Дэн Акерсон: «Оказавшись при смерти, начинаешь обращать внимание на самое важное»

Американская компания General Motors возрождается. GM, на протяжении десятилетий бывшая безоговорочным лидером в мировом автопроме, обанкротилась в 2009 г. На то, чтобы вернуться на вершину, новой GM понадобилось всего два года: в 2011 г. компания заработала рекордную прибыль за свою 103-летнюю историю – $9,2 млрд и вновь вышла на первое место по итогам продаж, реализовав 9,03 млн машин и потеснив с пьедестала Volkswagen Group.

Банкротство смело со сцены и старое руководство GM, и боссов могучего профсоюза United Auto Workers (UAW). Профсоюз отказывался признавать кризисные реалии и требовал записанного в соглашении повышения зарплат, хотя компания теряла миллиарды. Руководство GM погрязло в бесконечных совещаниях (прежний гендиректор GM Рик Вагонер рассказывал «Ведомостям», что любит принимать решения на основе консенсуса), а пытаясь сокращать издержки, не готово было подать сотрудникам пример и начать с себя. Например, для обеда топ-менеджмента компании с редакторами деловых СМИ в ходе Парижского автосалона 2008 г. катившаяся к банкротству компания арендовала зал в одном из лучших и самых дорогих отелей французской столицы – Hotel de Crillon. На том обеде я оказался за столом рядом с Фрицем Хендерсоном, занимавшим тогда пост президента GM. Обед удался, беседа о судьбах мирового автопрома и GM получилась очень содержательной. За десертами и кофе Хендерсон несколько раз пытался уйти («пора на самолет»), но я каждый раз задавал ему новый вопрос и заставлял тем самым остаться. Когда Хендерсон все же покинул зал, я обратился к его заму: «Извините, я не был слишком невежлив, он не опоздает на самолет?» – «Нет, самолет-то свой», – с улыбкой ответил тот.

Новое руководство GM летает регулярными рейсами – правительство США, ставшее крупнейшим акционером компании, заставило продать все записанные за топ-менеджерами самолеты (потолок зарплат и бонусов для 25 топ-менеджеров GM также определяется правительством). И потому путь нового гендиректора GM Дэниэла Акерсона из Детройта в Санкт-Петербург занял сутки: рейс из Детройта задержался, и Акерсон опоздал на ближайшие стыковые рейсы в перегруженный в дни экономического форума петербургский аэропорт. Ту ситуацию Акерсон, начинавший карьеру офицером в ВМС США, на следующий день вспоминал со смехом, говоря, что отсутствие личного самолета «его совсем не заботит».

Действительно, проблемы, стоящие перед Акерсоном, гораздо масштабнее. Процедура банкротства GM заняла только 39 дней. И это, говорит нынешний гендиректор компании, стало и благом, и злом для GM. Благом, потому что все финансовые процедуры были завершены очень быстро и компания сохранила работоспособность – не только с точки зрения производства, но и продаж автомобилей: существовавшие по всему миру дилеры сохранили лояльность GM и ее брендам. Злом, потому что за 39 дней банкротства невозможно было изменить окостеневшую корпоративную культуру компании: топ-менеджмент GM поменялся практически полностью, но руководство среднего звена – то, что еще Роджер Смит, гендиректор GM эпохи 80-х, описывал как «замороженную середину», – осталось на своих местах, и теперь Акерсону и его команде предстоит либо «разморозить» их, требуя активности и готовности брать инициативу на себя, либо поменять этих руководителей на более решительных.

К тому же GM десятилетиями функционировала как «большая компания со множеством маленьких внутри». И у региональных и продуктовых менеджеров GM были свои личные интересы, часто не совпадавшие с интересами всей компании, – им нужно было продемонстрировать свою личную эффективность, которая совсем не обязательно означала эффективность для всей GM. У прежней GM даже не было единой системы бухучета – ее внедрение должно быть завершено в ближайший год, обещает Акерсон, с тем чтобы бизнес-процессы в масштабах всей компании стали прозрачны и менеджеры GM перешли от «торговли» за лучшие условия поставок со своими коллегами из других стран и подразделений к переговорам с поставщиками и дилерами.

Самая большая проблема GM, которая ныне заботит инвесторов, – ситуация с Opel и европейским бизнесом компании вообще. Opel продавать нельзя – в этом новое руководство GM солидарно со старым: компания не может лишиться такого важного рынка, как европейский, не может отказаться от технологий, разработанных Opel, к тому же в случае продажи они уйдут к кому-то из конкурентов, сделав тех сильнее. Но кризис в Европе разрастается, меры по сокращению издержек, принятые Opel, оказались недостаточными, и GM продолжает терять в Европе деньги: по данным The Wall Street Journal, на каждом проданном в США автомобиле компания зарабатывает $2460, в Европе – теряет $630, в 2011 г. убыток GM в Старом Свете составил $747 млн. В результате, несмотря на блестящие финансовые и производственные показатели, достигнутые General Motors в 2011 г., акции компании продолжают торговаться на треть дешевле цены, по которой они размещались на IPO в 2010 г.

После того IPO в американскую казну вернулось $13,6 млрд из $50 млрд, предоставленных компании правительством США для того, чтобы GM смогла избежать ликвидации. Сегодня правительство США продолжает оставаться крупнейшим акционером General Motors, контролирующим 32% акций компании, что позволяет скептикам называть ее Government Motors. Но Акерсон предлагает другой вариант – Global Motors: 70% автомобилей, выпускаемых GM, продаются за пределами США. О том, как будет развиваться General Motors в мире и в России, Акерсон рассказал «Ведомостям». В разговоре принял участие Тимоти Ли, президент GM International Operations.

– По многим показателям GM находится даже в лучшей форме, чем в славные для компании 50-е гг. Но вы говорите, что кризис в компании не преодолен. Что вас заботит сейчас больше всего?

– Банкротство было очень сложным периодом в истории компании. С тех пор мы аккумулировали большое количество наличности и обновляем наш модельный ряд. Я верю, что все начинается с продукта. Прошло уже три года, как мы вышли из банкротства, следующие три-четыре года станут ренессансом General Motors.

Процедура банкротства заняла всего 39 дней, тем не менее за этот срок мы сумели изменить структуру нашего капитала и затрат, нашу дилерскую сеть в США – с тем чтобы превратить General Motors в компанию XXI в. Мы добились очень хорошего прогресса, но нам нужно еще несколько лет, чтобы упростить структуру нашего бизнеса, которая до этого была очень сложной, и запустить новые продукты.

Сегодня у нас принята двухбрендовая стратегия: Cadillac – премиум-бренд, Chevrolet – массовый бренд, более ориентированный на молодое поколение. Но сегодня Cadillac – это премиум-бренд, утвердившийся в первую очередь в Северной Америке. Если вы посмотрите на наших конкурентов, их премиум-бренды представлены по всему миру. Мы также должны сделать Cadillac глобальным брендом. Россия сегодня – 5–6-й автомобильный рынок в мире, в ближайшие годы, возможно, станет 3–4-м. Cadillac должен утвердиться здесь.

Chevrolet – это крупнейший иностранный бренд в России, но он должен стать еще сильнее и его конкурентоспособность должна вырасти. Мы инвестировали очень много средств в новые технологии и продукты, чтобы они были конкурентоспособны не только с точки зрения сегодняшних стандартов, но и в будущем. Разнообразие нашего модельного ряда также будет увеличиваться. Модельный ряд, который вы видите сегодня, далеко не все, на что мы способны и чего хотим добиться.

И конечно, у нас есть региональные бренды – Opel, Buick, GMC, Holden. Хотя глобальная стратегия, повторюсь, базируется на двух брендах: Cadillac и Chevrolet.

– Opel по-прежнему большая проблема для GM. В 2009 г., когда GM начала переговоры о продаже Opel, я полагал, что ваша компания откажется от этой сделки, как только найдет другие источники финансирования. Потому что Opel был жизненно необходим глобальной компании GM и его продажа была бы крайней мерой – все равно что человеку продать свою почку или легкое: нужно очень нуждаться в деньгах и не иметь других альтернатив. GM в конечном счете альтернативу нашла и Opel сохранила. Но по прошествии трех лет Opel продолжает терять деньги и тянет на дно всю GM. И я думаю: а вдруг у этой почки уже рак? И надо было избавляться от Opel тогда? Или сейчас?

– Я не могу гадать, что было бы в том случае или в этом, – я обязан иметь дело с реальностью, смотреть на цифры и факты, а не в зеркало заднего вида.

Полагаю, что ваш анализ достаточно хорош. Европейский рынок – один из крупнейших в мире, здесь живут сотни миллионов людей. Мы реструктурировали [Opel] в 2009–2010 гг., и мы были прибыльными в первой половине 2011 г. Но затем в Европу пришла вторая волна финансового кризиса. Это было как в США в 2009 г.: новые [негативные] публикации о евро и еврозоне каждый день подрывали потребительскую уверенность. Я говорил с гендиректорами других компаний, Fiat, Renault, PSA, – у всех проблемы. Мы добились значительного прогресса, Opel начала зарабатывать деньги, но тут рынок вновь обвалился. Нам приходится оперировать в условиях большой нестабильности – производство должно соответствовать спросу. Но спрос падает. И нам приходится опять пересматривать нашу структуру затрат. Мы решили эту проблему на заводах в Великобритании и Польше, теперь нам необходимо договориться о том же с германскими профсоюзами. Как только мы сделаем это, положение компании станет значительно лучше.

Но я должен принимать в расчет, что ситуация в еврозоне может стать еще хуже. И мы следим за этим очень внимательно.

Во всех остальных регионах дела у нас идут хорошо или очень хорошо. И мы обязаны решить проблему [Opel].

– То есть рака у Opel нет?

– Нет, рака нет. Пациент, безусловно, болен, но болезнь не смертельная.

– Итак, в Европе у GM есть Opel, от которого вы отказываться не собираетесь, и тем не менее вы заключили соглашение и купили пакет акций французского автопроизводителя PSA Peugeot Citroen. Зачем и что вы ждете от этого сотрудничества?

– Мы заплатили за 7% долю порядка $0,4 млрд и ждем двух вещей. Во-первых, оптимизации в глобальной системе закупок и логистики. Первым результатом нашего глобального партнерства стало недавно опубликованное нами эксклюзивное соглашение между GM и PSA Peugeot Citroen о переводе большей части логистической организации GM в Европе в полностью принадлежащую PSA Peugeot Citroen компанию Gefco и в создание таким образом компании – лидера в области автомобильной и индустриальной логистики в Европе и за ее пределами. Плюс обмен опытом в области инжиниринга. Где-то сильнее они, где-то мы. Хотя у нас глобальные платформы, вариации для локальных рынков существуют. И, я думаю, в Европе они чуточку лучше, чем мы. Я не хочу критиковать старую GM, но, чтобы построить компанию XXI в., мы должны быть гибкими, должны уметь адаптироваться, мы должны признать тот факт, что у нас нет ответа на все вопросы...

Во-вторых, эта сделка дает нам большую гибкость в вопросах производства: может быть, мы будем производить автомобили для них, может быть, они будут выпускать автомобили для нас – зависит от того, как будет развиваться ситуация на конкретных рынках. PSA преимущественно ведет бизнес в Европе, которая дает им 85–86% продаж; 70% нашего бизнеса – за пределами США (в этом смысле GM можно называть Global Motors). Пока никаких конкретных планов по производству нет, но уже сейчас можно сказать, что их технологии микролитражных автомобилей представляют для нас интерес. А если взять большие автомобили, то тут мы интересны для них.

– Кажется, французская компания нуждалась в партнерстве с GM больше, чем вы в союзе с PSA. Тем не менее GM заплатила деньги за долю в PSA, не наоборот. Почему?

– С точки зрения финансов мы находимся в гораздо лучшей ситуации: у нас $37 млрд наличными. И мы глобальная компания: если один регион проседает, мы можем компенсировать это в других регионах. В Европе у нас одинаковые проблемы, и нам обоим надо пережить этот шторм. Однако французская компания останется независимой, у нас не будет представителя в совете директоров PSA. Покупка акций лишь подчеркивает степень нашей уверенности в будущих отношениях с PSA.

На политической арене

– Правительство США по-прежнему остается крупным акционером GM. Как гендиректор компании, хотели бы вы, чтобы правительство оставалось акционером GM, или предпочли бы, чтобы это акции были проданы?

– Канадское правительство также купило долю в GM, когда времена были тяжелыми, и мы признательны правительствам за это. Благодаря этому мы смогли расплатиться со всеми долгами. Но в результате мы оказались на политической арене. Вы спросили меня, чего я хочу. Я бизнесмен, и я хочу заниматься бизнесом, а не решать политические вопросы. Но они такие же акционеры, как и все остальные. Поэтому, будут ли они продавать акции, решение за ними. Хочу подчеркнуть, что они не принимают участия в ежедневном управлении бизнесом – мы никогда не встречали таких попыток, но принимают решение по компенсационным пакетам 25 топ-менеджеров GM. Они оказались хорошими распорядителями средств налогоплательщиков, они проявляют заинтересованность в том, как у нас идут дела, но не больше, чем другие институциональные акционеры.

– Правительство не только устанавливает предельный размер вашей зарплаты, но компанию также обязали продать все свои самолеты. До банкротства в распоряжении топ-менеджмента GM было, если не ошибаюсь, семь или девять самолетов. Теперь вы летаете регулярными линиями?

– (Смеется.) Вы уже слышали про мои приключения? Я добирался сюда 24 часа. Да, мы летаем регулярными рейсами.

– Купить новые самолеты вы можете?

–Это не приоритет для меня. В прошлом году мы получили самую большую прибыль в 103-летней истории GM и поднялись с восьмой на пятую ступень в списке крупнейших мировых компаний Forbes-500. Но нам еще очень многое предстоит сделать – и это то, на что я трачу сегодня свое время. Наличие или отсутствие частного самолета меня совсем не заботит. И потом, в случае необходимости я могу зафрахтовать частный самолет, получив на то одобрение совета директоров.

– Вы упомянули о переговорах с немецкими профсоюзами, но параллельно вы ведете переговоры и с североамериканским профсоюзом UAW.

– Наше соглашение с UAW в США истекло в сентябре прошлого года. И я был очень открыт в том, что касалось тех переговоров и условий, которые мы предлагали. По договору не предполагалось роста зарплаты, но мы предложили [профсоюзу] долю в прибыли. Я полагаю, что это гораздо более честная и разумная схема: если дела у компании идут хорошо, все извлекают из этого прибыль. А не так, как это было раньше: компания катилась к банкротству, но была обязана повышать зарплаты членам UAW. А нам нужно было сохранять конкурентоспособность. В конце концов, профсоюз согласился, что нам необходимо сотрудничать, чтобы выпускать достойные продукты и обеспечить компании долгое и светлое будущее. И подписание того договора стало важной вехой – это было сложно, но перевод рабочих на бонусную систему символизировал новую веху в корпоративной демократии. (Сегодня мы имеем похожие договоры с профсоюзами Великобритании и Польши). Результаты деятельности GM в 2011 г. позволили нам выплатить каждому из членов UAW, который попадал под действие этой программы, проработав полный календарный год (1850 компенсируемых часов) часть полученной компанией прибыли в размере порядка $7000.

Если посмотреть на историю США, то 100 лет назад профсоюзы были очень важны. Сегодня они тоже важны, к тому же их существование – это факт, с которым приходится считаться, как и со многими вещами в этой жизни. У профсоюза есть собственная штаб-квартира, она называется Solidarity House. За всю историю GM только один президент компании однажды посетил Solidarity House. Я был там уже 10 раз, пытаясь добиться справедливых условий договора для всех сторон компании – они тоже часть компании. Я не хочу победить профсоюз – я хочу построить конструктивный диалог. Думаю, мы способны этого добиться.

– После банкротства GM руководство UAW тоже поменялось?

– Да. Раньше был Рон Геттельфингер, теперь Боб Кинг, он пришел приблизительно одновременно со мной.

– Он более конструктивен?

– Думаю, что профсоюз и до банкротства пытался помочь компании, но они просто до конца не представляли, насколько была больна компания. А оказавшись при смерти, начинаешь обращать внимание только на самое важное. И думаю, менеджмент компании за время банкротства научился очень многому. Равно как и профсоюз. И в этом новые возможности, открывшиеся для нас, – установить отношения, базирующиеся на, как я это называю, новой реальности.

Ощущение стабильности

– Сейчас у GM собственный завод в Петербурге, СП в Тольятти с «АвтоВАЗом» и контрактная сборка в Калининграде и Нижнем Новгороде. Почему такое разнообразие?

– Необходимо диверсифицировать ваш инвестиционный портфель, бизнес-риски. И эта схема работает, у нас хорошие партнеры. Мы продолжим работать в этих направлениях, но постоянно анализируем нашу стратегию на российском рынке и то, как она соотносится с его развитием. Мы полагаем, что это привлекательный рынок с одним из наивысших потенциалов роста для нашей компании в ближайшие 3–5 лет и потому собираемся увеличить производство здесь до 350 000 автомобилей. К 2015–2016 гг. может быть даже больше. И это одна из причин, почему я решил приехать в Россию: посмотреть, как развивается рынок здесь, поговорить с людьми.

– Каковы другие причины вашего визита в Россию?

– Я приехал на экономический форум. Это сигнал со стороны руководства GM: Россия – важная страна для нас. Мне было интересно почувствовать инвестиционный климат здесь. Сегодня утром у нас был бизнес-завтрак с руководителями российского правительства, и я был приятно поражен уровнем их открытости – он выше, чем во многих странах, где я побывал до этого.

– Россия собирается ввести утилизационный сбор для автомобилей. Как GM относится к этой мере, планируете ли вы менять соотношение импортируемых/собираемых в России автомобилей?

– Мы хотим собирать машины там, где мы их продаем. Каждое правительство имеет право устанавливать собственные налоги, но я в своей жизни никогда не принимал решений о том, чтобы инвестировать куда-то, ориентируясь на налоговый режим. А ориентируясь на фундаментальные показатели. Эти показатели у России, на мой взгляд – гендиректора GM, – замечательные и будут еще лучше. И мы должны позиционировать себя, не обращая внимания на налоги. Хотя, конечно, если в один день налоги утроятся, это станет проблемой.

Понятно, что и нас в Америке заботят налоги, весь бизнес гадает, какими будут налоги на будущий год. Ведь у нас тоже финансовый кризис, бюджетный дефицит... Чтобы принимать инвестиционные решения, мы спрашиваем: какие будут правила игры? Но наше правительство не может ответить на этот вопрос. Я услышал от вашего правительства: «Налоги останутся такими же, как и были». Это сильное заявление. Оно дает нам ощущение стабильности; мы знаем правила игры – и мы хотим инвестировать. Нам нравится инвестиционный климат России.

– И сколько GM собирается вложить в Россию?

– В ближайшие пять лет во все наши проекты в России – около $1 млрд.

- Chevrolet Niva дает GM около 25% продаж в России. Многие годы у Niva не было конкурентов, но теперь появился Renault Duster, а следующее поколение Niva будет продаваться и под брендом Lada.

– Да, конкуренция растет, но мы будем конкурентоспособны.

– Какой из двух будущих автомобилей получит имя Niva?

– Следующим автомобилем, который разработает «GM-АвтоВАЗ», будет Chevrolet Niva нового поколения.

– ЕБРР решил выйти из капитала СП «GM-AвтоВАЗ». Кто станет покупателем этих акций и когда сделка может состояться?

Тим Ли: Решение пока не принято, мы обсуждаем с ЕБРР структуру сделки. СП не является публичной компанией, т. е. нам нужно сначала оценить, сколько стоит этот пакет.

– Но GM свою долю в «GM-AвтоВАЗ» продавать не собирается?

– Совершенно точно, не собирается.

– Какие планы в Калининграде?

– Увеличивать мощности нашего калининградского предприятия мы не планируем, а собираемся продолжать работать по той же схеме – CKD и SKD.

– General Motors CIS находится в уникальной ситуации: с одной стороны, руководство российской компании должно согласовывать свои действия с руководством Opel в Германии, с другой – с руководством GM International Operations в Китае. Ваши российские менеджеры не жалуются?

– (Смеются) Д. А.: Да, проблемы есть.

Т. Л.: Джим Бовензи, президент и управляющий директор GM Russia & CIS, рапортует мне, но также координирует свою работу с Opel. Джим персонально отвечает за продажи Chevrolet, Opel и Cadillac и в России – и он делает свою работу отлично, – а я, когда ее оцениваю, то учитываю и результаты Opel. А Opel видит огромные перспективы для себя в России.

Мы полагаем, что Opel отлично позиционирован в России и прекрасно дополняет наши бренды Chevrolet и Cadillac. Так же как в Китае у нас разведены по разным сегментам бренды Chevrolet, Buick и Cadillac. Мы полагаем, что это прекрасная бизнес-модель для таких крупных рынков.

Д. А.: У меня были опасения по поводу такой структуры менеджмента. Поэтому я ввел Тима в наблюдательный совет Opel Vauxhall, чтобы он представлял себе картину и с другой стороны. Opel рапортует не ему, а напрямую мне.

Революционеры и оппозиционеры

– GM – это компания, которая производит машины локально, но продает их глобально. Здесь заложен конфликт интересов: менеджер вашего корейского предприятия, которое собирает Chevrolet, заинтересован в максимально высокой цене автомобиля, чтобы увеличить свою прибыльность, а менеджер, например, в России – в максимально низкой, чтобы увеличить долю рынка. Как вы решаете эту проблему?

Д. А.: Старая GM представляла собой большую компанию со множеством мелких внутри. Это означало в том числе и разные системы бухучета. Перестроив компанию, мы изменили в том числе и это и перешли на систему [учета] по стране продаж. То есть разработка и производство – это промышленные процессы, а цена одного и того же автомобиля в разных странах должна отличаться только на величину транспортных расходов. Плюс к этому трансфертное ценообразование GM имеет механизм налогового соответствия, который учитывает применимые налоги как в стране-экспортере, так и в стране – импортере нашей продукции. И мы строго следим за уплатой всех применимых налогов в странах, где мы проводим операции. Поэтому цены также включают все местные налоги. В такой схеме оптимизация одним менеджером своих доходов за счет других невозможна. Мы пытаемся перестроить финансовую схему компании именно в таком ключе и уже достигли в этом значительных успехов. Надеюсь, что через год мы сможем полностью перейти на единую систему бухучета по всей компании. Это позволит прекратить переговоры внутри компании и перейти к переговорам с нашими покупателями.

– Но чтобы перестроить бизнес GM в таком ключе, вам нужна очень продвинутая IT-система. Вы ее перестраиваете?

– Размеры GM были таковы, что в каждый отдельный день в пути находились товары на $19 млрд. Я заказал небольшое исследование, что представляет собой наша IT-система. На поверхности все выглядело нормально, но стоило копнуть глубже, все оказывалось очень запутанным. Нам надо было целиком пересмотреть нашу IT-систему: сколько у нас центров обработки данных, центров хранения информации... Я нанял нового CIO – Рэнди Мотта, он работал в Walmart, затем в Dell, затем в HP. Ему за 50, и я предложил ему сыграть еще одну игру – провести в ближайшие 5–10 лет революцию в нашей IT-системе. Это критически важный элемент для того, чтобы сделать структуру нашего бизнеса проще. На последнем совете директоров GM наш CIO сделал доклад о том, что компании предстоит сделать в ближайшие три года. Он взял очень хороший старт, но ему предстоит еще очень долгая дорога.

– The Wall Street Journal утверждает, что знаменитая бюрократия GM – «замерзшая середина» – по-прежнему жива. Вы с этим согласны?

– Думаю, что The Wall Street Journal хотела сказать, что нам по-прежнему есть над чем работать. Столкнувшись с ограничениями на зарплату топ-менеджеров, мы вывели наверх новое, более молодое, поколение менеджеров, которое в других условиях, может быть, ждало бы этого шанса очень долго. И у нас получился такой интересный микс: из людей, которые уже были в компании [на руководящих должностях], таких как Тим, из людей, пришедших из других компаний, и из менеджеров с высоким потенциалом, которых мы продвинули. То есть мы скроили заново команду топ-менеджеров.

Но мы прекрасно отдаем себе отчет, насколько сложной была структура компании: например, на Chevrolet работало 70 рекламных и креативных агентств по всему миру – мы сократили это число до одного, мы упразднили 33 внутренних комитета и совета директоров. И мы пытаемся перестроить структуру компании и ее культуру в сторону персональной ответственности менеджеров, уйти от коллективной ответственности советов и комитетов. Но за пару лет культуру компании не изменить – на это уйдут многие годы, и над этим нужно работать непрестанно: эту работу будут вести следующие поколения менеджеров.

– В июне GM объявила о радикальных перестановках в департаменте дизайна, появился пост глобального директора передового дизайна, который занял Клей Дин. Зачем вам понадобились эти перестановки и какова теперь будет роль вице-президента GM по дизайну Эда Велбурна?

– Эти изменения укрепляют наше подразделение дизайна. Мы хотим делать удобные и надежные машины. Но люди покупают машины, потому что они отлично выглядят. Машина, возможно, – самое яркое отображение того, как человек себя видит. Как раз перед вылетом в Россию я встречался с Клеем и другими нашими ведущими дизайнерами – мы обсуждали, как будут выглядеть наши машины в 2016–2018 гг.

Некоторые компании приветствуют дизайнеров-диктаторов. Я считаю, что это очень опасно, так как компания становится зависимой от него или от нее. Эд очень открыт, и, когда молодые дизайнеры приносят ему свои идеи, он развивает их, направляет в правильное русло. Ежемесячно я посещаю наш центр виртуальной реальности, иногда мне нравится то, что я вижу, иногда я думаю: «Вы что, смеетесь?» Но вы должны оказываться и в тех областях, где вам некомфортно: дизайн, который кажется приемлемым сегодня, может стать скучным через 3–5 лет. И у Эда очень тяжелая работа: он должен определить, что покупатель выберет через 3–5 лет. Он тот человек, кто не дает дизайнерской команде расслабиться.

Футбол и соккер

– Я прочел некоторые из ваших интервью, и мне показалось, что вы полюбили Детройт. Это так?

– Да, это великий город. Мне нравятся истории возрождения. В 60-е гг., когда я был молод, Детройт был тем же, чем сегодня Кремниевая долина. GM принадлежало 50% американского рынка, компания экспортировала машины по всему свету, Ford контролировал еще 25–30% рынка США. После Второй мировой войны Япония и Германия возродили свою промышленность, начали экспортировать машины. К нашему стыду, в 70–80-е гг. мы выпускали не лучшие машины, это было не лучшее время для американского автопрома. Сегодня мы на пути возрождения автопрома и города. В июне J.D.Power опубликовала очередное исследование качества автомобилей – мы в нем показали самое значительное улучшение за всю историю GM. Но это не будет быстрый процесс: на то, чтобы город пришел в упадок, понадобилось 15–20 лет; на то, чтобы его возродить, понадобится, может быть, 10–15 лет.

– Вы выросли на севере США, в Миннесоте, но когда вы говорите о культуре Детройта, то упоминаете бейсбольную команду Tigers, команду по американскому футболу Lions, но никогда – хоккейную Red Wings. Вы действительно любите бейсбол больше хоккея?

– (Смеется.) Я люблю хоккей, но мне не нравится смотреть его по телевизору, а на то, чтобы ходить на матчи, у меня нет времени. Но и футбол с бейсболом я люблю, в колледже я играл в бейсбол.

– Тогда почему GM решила переключиться в спонсорстве с американского футбола на европейский?

– Потому что 7 из 10 наших автомобилей мы продаем за пределами США. Футбол, возможно, самая популярная игра в мире. Мы подписали соглашение с футбольным клубом Manchester United. Население Великобритании составляет 55 млн человек, а в Китае игры с участием Manchester United смотрит больше людей, чем все население Великобритании!

– The Wall Street Journal писала, что у вашего нового вице-президента по маркетингу Джоела Иваника был лимит на покупку новой мебели в кабинет в $55 000, он выбрал себе за $5000 из IKEA, но офис-менеджмент отказался ее покупать, потому что она слишком дешевая и не соответствует корпоративным стандартам...

– (Смеется.) Он ее купил.

– Я хотел спросить, какой у вас был лимит и что вы купили?

– Я вообще не покупал новую. Сегодня целый этаж нашей штаб-квартиры занимаю я и еще четыре топ-менеджера. У меня огромный кабинет площадью, может, в 100 кв. м. Когда я туда впервые вошел, меня спросили: «Не хотите ли поменять ковер?» Я прикинул, что новый в такое помещение будет стоить $65 000, и сказал: «Нет, спасибо, этот ковер отличный». У меня никогда не было такого кабинета, мне там одиноко (смеется). Сейчас все кабинеты мы уменьшили вдвое, и нас стало 10 человек на этаже – я не хочу писать мейлы, если я могу просто зайти в соседний кабинет и поговорить. Вокруг вас должна быть жизнь, необходим живой обмен мнениями. Первое время, входя в корпоративный лифт, я был очень удивлен, почему на всем пути его следования до 39-го этажа ко мне никто не подсаживается. Оказалось, что, когда я вставлял свою карточку, система блокировала лифт от остановки на других этажах. Я приказал разблокировать систему. GM – огромная компания, в которой работают более 200 000 человек, и я хочу общаться с этими людьми, слышать то хорошее и плохое, что они могут мне сказать. Гендиректор не должен быть изолирован от своих людей. И это тоже часть корпоративной культуры, которую мы должны изменить.