать у вас, уедут в другие страны?

– Так и будет происходить, это нормально. Есть рынок, и, если ты предлагаешь конкурентоспособные условия, люди остаются работать у тебя, будучи абсолютно лояльными компании. Если люди уходят куда-то с повышением, это отлично для имиджа нашей компании, будет больше желающих работать у нас, раз мы являемся трамплином успешной карьеры.

– Ford отдал дистрибуцию по вашему настоянию?

– Нет. Слияние сетей «Соллерса» и Ford дает большую синергию, мы становимся в два раза больше по региональному покрытию, а это хорошая стартовая позиция. Кроме того, у «Соллерса» по сравнению с Ford есть преимущество по продвижению коммерческих автомобилей, мы специализировались на этом и набрали необходимые компетенции. У Ford есть надежда, что мы лучше выведем Ford Transit на рынок, и я не сомневаюсь, что у нас это получится, потому что мы четко понимаем, что, как и когда нужно делать.

– Стоимость Transit не снизится после того, как вы начнете производить его в России?

– Скажем так: он станет более конкурентоспособным за счет технологий и локализации. Мы знаем, какой уровень диверсификации здесь нужен, что можно сделать в автобусном сегменте, в сегменте комби, спецавтомобилей. Это нам позволит предложить рынку гораздо больше выбора, чем это было до создания СП.

– Будете ли вы экспортировать автомобили Ford, которые вы будете собирать в России?

– Нет, в ближайшие годы у нас вообще нет амбиций по экспорту, потому что российский рынок так динамичен, что нужно завоевать его. Мы хотим получить около 10% четырехмиллионного рынка, и это очень серьезная заявка. У нас просто не хватит ни ресурсов, ни времени, чтобы заниматься еще и экспортными рынками.

– А двигатели будете поставлять за рубеж?

– Двигательное производство создается для того, чтобы прежде всего покрыть потребности домашнего рынка. Это условия новых требований по промсборке, и эти объемы уже достаточно интересны для создания здесь производства. Мы сначала будем устанавливать российские двигатели на производимые здесь автомобили, а затем будем смотреть на новые горизонты. В любом случае мы должны показать нашу конкурентоспособность по качеству и по издержкам, и это будет очень сложно, потому что Россия достаточно удалена от зарубежных рынков потребления. Кроме того, во многих странах есть импортные пошлины на импортируемую из России продукцию. Соглашения о свободной торговле у нас подписаны не со всеми странами, в ВТО мы тоже не вступили, и это все в будущем.

– Каковы будут параметры двигательного производства и какие именно двигатели вы будете делать здесь?

– Это будет созданный с нуля завод-автомат с минимумом ручного труда, который будет располагаться в ОЭЗ «Алабуга» в Татарстане и рассчитан на производство 200 000 штук двигателей в год. В течение трех лет мы должны будем это производство запустить. До конца года мы определимся, что именно там будет выпускаться. Скорее всего, это будет семейство двигателей для различных автомобилей, поскольку производство будет гораздо более гибким.

– А судьба Заволжского моторного завода какова?

– Судьба и ЗМЗ, и УАЗа давно определена. Заволжский завод сейчас сжимается под потребности УАЗа, который будет являться его главным клиентом. На освободившейся площади мы сейчас делаем индустриальный парк и будем заниматься там локализацией комплектующих для нашего СП с Ford и других автопроизводителей. Уже сейчас на площадке нашего индустриального парка в Заволжье работают первые резиденты – это европейские производители компонентов Trelleborg Automotive, Flaig + Hommel, ведутся переговоры еще с рядом компаний. Производители компонентов хотят в России создать независимые предприятия, работающие на несколько автомобильных компаний, потому что им критически важен эффект масштаба для снижения затрат. С учетом того, что у нас есть фундаментальные компетенции по созданию техпроцессов, своя металлургия и т. д., наши предприятия могут быть для них интересными площадками. В течение года мы создадим несколько производств и на ЗМЗ, и на территории УАЗа, где будет происходить то же самое. Мы, в свою очередь, сможем утилизировать наши возможности и по инфраструктуре, и по энергетике, и по людям.

– То есть производство «УАЗов» и двигателей для них будет сокращаться?

– Производство останется примерно на том же уровне, что и сейчас, просто к нему добавятся новые бизнесы. Тут действует тот же принцип plug and play. Приходит компонентщик, мы говорим ему, где сырье, сколько электроэнергии, какова арендная плата. Он приезжает со своим оборудованием, настраивает его – и начинает работать. Производители компонентов очень осторожны и строить сами ничего не хотят. Если мы им предлагаем купить у нас что-нибудь, они скажут спасибо. Мы должны быть конкурентоспособны как компания, которая предоставляет услуги. Они будут полагаться на потребность в их компонентах со стороны «Соллерса» и нашего СП c Ford.

– Нашли ли вы уже партнеров? И какие компоненты они будут выпускать?

– Есть компоненты high tech, а есть low tech – это те, которые производятся из металла, пластика, которые привозить откуда-то дороже, чем выпускать рядом со сборочным конвейером. Поскольку у многих автопроизводителей планы выпускать в России по 300 000–400 000 компонентов, это значит, что у нас предопределено развитие компонентной базы. Все элементы интерьера, экстерьера, штамповка, чугунное, цветное литье будут производиться рядом с конвейером. С партнерами мы постоянно ведем переговоры, пока я бы не стал называть конкретные имена. Список их, я думаю, мы закроем в следующем году, потому что наши возможности по предоставлению инфраструктуры небезграничны.

– Производство «УАЗов» прекращать не думаете?

– Это нишевый бюджетный автомобиль, который может ездить везде, и это главная его ценность для клиента – за небольшие деньги он может купить автомобиль, который будет ездить везде. Можно делать суперкачественный автомобиль, но он и стоить будет совсем других денег. Мы сейчас этот баланс ищем с помощью развивающейся сети компонентов. Сейчас «УАЗ» уже на 40% состоит из импортных комплектующих из Китая, Индии, Турции, которые превращаются в крупнейшие страны – поставщики компонентов. Россия, конечно, лет через пять тоже станет крупным производителем компонентов, и тогда мы вновь переключимся на наших производителей. Сейчас расстаемся со своими традиционными поставщиками, но это конкуренция – она заставит поставщиков задуматься о своем будущем, искать какие-то партнерства. Мы бизнес никому не гарантируем.

– Насколько, на ваш взгляд, важно было принятие новых правил промсборки для стимулирования локализации?

– Правительство диктует правила игры, и, если этого не делать, рынок сам собой не организуется, этого не было ни в Китае, ни в Индии. Сформированная индустриальная политика по этому вопросу – главный стимул движения вперед по пути локализации. Мало кто может оценить, каким локомотивом на самом деле является автопром, вовлекающий и подтягивающий за собой все другие индустрии. У меня есть совсем greenfield-проект на Дальнем Востоке, и я вижу, что там сейчас происходит. Строятся новые дилерские центры, возникают банковские услуги. Автокредиты, страхование – там это была абсолютная экзотика, а сейчас начинается цивилизованный рынок. Я понимаю правительство, почему им интересно заниматься этой отраслью. Это много рабочих мест, это вызов, который очень важен для ухода от сырьевой экономики. У нас появится целая новая автокомпонентная отрасль, новые рабочие места. А с учетом 4 млн продаваемых автомобилей в год все это абсолютно реально.

– А на Дальнем Востоке вы что будете локализовывать – у вас же там небольшое производство?

– Например, электронику для автомобилей. Я не удивлюсь, если создаваемый на острове Русский университет через 10 лет превратится в российский Кембридж. Мы предоставим свою техническую базу для развития, и я уверен, что наше сотрудничество с корейскими, японскими университетами, работа с крупными корпорациями, такими как Toyota, даст крупный толчок по знаниям в данном регионе. А эти знания ведь надо где-то реализовывать, так что необходимость создания R&D-центра там очевидна. Инновационный Дальний Восток, рядом с которым находятся такие страны, как Япония и Корея, для меня – не просто мечта, а обозримое будущее. Там все будет меняться, там будет модно жить и заниматься интересной работой. Люди меняются уже сейчас, я вижу, как они работали в самом начале, когда мы запускали наше производство, и как они работают сейчас.

– А какие конкретно проекты вы там собираетесь делать?

– У нас много всяких проектов, но цель будут задавать рынки. Например, возможно производство литий-ионных батарей, которые сейчас делаются в Японии. А почему именно там? Кто мешает нам это сделать? У нас нет технологий, но можно организовать партнерство, создать СП.

– А зачем кому-то создавать партнерство, если можно сделать все в Японии?

– Последние события показали, что японцам нужно дифференцировать риски – их слишком много сконцентрировано на небольшом участке земли. Японские компании приходят в Корею, Китай. Но почему не в Россию? Нужно тут создать условия и рассказать, почему именно к нам.

– У нас, говорят, инвестклимат плохой.

– Кто это вам сказал? Никто из моих партнеров – Toyota, Ford, Isuzu, SsangYong – не жаловался мне на плохой инвестиционный климат. По-моему, только болтуны говорят об этом.

– Есть ли у вас конкретные проекты создания проектов на Дальнем Востоке?

– Есть. По соглашению о промсборке мы обязаны локализовать производство минимум 30% комплектующих, а значит, все крупные детали могут быть локализованы. Например, упаковка бампера стоит дороже, чем сам бампер, потому что это лицевая часть – если на нем минимальная царапина, это брак. Перевозить их из Кореи или Японии дорого, поэтому, если на Дальнем Востоке будет развиваться нефтехимия, будет сырье, можно будет думать о производстве таких компонентов там. Думаю, в течение 3–5 лет такие производства появятся.

– Недавно стало известно, что Mazda построит свой завод во Владивостоке. Они это будут делать в партнерстве с «Соллерсом»?

– Я ничего об этом не знаю. Mazda обращалась к нам, но о партнерстве речи не идет.

– Будете ли вы предоставлять им возможность использовать свою площадку, свой контейнерный терминал?

– Если они сделают хорошее предложение – посмотрим, но пока они такого предложения не сделали. Наша инфраструктура может выдержать еще одного партнера, но это будет именно доступ к инфраструктуре, а не создание СП. Могут быть и совместные инвестиции – например, строительство общего цеха окраски.

– Собственные мощности по производству SsangYong будете увеличивать?

– В этом месте, думаю, нет. Максимальные мощности на имеющейся площадке – не более 100 000 автомобилей в год. Больше не выдержит инфраструктура города, ведь завод расположен в самом центре Владивостока.

– На УАЗе у вас собирают довольно старые модели, как вы будете их развивать?

– Мы покомпонентно улучшаем то, что у нас есть и до внедрения «Евро-5», т. е. до 2015 г., мы будем развивать текущее семейство Patriot. Затем мы должны будем перейти на новую глобальную платформу. У нас есть одно ограничение – «УАЗ» должен остаться бюджетным брендом low cost, т. е. платформа действительно должна быть глобальной и производиться миллионами штук, иначе цена продукта тоже будет уникальная. У нас собирается 60 000–70 000 «УАЗов» в год, на этом уровне мы и должны оставаться. В ближайший год мы должны определиться с глобальной платформой, которую мы, скорее всего, лицензируем или будем совместно разрабатывать. «УАЗ» – это рамный автомобиль, а сейчас производство таких машин мало у кого осталось. Но на такие автомобили будет реальный спрос, и, я думаю, скоро все опомнятся.

– Может ли быть партнером SsangYong?

– Может.

– Что компания сможет предложить вам после ее покупки индийской Mahindra & Mahindra? Как-то изменятся после этого взаимоотношения «Соллерса» и SsangYong?

– Они изменятся только в лучшую сторону. У нас был один партнер, а станет два. Для SsangYong Россия – зарубежный рынок номер один. Сейчас здесь продается 1000 новых Actyon в месяц, в Корее – 2000. Такими темпами мы скоро догоним корейский рынок, мы останемся определяющим партнером для SsangYong. И при разработке новых моделей они в первую очередь будут учитывать потребности российского потребителя.

– Легковые SsangYong вы тоже будете собирать в России? Что это будут за машины?

– Это будет автомобиль класса C на платформе Actyon, он дополнит внедорожники марки. Нам важно, чтобы линейка SsangYong была сопоставима с линейками других корейских марок – Hyundai, Kia. Когда это произойдет, у нас будут хорошие возможности для конкуренции. Мы уже продаем больше внедорожников, чем Hyundai, всего в этом году будет продано 24 000–25 000 SsangYong.

– Непосредственно с Mahindra планируете сотрудничество по разработкам, продажам ее автомобилей в России?

– Пока мы от них никаких предложений не получали, и самой компании нужно оглядеться для формирования стратегии. Наверняка она тоже будет рассматривать российский рынок как ключевой.

– Вы за несколько лет набрали несколько партнеров, зачем столько небольшой компании?

– Мы не такие уж маленькие – вторые после «АвтоВАЗа» на рынке среди российских игроков.

– Но на глобальном уровне вы сравнительно небольшие.

– Но с большим потенциалом.

– И все же зачем вам столько партнеров? Не планируете ли вы через какое-то время прекратить отношения с кем-либо?

– С Ford у нас очень долгосрочное партнерство, я не рассматриваю возможность выхода из этого проекта. По другим проектам ситуация менее стратегическая. Мы очень заинтересованы в отношениях с SsangYong, у них очень конкурентоспособные машины для российского рынка. С Isuzu мы производим грузовики, это хоть и маленький, но очень быстро растущий сегмент и хороший прибыльный бизнес для нас. Toyota – это глобальный лидер, у которого можно учиться бесконечно, и им самим все более интересно сотрудничество с нами. Много проектов дадут нам больше опыта, а это позволит расширять наш кругозор. У нас достаточно много планов, и до конца года «Соллерс» утвердит новую стратегию. Главный вопрос – как создать долгосрочную стоимость через владение технологиями. Например, в стратегию войдет производство компонентов, что позволит создать долгосрочную стоимость для владельцев компании. Очень интересны инфраструктурные проекты. Например, тот же наш дальневосточный завод – это прекрасный инфраструктурный проект. Мы стали хорошим оператором в контейнерном, портовом бизнесе, мы умеем работать с железной дорогой. Мы оказались способными ребятами. И что для меня очень важно – команда показывает хорошие предпринимательские качества.

– Ваш бизнес представляет собой, по сути, набор партнерств. А что стратегически будет представлять собой головная компания «Соллерса»?

– Наша стратегия распадается на несколько отдельных – индустриальную, инфраструктурную стратегию. Воплощать их будут, скорее всего, отдельные юридические лица. Главная задача – иметь технологии и ноу-хау и с их помощью производить определенные продукты. Технологии эти мы будем покупать и разрабатывать сами. Как именно это будет происходить, будем ли привлекать партнеров – это мы как раз сейчас обсуждаем.

– Получается, что вы будете заниматься в том числе и логистикой?

– Транспортными, логистическими услугами, складами, контейнерными терминалами, портами.

– Но это уже смежные отрасли, мало связанные с автопромом.

– Что такое автопром? Это поток материалов, логистика, в ходе которых создается дополнительная стоимость, мы всем этим и занимались все эти годы. Уникальные преимущества здесь – технологии и R&D.

– Можете дать прогноз по вашим финансовым показателям по итогам года?

– Мы публичная компания, и я не вправе называть конкретные цифры. По итогам первого полугодия могу сказать, что мы получим EBITDA на уровне лучшего докризисного года, чуть меньше будем по чистой прибыли. А по итогам всего года, я надеюсь, у нас будут рекордные финансовые показатели.

– Какой объем инвестиций вам потребуется?

– Это зависит от того темпа, с которым мы будем двигаться. Мы извлекли кое-какие уроки из кризиса и будем внимательно следить за своим долгом. Размер наших инвестиционных притязаний будет определяться соотношением долг/EBITDA, которое не должно превышать 2,5–3 – если не считать проектного финансирования для СП, которое учитывается отдельно.

– Условия соглашения с ВЭБом вы финализировали?

– У нас сейчас проходит due diligence со стороны ВЭБа, все условия, которые принял наблюдательный совет, зафиксированы.

– Четыре года назад больше половины совета «Соллерса» заняли независимые директора, как вы тогда говорили, чтобы привнести в компанию свой опыт. Можете сказать, чем именно они вам помогли?

– Например, тем, что проголосовали против партнерства с Fiat, они категорически настаивали на этом. Это действительно независимый, работающий совет, который сильно отрезвляет менеджмент. Они оценивают каждое наше менеджерское решение.

– Вы одновременно являетесь и гендиректором, и контролирующим акционером. Насколько вам комфортно работать с таким советом?

– Очень комфортно. Крупный совладелец может где-то ошибаться, а независимым директорам все равно, кто ты, у них своя репутация, и они принимают решения, исходя из этого. И мне очень удобно, что в компании есть орган, который позволяет всесторонне оценивать наши решения.

– Вы вводите независимых директоров и в «дочки» – УАЗ и ЗМЗ. Зачем? Это же операционные компании, или они станут более независимыми?

– Это не только операционные компании, там кроме «Соллерса» есть и миноритарные акционеры, их права должны быть соблюдены. Мы хотели бы тиражировать практику «Соллерса» и в нижестоящие компании. Сейчас ужесточается законодательство по корпоративному управлению, раскрытию информации миноритариям, и независимые директора в УАЗе и ЗМЗ позволят лучше понимать те процессы, что там происходят. Тем более что бизнес этих компаний сейчас проходит стратегическую трансформацию.

– Не собираетесь покинуть пост гендиректора?

– После того, как мы сформируем долгосрочную стратегию, т. е. в течение двух лет.

– Преемника назначили, согласовали решение?

– Да, им будет первый заместитель гендиректора Николай Соболев. Я еще не согласовывал эту кандидатуру с советом директоров, но уверен, что они ее примут.

– Почему?

– Потому что он все всем уже доказал. Николай – гений. Кризис был проверкой для всего нашего менеджмента, когда все летело в тартарары, сразу стало ясно, кто чего стоит.

– Не ждете повторения кризиса?

– Я уверен в том, что он повторится. Когда точно – не знаю, но экономика циклична, и, думаю, в течение 5–6 лет это произойдет.

– Вы в компании как-то к этому готовитесь, помимо того что следите за уровнем долга?

– У нас совет директоров оценивает новые инвестиционные проекты, оценивает риски. Мы даже создали для этого специальную дирекцию по рискам. Самая главная задача – улучшение фундаментальных финансовых показателей. Ведь можно придумать прекрасную стратегию, но, если нет денег, это будут просто мечты. А мы реальная индустриальная компания, и нам нужно не мечтать, а развиваться.

– «Соллерс» во время кризиса, да и сейчас, попадает во все возможные программы государственной поддержки. Ходят слухи, что во многом это происходит из-за того, что вы удачно женились на дочери министра промышленности и торговли Виктора Христенко. Это вам действительно помогает?

– Удачно или не удачно я женился, но точно по любви. Женитьба здесь все-таки ни при чем. Если обратиться к фактам, то что получили мы и что не получили другие?

– Например, субсидирование перевозок ваших автомобилей с Дальнего Востока.

– Так выгоды имеет и «АвтоВАЗ» – ведь эти льготы действуют и для перевозок машин на Дальний Восток. И если бы «АвтоВАЗ» или группа ГАЗ построили свое производство там, они бы тоже могли пользоваться этими преимуществами. Так что никакой уникальной помощи «Соллерс» не получал. Я понимаю, что вам хотелось бы найти связь между моей женитьбой и нашими успехами, но вынужден вас разочаровать: ее нет.

– Инвестиции в не связанные с «Соллерсом» бизнесы у вас остались? Например, появлялась информация, что вы некоторое время назад стали совладельцем Челябинского цинкового завода.

– Долю в ЧЦЗ я продал во время кризиса. У меня остались различные фрагментарные доли в различных компаниях, но это финансовые вложения. Я сконцентрирован на автопроме, и все мои будущие инвестиции будут в этой области. «Соллерс» – это хорошее поле для реализации любых стратегий, которые позволяют мне и другим акционерам заработать.

– Свою долю во время кризиса, когда акции стоили дешево, вы не увеличивали?

– К сожалению, нет, у меня были другие приоритеты. Но если будет такая возможность, хотел бы это сделать.