Чего мы не знаем о лидерах

Считается, что сжатые сроки сдачи работы способствуют приливу вдохновения. Вовсе нет. Более того, «дедлайны» и связанные с ними авралы часто контрпродуктивны, так как лишают нас возможности свободно творить. Или еще одно заблуждение: большинство уверены, что, решая проблемы, мы подключаем логику. Но последние исследования мозга показывают обратное: самые великие стратеги пользуются, прежде всего, эмоциональным интеллектом и интуицией.

Все это ученые обнаружили, используя метод нейровизуализации, т. е. исследования мозга с помощью современной аппаратуры, которая отслеживает и чертит схемы нейронных цепей в мозгу во время его работы.

Взять хотя бы проблему сжатых сроков. Ричард Бояцис, профессор организационного поведения и психологии американского Западного университета (CaseWesternReserveUniversity), констатирует: сжатые сроки создают у людей ощущение цейтнота и резко повышают уровень стресса. У людей, на которых проводились исследования, под воздействием стресса активизировались те части мозга, которые отвечают за решение проблем. Но это совсем не те зоны мозга, которые отвечают за творческое мышление. «Опыты показали, что чем выше уровень стресса, тем менее открытым становится наш мозг для поиска новых подходов к проблеме, - объясняет Бояцис. - То есть именно в тот момент, когда мы хотим заставить работников организации снять шоры с глаз, мы на них эти шоры надеваем».

К примеру, программист, работающий над новой программой, может быстро устранить все ее технические неисправности. Но если бы он не сдавал работу в сжатые сроки, он мог бы найти совершенно новый подход к решению проблемы и переписать коды так, чтобы система изначально работала без сбоев.

Конечно, компании так или иначе будут выставлять работникам определенные сроки сдачи работы, но они могут помочь сотрудникам понижать уровень стресса и учиться мыслить более креативно, говорит Срини Пилли, профессор Гарвардской школы медицины и основатель коучингового центра NeuroBusinessGroup.

Один из способов повысить креативность - позволить мыслям свободно блуждать в голове, что достигается, например, посредством медитации. В этом состоянии активизируется часть мозга, отвечающая за творчество, объясняет Пилли.

Руководитель и тревога

Помимо сжатых сроков работы большой стресс у работников вызывает также неуверенность в своем будущем и в будущем компании. Последние исследования выявили, что чувство неуверенности активирует части мозга, продуцирующие тревогу и недовольство. Эти чувства часто заставляют нас принимать неверные решения. «В смутные времена люди склонны совершать отчаянные поступки», - замечает ученый. Исследования показали, что, когда жизнь становится нестабильной, 75% людей рисуют будущее исключительно в черных красках. Их реакции и решения, которые они принимают, базируются на страхе и тревоге.

Представьте себе компанию, которая пытается выжить в условиях экономического кризиса. Руководитель, который пессимистично смотрит в будущее, откажется нанимать новый персонал или закупать новое оборудование. Но, возможно, именно это нужно для того, чтобы компания обошла конкурентов, советует эксперт.

Пилли недавно провел коучинговую сессию с топ-менеджерами одной энергетической компании на тему, как принимать правильные решения в условиях экономической нестабильности. Он пытался втолковать им, что ни одно решение не бывает окончательным. Если обстоятельства поменялись, то принятое решение всегда можно пересмотреть. Поэтому не надо держать в напряжении подчиненных, надо дать им возможность действовать свободно.

Лидер и позитив

Бояцис просканировал мозг испытуемых в тот момент, когда они вспоминали свою работу с эффективными лидерами. Наибольшую активность демонстрировали две зоны мозга: та, что отвечает за социальный интеллект, и та, что вырабатывает положительные эмоции.

Похоже, что настоящие лидеры используют такие способы мотивации, как поощрение, похвала и награда, тем самым провоцируя выплеск позитивных эмоций и создавая у людей ощущение, что их работа имеет определенную цель.

«До сих пор многие думают, что результата можно добиться только через негативные эмоции и жесткое обращение. Это неверно. На самом деле способ общения с подчиненными зависит не от половых или культурных различий, а от того, как работает мозг человека», - говорит Бояцис.

Стратег и рацио

В классическом понимании интеллектуал, всегда принимающий правильные решения, - это человек, который отбрасывает все несущественное и опирается только на факты. Но исследования показали, что все не так просто. Настоящие лидеры в большей степени используют эмоциональный интеллект, нежели полагаются на логику.

Родерик Гилки, профессор психиатрии в университете Эмори, вместе с коллегами исследовал процесс принятия стратегических решений разными топ-менеджерами. Исследователи раздали группе руководителей набор сценариев с прописанными в них разными управленческими схемами. Они попросили топ-менеджеров проанализировать материал и дать по нему свои рекомендации. Пока испытуемые работали над заданием, ученые сканировали их мозг с помощью функциональной магнитно-резонансной томографии (МРТ).

Исследователи думали, что у топ-менеджеров должна активироваться зона префронтальной коры головного мозга, которая обычно участвует в планировании и выстраивании логических конструкций. Эта зона действительно активировалась, но доминировали участки мозга, отвечающие за эмоции и социальное поведение. Причем люди с более стратегическим складом ума демонстрировали более высокий уровень активности этих зон мозга. «На основании этих исследований можно сделать предварительный вывод о том, что настоящие стратеги формируют стратегию скорее на основе внутреннего чувства, нежели на основе логики и рациональных соображений», - говорит Дэвид Рок, директор исследовательской организации NeuroLeadership Institute.

Эти данные подтверждают и другие многочисленные исследования в сфере нейровизуализации. Они показывают, что социальный интеллект играет гораздо более важную роль в мышлении, чем ранее считалось. Другими словами, лидер должен не просто уметь проанализировать факты. Чтобы быть успешным, ему необходимо уметь взглянуть на проблему глазами других людей. «Когда вы принимаете решение, вы должны просчитать, как на него отреагируют люди. Многие стратегии проваливаются как раз потому, что руководитель не продумал, что случится с компанией, когда он начнет воплощать стратегию в жизнь через своих подчиненных», - объясняет Рок.