Максим Ноготков, «Связной»: «Я очень не люблю воевать»

Максим Ноготков начинал в 1995 г. с оптовой торговли мобильными телефонами, а сегодня он не только владелец одной из крупнейших в России розничных сетей, но еще и развивает банковский бизнес, экспериментирует с разными форматами онлайн-торговли и неравнодушен к политике. В интервью «Ведомостям» Ноготков рассказывает, почему до сих пор не продал миноритарный пакет «Связного», сетует на консервативную политику ЦБ и объясняет, почему считает создание конкуренции в политической сфере важнейшей задачей России.

– Мы думаем, что образуется определенный баланс. Если говорить о розничной сети МТС, то она уже достигла стабилизации, «Мегафон» и другие операторы могут еще немного расшириться. Но, в принципе, они растут сейчас в основном за счет мелких региональных игроков, доля которых сокращается. Если говорить про нас, то в целом доля «Связного» растет. При этом мы продолжаем открывать магазины: у нас общий план чистого прироста на этот год – около 400 точек. Мы считаем, что в целом наша бизнес-модель более экономична для операторов с точки зрения стоимости привлечения абонентов. Так что места хватит и мультибрендовым магазинам, и монобрендам.

– Вы видите сейчас какие-то системные угрозы для банковского бизнеса в России? Или, скажем, для розничных банков, как ваш?

– Мне кажется, что ситуация сейчас лучше намного, чем в 2008 г. Гораздо меньше валютная зависимость от внешнего фондирования, гораздо больше расчет на внутренние источники. Хотя понятно, что количество источников фондирования для банка сейчас сокращается. Внешние рынки – все, что связано с облигациями, бондами, – в моменте очень дороги. Но, поскольку мы слабо зависим от этих рынков, на нас это не отражается.

– Вы же планировали размещать облигации?

– Планировали и разместили, но значительно дороже, чем хотели. При этом на розничном рынке мы не видим никакого изменения в поведении людей – ни в розничных покупках, ни с точки зрения размещения депозитов, ни в пополнении карт. Люди сейчас спокойнее относятся к колебанию валютных курсов и разговорам о кризисе.

– Люди поверили в стабильность?

– Я думаю, что у людей появилось больше денег в целом в стране. Во время предвыборной кампании бюджетникам повысили зарплаты, и объем денег в экономике увеличился. А поскольку в предыдущие два года люди в основном сберегали деньги (рынок депозитов рос очень быстро), то сейчас есть и резервы, и потребительская уверенность.

«продажа контроля в планах не стоит»

– Около года назад вы сказали, что готовы расстаться с неконтрольным пакетом «Связного», чтобы привлечь средства на развитие сопутствующих проектов. Сначала речь шла об IPO, потом о частном размещении. Сейчас эта тема еще актуальна?

– Да, по-прежнему актуальна. Сначала мы собирались выходить на публичный рынок, готовились к IPO на Лондонской бирже, но потом произошли греческие события, которые закрыли выход на рынки акционерного капитала. Мы отказались от публичного размещения и дали Deutsche Bank мандат на поиск частного инвестора. Это произошло где-то в начале декабря 2011 г., и мы все еще находимся в процессе переговоров с рядом партнеров, которых мог бы заинтересовать миноритарный пакет акций [«Связного»]. Мы не продаем контрольный пакет, обсуждаем уровень в 25–30%. Параллельно мы рассматриваем также финансирование за счет долга. Окончательного решения пока не приняли.

– Мандат Deutsche Bank все еще действителен?

– Да. Он есть у Deutsche Bank и Райффайзенбанка.

– Цель привлечения партнера сугубо финансовая?

– Нам нужны инвестиции для развития тех проектов, которые мы делаем. Прежде всего речь идет о «Связном банке» и компании Enter – это два основных проекта, которые требуют инвестиций.

– Какого порядка сумма нужна?

– Есть разные планы развития, предусматривающие разные объемы инвестиций. Мы готовы ждать удачного момента для продажи доли компании. Если условия интересны, мы можем взять $600 млн. Если инвестиционные ресурсы слишком дороги, мы готовы медленнее развивать свои проекты, инвестируя в них самостоятельно.

– А на какую доходность вы рассчитываете?

– Это очень сильно зависит от проекта, рисков, объемов инвестиций, сроков окупаемости и социальной значимости проекта.

– Про розничную сеть «Связной» иногда говорят, что она закредитована и не сможет расплатиться с кредиторами, не привлекая денег. Это не так?

– «Связной» обслуживает свой кредитный портфель спокойно, у него он нормальный – по итогам [прошлого] года уровень долга был ниже, чем у многих публичных розничных компаний в России. C нами работают и хотят дальше развивать отношения ведущие российские и иностранные банки.

– В прошлом году менеджмент «Связного» говорил об уровне «долг/EBITDA» в 1,6, что действительно выглядит вполне приемлемым.

– Да. Поэтому «Связной» спокойно эти деньги обслуживает – что-то гасит, что-то берет.

– В конце 2011 г. 35% акций крупнейшей компании «Связного» – «Связной логистика» – были заложены в Сбербанке по кредиту. Но говорили, что на самом деле заложено даже больше, контрольный пакет – часть акций по состоянию на май 2012 г. была у Райффайзенбанка. Это правда?

– Комментировать конкретные сделки я не буду. На тот момент это было так, но ситуация постоянно меняется. Мы для себя не видим проблемы в обременении контрольного пакета – так мы получаем кредиты на более выгодных условиях и в итоге несем меньшие издержки на их обслуживание.

– Вы ведете переговоры с российскими инвесторами или и с зарубежными тоже?

– И с теми и с другими, с разными группами инвесторов, переговоры ведутся. Это крупнейшие мировые частные фонды, private equity фонды, крупные российские финансовые институты. Круг российских инвесторов на самом деле не очень велик, потому что в России немного фондов, способных инвестировать больше $100 млн в один проект.

– В качестве одного из претендентов СМИ упоминали Российский фонд прямых инвестиций...

– Конкретные организации мы не будем комментировать.

– В конце 2011 г. по рынку ходила информация о том, что «Тройка диалог» предлагает блокпакет «Связного» операторам связи. Возможно ли, что в итоге покупателем станет кто-то из операторов?

– Нам все равно, кто будет покупателем. Это может быть и кто-то из операторов, если им это интересно. Другой вопрос, что операторам обычно интересны контрольные пакеты, а контрольный пакет мы не продаем.

– Это ваша принципиальная позиция? Вы планируете оставаться стратегическим акционером «Связного» еще долго?

– Мы пока не видим в этом (в продаже контроля. – «Ведомости») смысла. Я планирую заниматься этим бизнесом по крайней мере ближайшие пять лет, поэтому в моих планах на ближайшие пять лет продажа контроля не стоит.

– Какова сейчас роль «Связного» среди всех активов, подконтрольных вашей компании Trellas Enterprises? Можно ли сказать, что это основной источник средств для инвестиций в остальные проекты?

– Ситуация выглядит следующим образом: «Связной» растет на 25–30% и по выручке, и по gross-марже – если брать первые шесть месяцев этого года в сравнении с этими же месяцами прошлого. Это очень хороший рост. [В 2011 г.] мы получили некоторое количество денег от управления [операторскими] монобрендами и направили их на развитие банка и других проектов, какую-то часть денег взяли также у «Связного». Тем не менее называть «Связной» cash-cow в классическом понимании нельзя именно потому, что он продолжает быстро расти. Конечно, он является базой для развития банка, потому что это сеть дистрибуции. С другой стороны, например, проект Enter мы развиваем абсолютно независимо от «Связного».

«Сравнивать нас лоб в лоб не вполне корректно»

– Рентабельность «Связного» исторически ниже, чем у основного конкурента на рынке сотовой розницы – «Евросети». Это связано с тем, что «Связной» вынужден помогать «сестринским» бизнесам, или причины в другом?

– Причин несколько. Во-первых, у нас были немножко разные стратегии развития. Три года назад разрыв между нами и «Евросетью» по выручке был в 2,7 раза, с тех пор мы росли, инвестировали в новые магазины, открывались в новых городах, вкладывали деньги в новые проекты. Наша компания была на несколько другой стадии развития по сравнению с «Евросетью», которая в этот момент, наоборот, всячески зажимала расходы, уходила с рынков, где до этого присутствовала, сокращала количество магазинов в России. Соответственно, и цели у нас были разные. Мы выбрали расти быстрее – соответственно, с меньшей прибылью; «Евросеть», наоборот, получала максимальную прибыль и EBITDA в моменте.

Во-вторых, у нас в течение трех лет были худшие условия по контрактам с операторами. Для того чтобы в кризис 2008–2010 гг. меньше зависеть от банковских кредитов, мы предпочли получить предоплаты от операторов на три года вперед и отрабатывали эти контракты; последний из них – с «Вымпелкомом» – закончился 1 февраля 2012 г. Плюс к этому нам очень сложно разделить отношения «Евросети» и «Вымпелкома» (владеет 49,9% «Евросети». – «Ведомости»), сказать, где рыночная прибыль «Евросети», а где в том или ином виде поддержка одного из акционеров. Поэтому сравнивать нас лоб в лоб, может быть, не совсем корректно.

– «Евросеть» всегда заявляет, что ее отношения с «Вымпелкомом» на 100% рыночные. Что вы имеете в виду под акционерной поддержкой?

– Комиссии [за подключение абонентов], которые «Вымпелком» платит «Евросети» и другим игрокам рынка, могут быть абсолютно разные. Я не могу сказать, что это точно происходит, но происходить может. Кроме этого у «Евросети» есть еще монобрендовые салоны «Билайн», которые она строит для оператора и которые тоже определенным образом дотируются. Мы не знаем, какую долю эти доходы занимают в общем бизнесе «Евросети». Когда мы занимались монобрендом [для МТС], для нас это был совершенно отдельный проект, который никак не входил в «Связной». Но сейчас наши выручки практически сопоставимы, я думаю, что по выручке мы даже выше. А по EBITDA ситуация, я думаю, выровняется в течение года.

– За счет чего «Связной» догнал и, возможно, даже превзошел «Евросеть» по выручке? Ведь основной бизнес – продажа оборудования – у «Евросети» больше. Участники рынка строили версии, что «Связной» нарастил выручку на каких-то внутригрупповых операциях...

– Да нет, я думаю, что наши цифры по продажам оборудования сопоставимы. У них чуть больше доля по мобильным телефонам в штуках, зато у нас чуть выше средняя цена и больше объем продаж разнообразной компьютерной электроники. Поэтому я думаю, что по выручке мы очень близки, один к одному практически. В этом году мы планируем вырасти примерно на 30%, выручка превысит 90 млрд руб.

– В 2011 г. рынок мобильных телефонов в России пережил ценовую войну, одновременно «Евросеть» попыталась выбить «Связного» из самых привлекательных торговых точек, перекупая их у арендодателей по более высоким ставкам. Как это повлияло на расклад сил? И как бы вы охарактеризовали стиль конкуренции на сегодняшнем рынке?

– У нас было обострение конкурентной ситуации в первой половине прошлого года. Было много пиара, с этим связанного. Где-то с конца июля 2011 г. это обострение сошло на нет по разным причинам. Что касается магазинов, то нам пришлось закрыть 280 точек, из которых 170 мы сразу же открыли рядом с закрытыми. Поскольку помещений нужного нам формата на рынке огромное количество – мы и «Евросеть» вместе составляем единицы процентов спроса на этом рынке, – мы нашли такие помещения без проблем. Взяли те, которые были наиболее экономичны и целесообразны. Рынок арендных ставок был перегрет этой войной, аренда повысилась процентов на 12, но сейчас, насколько я понимаю, идет обратная волна – понижение цен на аренду.

– С тех пор ставки сильно снизились?

– Я не помню цифр, но знаю, что в целом тренд поехал в обратном направлении – просто потому, что год назад цены были раздуты, а конкуренция на рынке коммерческой недвижимости никуда не исчезла.

– Операторы построили собственные розничные сети и стараются продавать больше контрактов сами. Как в этой связи чувствует себя независимая розница?

«электронные деньги выгоднее наличных»

– «Связной банк» существует на инфраструктуре магазинов «Связного», т. е. розница явным образом помогает продавать банковские услуги. А наблюдается ли обратное взаимовлияние? Помогает ли как-то банковский бизнес розничному?

– Понятно, что банк использует сеть «Связного» и для выдачи продуктов, и для пополнения карт, и для погашения кредитов. Хотя такого продукта, как товарные кредиты, у нас на сегодняшний день нет.

– Почему?

– Потому что мы хотели сделать более привлекательные по процентным ставкам продукты и не хотели заходить в нишу дорогих одноразовых кредитов на телефоны. Мы изначально хотели заниматься продуктами для более продвинутых пользователей, прежде всего карточными, – и лидировать именно в картах.

– А первоначальный расчет на то, что есть большой нереализованный спрос на безналичные платежи, т. е. как раз карточные продукты, в итоге оправдался?

– Он оправдывается. Мы это видим в том числе по магазинам «Связной»: если раньше картами оплачивалось процентов пять товаров, то сейчас – уже 28%. Не только нашими картами – всех банков.

– А вашими?

– С учетом того, что изначально клиентская база «Связного банка» формировалась за счет тех, кто покупал и покупает в «Связном», можно предположить, что и картами банка в «Связном» пользуются достаточно активно. Но специально показатели использования карт «Связного банка» в «Связном» мы не считаем – для нас важно, чтобы люди в принципе оплачивали свои ежедневные покупки картой. Мы считаем, что электронные деньги намного выгоднее наличных, в том числе и для государства. Те же монеты в изготовлении дороже своего номинала. Безналичные расчеты проще контролировать. В свою очередь, мы постарались сделать наш продукт выгодным и для владельцев карт. По сути, любая транзакция с помощью нашей карты на 1% выгоднее, чем с помощью наличных денег, потому что мы возвращаем 1% от стоимости покупки баллами программы «Связной-клуб».

– Вы не задумывались о том, чтобы создать собственную электронную платежную систему, раз у безналичных платежей такие перспективы?

– Если честно, мы считаем, что электронные платежные системы в России развивались в основном по причине недостаточной развитости карточных продуктов и недостаточной активности банков и платежных систем. И для меня такие системы являются менее привлекательным средством, чем просто карта. Когда у меня деньги на карте в банке, они застрахованы, они жестко контролируются ЦБ, я уверен в безопасности этих денег благодаря тем механизмам контроля, которые есть у государства. Когда же у меня просто электронный кошелек, то уровень ощущения безопасности у меня гораздо ниже, не говоря уже о том, что очень многие операции я ни за границей, ни в физическом ритейле не смогу совершить. А картами сегодня можно платить за все, за что можно платить электронными деньгами, и даже больше. Причем это дешевле, потому что электронные деньги в эквайринге стоят больше, чем карты.

– Однако есть точка зрения, что в России люди не очень доверяют банковским картам – в частности, боятся платить ими в интернете.

– Карту уже сейчас можно сделать безымянной, можно завести несколько карт – каждую для специальных целей и на каждой держать по нескольку тысяч рублей. В этом смысле карта становится таким же электронным кошельком. В Америке, например, у человека, как правило, несколько банковских карт, и каждая используется для своих целей.

В целом по российскому рынку карточные транзакции растут очень быстро – больше чем на 30% в год. А у «Связного банка» рост кратный.

«нам рекомендовали расти не так быстро»

– По итогам 2011 г. банк показал 4 млрд руб. убытка против чистой прибыли в 94,8 млн годом ранее. Убыток был предусмотрен бизнес-планом?

– Мы потеряли меньше, чем планировали. Дело в том, что в прошлом году мы вырастили бизнес и расходы в несколько раз. Например, расходы на IT выросли в 5 раз. И вообще, карточный бизнес как тип бизнеса начинает приносить деньги [только] на второй-третий год своего существования, потому что в момент выдачи карты мы создаем резерв на всю сумму лимита, а доходы получаем постепенно в течение двух лет. То есть в момент запуска мы создали большие резервы, вложили большие инвестиции, наняли дополнительных людей для работы в магазинах (менеджеров по продаже финансовых услуг в центрах мобильной связи «Связной». – «Ведомости»), заплатили комиссию «Связному» за работу – поэтому ничего неожиданного не случилось. Когда мы запускались в октябре 2010 г., то объявляли, что на первом этапе инвестиции в банк составят около $340 млн. По этому плану мы и идем, и даже лучше, чем ожидали первоначально. В первом полугодии этого года мы вышли на операционную прибыльность.

– Откуда берутся эти $340 млн?

– Часть этих денег мы получили за управление монобрендом МТС, часть забрали из «Связного».

– Забрали каким образом? Он же не платил дивидендов.

– «Связной» может по-разному действовать: платить эти деньги в виде дивидендов, выдавать их в виде внутренних займов. Мы выбираем наиболее выгодные варианты.

– На безубыточность банк выйдет, как вы и планировали ранее, в конце 2014 г.?

– Он уже прибылен. В этом году у нас в два раза сократились резервы, которые мы создаем под карточные лимиты, по сравнению с прошлогодними выдачами. Поэтому по российским стандартам отчетности мы были прибыльны уже по итогам I квартала 2012 г. По МСФО мы прибыльны по результатам за первое полугодие 2012 г.

– Значит ли это, что помощь со стороны акционера (а значит, и со стороны «Связного») банку больше не потребуется?

– Да, последние вливания были в начале мая. После этого мы помощь [банку] не оказывали и не планируем больше.

– В последнее время ЦБ стал ограничивать банки, активно привлекающие вклады, в этой деятельности. Говорят, что под ограничения попал и «Связной банк». Правда ли это?

– Мы находимся в постоянном диалоге с ЦБ с прошлого года. Мы наложили нашу линейку привлекательных продуктов на сеть из 3000 магазинов, и темпы нашего роста не могли остаться не замеченными со стороны регулятора – в 2011 г. розничные активы и пассивы «Связного банка» выросли в десятки раз. В этом нет ничего удивительного, если взглянуть на нашу модель. У нас работает 25 000 человек, которые умеют хорошо продавать, а по проходимости и по присутствию у нас одна из лучших [розничных] сетей в стране. «Связной» вообще по тем финансовым услугам, которыми занимается, занимает значительную долю рынка: например, по пенсионным фондам, по переводам в страны СНГ – около 13%.

Подобный рост привлек внимание регулятора, и нам рекомендовали ввести самоограничения на рост: выдавать меньше карт, не увеличивать ставки по вкладам – в общем, расти не так быстро, как нам бы хотелось и как это позволяет рынок. Это новый для меня опыт, но тем не менее это некая данность, в которой мы живем.

– Не очень понимаю, чему мешает или противоречит быстрый рост бизнеса банка?

– Нам очень сложно сказать. Все проблемы, которые бывали у банков с ЦБ, в основном были связаны с мошенничеством: выдачей кредитов своим компаниям, невозвратом этих кредитов и т. п. С другой стороны, таких случаев было много, и понятно, что ЦБ строго контролирует риски кредитных организаций. Задача эта благая, но мы считаем, что у нее могут быть и другие способы решения. Ограничение роста частных банков, которые занимаются прозрачным бизнесом и растут за счет новых продуктов или бизнес-моделей, может привести к ослаблению конкуренции.

– Можете назвать потолок, который устанавливает банку ЦБ, например, по объему вкладов?

– У нас нет такого потолка. Есть рекомендации ЦБ по диверсификации пассивов и обеспечению прибыльного роста.

– Сегодняшняя предкризисная ситуация не вызывает у вас желания как-то скорректировать стратегию банка?

– (Задумывается.) Скажем так, в декабре 2011 г. мы ставили более амбициозные планы. По совокупности причин – частично по внутренним соображениям, частично из-за внешнего состояния рынков, частично из-за позиции ЦБ – мы идем медленнее, чем хотели. Тем не менее достаточно быстро по сравнению с рынком в целом.

– Вы с самого начала строили имидж банка на бесплатности многих сервисов: деньги можно снимать в любых банкоматах, не платя комиссию, и т. д. Но это оборачивается тем, что комиссию платит агентам вместо клиента сам «Связной банк». Здесь ничего менять не планируете?

– Нет, не планируем. Мы сохраним бесплатное снятие в банкоматах.

«есть амбиция быть №1 в электронной коммерции»

– Как родилась идея создания проекта Enter? И насколько успешным можно назвать его старт?

– Проект был задуман еще в начале 2009 г., очень давно. Но какое-то время не было на него денег, не было свободных людей. Потом наконец возможности появились, и мы приняли решение его делать. Начали с концепта самих магазинов, стали их отрисовывать, смотреть, какой должен быть ассортимент, модельный ряд, где-то в августе 2010 г. наняли консультантов. Первый человек начал работать [в проекте] в январе 2011 г., но еще не в полную силу: мы ждали освобождения команды, которая работала в рознице МТС. Соответственно, в полную силу проект заработал с 1 июля 2011 г.

– В Enter перешла вся команда, делавшая розничный проект МТС?

– Во всяком случае, довольно большое количество людей, около 40 человек. С тех пор команда значительно расширилась. Сейчас у Enter порядка 30 магазинов в Москве, Подмосковье и городах Центрального федерального округа. И у нас уже есть уверенность, что концепция работает и люди понимают, что мы делаем. Мы строим мультиканальный ритейл: это и интернет, и бумажные каталоги, и терминалы, и точки, где можно забрать товары, где их можно вернуть. Мы видим, что это очень хорошо работает. В Москве – пока лучше, чем в регионах, здесь люди быстрее схватывают эту идею. Но я думаю, что и в регионах по мере развития интернета рост ускорится.

– Сколько вы уже вложили в этот проект? Это же большая инфраструктура, логистика, склады...

– Своих складов мы пока не делали, сейчас это аутсорсинг. В принципе, наша стратегия – стараться ничего не покупать, мы всегда все арендуем. На сегодня, я думаю, в проект проинвестировано около $70 млн в общей сложности.

Мы в целом довольны, проект развивается, у нас есть амбиция быть номером один в электронной коммерции в стране, причем это должно произойти уже в следующем году.

– Чей пример вы брали за основу, на кого ориентировались?

– Мы, по сути, продаем товары по ценам интернета, но при этом предлагаем сервисы и возможность непосредственного контакта с человеком в магазине. В России такой модели я не видел до Enter. Мы конкурируем и с чисто онлайновыми игроками, такими как Ozon, и с офлайновыми ритейлерами – компаниями, торгующими электроникой, мебелью и прочими товарами.

– И со «Связным» в том числе?

– Весь ассортимент «Связного» составляет в Enter, по нашим оценкам, меньше 10%. Конечно, какая-то конкуренция будет и есть, но ставку в Enter мы делаем на другие товарные категории. Нам интересна вся электроника, которой торгует, например, MediaMarkt, – от телевизора до стиральной машины и холодильника. Нам интересна мебель, товары для дома, детские товары, ювелирные изделия. Это ассортимент, близкий к Amazon, хотя мы не занимаемся и не планируем заниматься физическими медианосителями (книгами, DVD), а также едой и FMCG. В остальном мы хотим иметь максимально полный товарный ассортимент. Сегодня у нас более 25 000 наименований, при этом мы каждый месяц добавляем новые позиции.

– Похоже, что для России это новый формат, и интересно, какими темпами растет торговый оборот, скажем, месяц к месяцу?

– По этому году мы рассчитываем выйти на цифру порядка 4 млрд руб. выручки, что для электронной торговли очень значительно. В таких свежих проектах мы больше ориентируемся на цифры работы магазинов после первых 12 месяцев. Например, к концепции ювелирной сети Pandora люди привыкали в течение года, и на второй год многие наши магазины выросли на 60–70%. Сейчас мы видим, что проект работает, люди понимают, как этим пользоваться, по клиентским отзывам проект показывает даже лучшие результаты, чем «Связной».

– Почему важно, чтобы были еще и офлайновые магазины? Чтобы можно было прийти и потрогать товар «живьем»?

– Кто-то хочет получить совет консультанта, и понятно, что доверие к живому человеку намного больше. Многие не хотят ждать полдня, пока им что-то привезут, предпочитая забрать товар самостоятельно в то время, когда им самим будет удобно. Кроме того, люди не всегда уверены, что им понравится то, что им привезут домой; проблема возвратов стоит достаточно остро. И наш проект эту проблему решает – товар всегда можно вернуть непосредственно в магазин. Плюс услуги по сборке мебели, подвешиванию телевизоров и т. п. – мы оказываем полный спектр услуг для дома, и в этом смысле с точки зрения качества мы работаем намного лучше, чем большинство российских интернет-магазинов.

– Но, наверное, это ухудшает экономику проекта? Опять же возникают комиссии партнерам, которые занимаются доставкой товара, сборкой и т. п.

– Мы считаем, что на наших объемах это приемлемо. Есть такой эффект, как экономия на масштабах с точки зрения логистики. При объеме годовой выручки от 30 млрд руб. эта модель будет гораздо эффективнее, чем у конкурентов.

– То есть это долгосрочная история?

– Безусловно. Мы смотрим на развитие компании в горизонте пяти лет, поэтому обычно первые пару лет инвестируем, на третий год выходим в ноль, а дальше начинаем зарабатывать деньги. Хотя с Pandora нам удалось начать зарабатывать деньги уже через год.

– Благодаря чему?

– Не знаю, как-то полюбили люди эту концепцию. (Смеется.) Быстрее, чем мы ожидали.

– На какой срок вы приобрели франшизу на развитие этой сети?

– Она у нас на пять лет. Дальше она будет либо продана головной компании Pandora, либо мы договоримся о развитии этого проекта еще на какой-то срок.

«хочу таких людей всячески поддерживать»

– Ваш кабинет расположен в офисе банка – значит ли это, что остальным проектам вы уделяете сейчас меньше внимания?

– Я, по сути, во всех компаниях выступаю в классической роли председателя совета директоров. Операционной работой я не занимаюсь. В «Связном» мы проводим совет директоров раз в полтора месяца, но в целом в среднем раз в месяц мы собираемся по каждому проекту и принимаем решения. Банк – это, с одной стороны, самый масштабный проект из всех, которые мы делаем, а с другой – он требует быстрых, оперативных решений. Банк растет намного быстрее других наших проектов, плюс к тому это более чувствительный бизнес: любое негативное PR-сообщение может вынести из банка 10% его пассивов за неделю. По банку составляются ежедневные отчеты, ежедневно проверяется ликвидность. В этом смысле банк – более ответственный, нервный бизнес. Поэтому, конечно, у меня больше всего времени уходит на него.

– Накануне президентских выборов вы выступили доверенным лицом Михаила Прохорова, недавно поддержали идею создания партии «Гражданская платформа». Вы верите, что Прохорову удастся создать реальную альтернативу сложившимся политическим механизмам?

– Я считаю, что сегодня необходимо поддерживать любые свежие начинания в этой области. У России нет сейчас важнее задачи, чем создание конкуренции в политической сфере. Я трачу на это время, мне это кажется очень важным, и планирую и дальше в этом участвовать.

– Как именно? Какие действия вы предпринимаете?

– Я создаю инструмент для поддержки людей, ведущих активную гражданскую и политическую жизнь.

– Поддерживать в финансовом смысле?

– В том числе. Формы поддержки могут быть разные. Это может быть и продвижение, и медийная поддержка, и поддержка репутации людей. Я считаю, что в целом у России есть легальные механизмы политической конкуренции, политическая жизнь в стране начинает оживать, и очень важно, чтобы на позиции во власть приходили талантливые люди с мотивацией создания лучшей жизни вокруг, доминирующей над карьерной. Я хочу таких людей всячески поддерживать.

– Вы можете назвать себя оппозиционером в том смысле, который близок аудитории Болотной площади?

– Я считаю декабрьские события крайне полезными для страны, но лично в них не участвовал. Я очень не люблю воевать, протестовать и вставать в позицию против чего-то. Считаю, что эта позиция тупиковая – что в бизнесе, что в общественной жизни, и всегда предпочитаю создавать что-то новое, новые проекты, которые уникальны сами по себе и никому не противостоят.-

Родился

в 1977 г. в Москве. В 1993–1995 гг. учился в МГТУ им. Баумана, в 1997–1999 гг. – в Московской международной высшей школе бизнеса «Мирбис»

1995

основатель и генеральный директор ЗАО «Максус»

2004

гендиректор группы компаний «Связной» (в нее преобразован «Максус»)

2008

главный управляющий директор «КИТ финанс» (розничное направление)

2009

советник генерального директора холдинговой компании «КИТ финанс»

2010

стал основным акционером и председателем совета директоров «Связного банка»