Личный коуч: одиночество первых лиц
Каждый руководитель время от времени сталкивается с тяжелыми и сложными проблемами. В отличие от своих подчиненных он вынужден принимать единоличные решения, которые для всех в его команде носят обязательный характер. Он должен не только указать, что делать членам команды, но и взять на себя личную ответственность за последствия принятого решения. Если любой заместитель, в конце концов, может прийти к директору и попросить его о помощи, то самому директору идти некуда.
Кабинет руководителя – это последняя «линяя обороны», которая стоит на пути возникающих в компании затруднений.
Даже в компаниях с хорошо устроенной системой управления возникают ситуации, когда необходимость решения и ответственность за его последствия становятся неотчуждаемыми от первого лица. Конечно, руководитель может консультироваться со своими сотрудниками, обсуждать варианты возможного действия. Но консультироваться и перекладывать ответственность на других – это не одно и то же. Можно сказать, что роль первого лица компании требует от человека не только способности находить правильные решения, но и готовности нести за эти решения личную и неразделяемую ответственность.
Одиночество – это ситуация невозможности разделить с другими свои переживания. Возможность человека играть роль первого лица в команде полностью зависит от его способности отнестись осознанно к неизбежности одиночества, в котором принимаются решения, и к тому, что он не может переложить ни на кого ответственность за их последствия. Существуют виды деятельности, которые по своей природе предполагают такую же неразделяемую ответственность за последствия собственных решений. Например, хирург или капитан корабля. Осознанная ответственность хирурга – это готовность в случае неудачи признать личную профессиональную ошибку, а капитана – последним оставить терпящий бедствие корабль.
Принятие неочевидного решения – это творческий акт. А творчество требует одиночества. Поэтому в ситуациях, когда решение не очевидно, понятно желание руководителя остаться наедине с собой. Руководитель должен располагать правом на отстраненность, чтобы оградить себя от влияний, которые могут помешать выбору часто единственно правильного решения. И дело даже не в том, что советники могут, предлагая решения, совместить заботу об общем благе с собственным интересом. Чтобы сделать правильный выбор, руководитель вынужден искать решение проблемы, в котором (прежде всего для себя самого) возможные риски, личная ответственность и собственное представление о правильном и профессионально точном будут сбалансированы.
В советской инженерной практике была присказка «ГИП за кульманом не стоит». Если же ГИПу (главный инженер проекта) приходилось становиться за кульман (устройство для работы над чертежами), то это означало всего две вещи: или происходит действительно нечто экстренное, или ГИП – не ГИП.
Нельзя самому делать то, что для вас должны делать другие, – есть такое очень простое правило в организации любой деятельности. Если руководитель начинает выполнять функции своих подчиненных, то это всегда приводит к сомнительным результатам. Во-первых, сотрудники такую щедрость скорее всего поймут неправильно. А во-вторых, при такой «отзывчивости» руководитель неизбежно упустит проблемы, которые относятся только к его области неразделяемой и неотчуждаемой ответственности.