Как объяснить сотрудникам, за что они получают деньги
Больше половины сотрудников не ощущают свою причастность к общему делу и не понимают, за что конкретно им платит работодатель, выяснили специалисты Kenexa High Performance Institute. Работодатели в таких случаях рискуют: те, кто не видит связи между результатами и оплатой, увольняются вдвое чащеЗарплата скорее подтверждает мою позицию согласно штатному расписанию, но никак не отражает мою эффективность, говорит Андрей Медведев, исполнительный директор ГК «Промышленные силовые машины» (Ярославль).
Вознаграждение Медведева на 10% состоит из фиксированного оклада и на 90% – из части нераспределенной прибыли, которая ему полагается как акционеру.
Но при измерении результатов его труда ему, по его собственным словам, проще ориентироваться на оборот, а не на чистую прибыль: доходность бизнеса в последние два года находится примерно на одном уровне.
Рост оборота компании и доли наиболее прибыльных направлений деятельности в его структуре он сам называет основными индикаторами собственной эффективности.
Продавцам везет
Больше половины (52%) сотрудников не видят связи между оплатой труда и его результатами – к такому выводу пришли исследователи Kenexa High Performance Institute, опросившие представителей 23 стран: 10 000 американцев и по 1000 респондентов из других стран, кроме Индонезии и Южной Кореи, в каждой из которых выборка составила 400 человек. Все опрошенные – штатные сотрудники компаний, в которых работают больше 100 человек.
Знают точно, за что им платят, лишь 29% респондентов, еще 19% не смогли уверенно ответить на вопрос исследователей. Лучше всего связь между результатами и оплатой прослеживается на позициях, связанных с продажами (47%), и у руководителей среднего звена (43%). Для остальных категорий сотрудников (администраторов, супервайзеров, технических работников и работников сервисных служб) эта доля составляет меньше 30%.
Каждый за себя
Сергей Каширин, гендиректор сети Sun Fashion, торгующей солнцезащитными очками дорогих брендов, не скрывает, что такая проблема существует и в его компании. «Особенно это касается линейного персонала и менеджеров среднего звена, – говорит он. – Задача наших продавцов – сделать из каждого посетителя покупателя. Чтобы они лучше это понимали, мы устанавливаем для них план продаж и премиальный фонд на весь коллектив, но выручку делим не поровну, как это обычно делают в других магазинах, а оцениваем вклад каждого продавца. При оформлении чека на кассе сотрудник выбирает свою фамилию». Чтобы продавцы понимали свои доходы вплоть до копейки, в компании существует специальная программа, в которую люди могут вбивать личные продажи за день и тут же получать результат. В структуре совокупного дохода продавца фиксированный оклад составляет лишь 35%, причем из года в год эта доля снижается, говорит Каширин.
Чем ниже должность сотрудника, тем меньше его интересует вопрос, как вознаграждение связано с результатами труда, сказала Наталья Яковлева, основатель и руководитель ГК «Авис». Впрочем, с руководителями высшего звена тоже не все так просто. Если, к примеру, фиксированные оклады менеджеров высоки при неясных (или маленьких) премиальных, то за реализацию трудоемких проектов они будут браться с неохотой, вздыхает Яковлева.
За что ставят тройку
«У нас есть система оценки деятельности каждого сотрудника, которая называется «Диалог», – рассказывает Наталья Мамаева, менеджер отдела компенсаций и льгот «JTI Россия». – В течение года руководитель корректирует работу подчиненного с целью повышения эффективности. В конце года подводится итог по пятибалльной шкале: «тройка» соответствует 100%-ному достижению результата». После аттестации оклад сотрудника может быть пересмотрен, добавляет Мамаева.
«Связь между компенсацией и результатом для специалистов часто теряется из-за проблем роста бизнеса компании, – полагает Ольга Киблер, HR-директор Parallels в России. – Когда Parallels из коллектива в 100 человек перешагнула рубеж 700, мы заметили, что люди перестали чувствовать, что их труд ценят». В 2008 г. здесь решили проводить процедуры оценки персонала. «Они позволяют нам поощрять хороших работников и отслеживать «сотрудников-паразитов», – отмечает она.