Новые книги
Воплощение идей.
Как преодолеть разрыв между видением и реальностью
Скотт Белски
Манн, Иванов и Фербер, 2013. 208 с.
Конкурентное преимущество любого творческого коллектива - не гениальность лидера или звездность сотрудников, а способность к самоорганизации и расстановке приоритетов. Такую точку зрения отстаивает на страницах своей книги Скотт Белски, консультировавший компании из списка Fortune 500, в том числе GE и Hewlett-Packard, и ведущие СМИ. Возглавляемая Белски компания Behance работает над усовершенствованием методики управления проектами в творческих областях.
Проводя опрос предпринимателей и десятков коллективов - дизайн-студий, проектных бюро, разработчиков ПО, - автор интересовался, над какими проектами было сложнее всего работать. Ответы оказывались удивительно схожими: нетребовательность заказчика, размытость задания, отсутствие четких сроков или жесткого бюджета. Получается, что слишком много свободы - это не так уж замечательно: ограничения являются не тормозом, а, наоборот, стимулом для развития идей. Поэтому, если спонсоры проекта нечетко обозначили рамки, их нужно установить самим, начав с ресурсов (время, деньги, люди), а затем отыскав как можно больше препятствий, сужающих суть задания. Когда будет найден баланс между свободой и ограничениями и появится «искра, зажигающая проект».
На этапе накопления идей и сбора информации есть ряд психологических ловушек, которые, создавая видимость бурной деятельности, на самом деле уводят от выполнения задачи. Среди них ловушка «работы над опасениями»: из боязни упустить что-либо важное вы бесконечно ищете информацию в справочных материалах, отраслевых изданиях, у конкурентов. Автор предлагает простые и остроумные приемы, как справиться с этой проблемой: выделите на работу с информацией ежедневно определенный интервал времени, примерно как на утреннюю или скорее вечернюю зарядку, и поручите ее сотруднику, которому менее прочих свойственно чувство тревоги.
В командной работе важно дать всем участникам возможность высказаться критически, что поможет вовремя отказаться от нестоящей идеи. Многие коллективы придумывают для этой задачи собственные ритуалы и даже отводят под нее отдельное пространство. Например, у Уолта Диснея для работы над фильмами было три особых помещения: в Комнате № 1 сотрудники устраивали мозговой штурм, предлагая новые идеи; в Комнате № 2 шла работа над лучшими идеями; Комната № 3 была известна как «камера пота» - там проект в целом подвергался критическому анализу. И сам Дисней существовал как бы в трех ипостасях - «мечтателя», «реалиста» и «вредителя».
Чтобы сделать работу коллектива более плодотворной, автор книги советует отказаться от традиционной системы поощрений, т. е. награждения за непосредственные результаты. Эффективнее долгосрочный метод мотивирования, в основе которого лежит система «прогрессивно растущих» наград и стимулов. Так, в компании Zappos одним из стимулов для сотрудников стала подчеркнуто домашняя, доброжелательная обстановка. По словам Джона Элленталя, CEO интернет-инкубатора Walker Digital, принимать на работу нужно только настоящих энтузиастов - тогда важной мотивирующей силой становится взаимодействие единомышленников.