Размеры команд гендиректоров удвоились за несколько лет

Эволюцию круга обязанностей гендиректора, а также состава и численности его непосредственной команды изучали исследователи Мария Гвадалупе из Колумбийского университета, Джули Вульф из Гарвардского университета и Хонги Ли из Массачусетского технологического института. Они проанализировали работу руководства 300 американских компаний с 1986 по 1999 г. Эти данные были дополнены статистикой Conference Board для 43 компаний за 2004–2008 гг. Несмотря на разное число компаний в выборке, статистика недвусмысленно показывает, что число непосредственных подчиненных у американских директоров с середины 1980-х гг. выросло вдвое: с пяти до десяти, утверждают исследователи.

И это далеко не единственное изменение, замеченное ими. Например, изменился состав команды топ-менеджеров: в ней стало меньше топ-менеджеров, отвечающих за бизнес-подразделения, и больше функциональных менеджеров (т. е. отвечающих за функциональные направления бизнеса, такие как финансы, маркетинг, логистику, производство, HR и т. д.). Более точно: среднее число функциональных менеджеров в непосредственном подчинении гендиректора выросло с 3,1 в конце 1980-х до 6,7 в середине 2000-х.

Кроме того, роль COO (или главного операционного директора) снизилась, теперь часть его функций зачастую выполняет гендиректор. И, наконец, изменения состава команды топ-менеджеров повлекли за собой изменения компенсационных пакетов: чем ближе топ-менеджер находится к гендиректору, тем больше его пакет, а значит, компенсации функциональных директоров возросли, а тех, кто отвечает за бизнес-подразделения, – снизились, утверждают исследователи.

Нет человека – нет проблемы

Каждой компании, даже большой, нужна правильная архитектура, утверждает Джеймс Дуайер, генеральный менеджер Ehrmann CIS. Но даже в крупной компании у гендиректора должно быть от шести до десяти подчиненных, не больше. В среднем – восемь, уточняет он. Это директора функциональных направлений – директор по управлению цепочками поставок, коммерческий директор, директор по производству, директор по финансам, директор по персоналу и т.  д. Если у компании есть развитая географическая сеть сбыта, но продукция производится в одном месте, то региональные менеджеры должны подчиняться коммерческому директору, который отвечает за общий объем продаж, утверждает он. Если же в регионах есть и производство и сбыт, то в каждом из них должен быть свой генеральный менеджер, который подчиняется непосредственно гендиректору компании, утверждает Дуайер.

Рост числа непосредственных подчиненных, по его словам, может быть связан не только с логикой бизнеса, но и с отсутствием управленческой дисциплины: если возникает проблема, можно нанять для ее решения человека, а можно проанализировать процессы – возможно, их удастся изменить так, что и нанимать никого не придется.

Концентрировать внимание

Если лет 20 назад у CEO (гендиректора) крупной западной компании в среднем было пять подчиненных, то теперь их уже 10, соглашается Игорь Салита, главный исполнительный директор группы «Рольф». Разницу он связывает с ролью COO: если раньше все руководители бизнес-подразделений подчинялись COO, то теперь они зачастую переходят в прямое подчинение CEO, утверждает он.

Число прямых подчиненных у первого лица компании зависит от этапа развития бизнеса, говорит Салита. На этапах создания стратегии, бурного развития, захвата новых рынков у гендиректора может просто не хватать времени на то, чтобы лично контролировать эффективность, и тогда ему нужен хороший операционный директор. Когда же темп развития снижается, у гендиректора появляется возможность погрузиться в детали основного бизнеса, а роль операционного директора отходит на второй план, отмечает он.

В России, по его словам, во многих случаях управленческие тенденции не совпадают с западными. Российский бизнес относительно молод и на ранних этапах степень погружения первого лица в детали могла быть очень значительной: отсюда и большое количество непосредственных подчиненных – их число могло доходить до 15–16 человек, улыбается Салита, сейчас же наступил этап стабилизации, когда российские топ-менеджеры учатся делегировать полномочия и укрупнять зоны ответственности членов команды.

Увидеть резервы

Число задач, которые приходится решать гендиректорам крупных российских компаний, быстро растет, говорит Юрий Добрынин, партнер российского офиса международной консалтинговой компании Booz & Co. А значит, умение распределять ограниченный ресурс внимания на растущее число подчиненных и проектов становится одним из критериев успеха руководителя на высшем корпоративном посту, утверждает он. Более того, еще одним важным критерием успеха российского гендиректора становится умение проникать за пределы формальных каналов подчинения. Развитие управленческих талантов в России не поспевает за ростом бизнеса и экономики, и те руководители, которые не совершают вылазок внутрь своих организаций, рискуют тем, что не сумеют вовремя разглядеть резерв управленческих кадров, говорит Добрынин. Такие вылазки могут восприниматься неоднозначно: у непосредственных подчиненных гендиректора могут возникнуть вопросы и даже корпоративная ревность. Справиться с ней помогают процедуры проектного менеджмента: когда за каждый проект отвечает небольшая, мобильная, специально созданная для этой цели команда за пределами традиционной иерархии, заключает Добрынин.