Патрицио ди Марко: «Такой бренд, как Gucci, не нуждается в перестройке»

Патрицио ди Марко - герцог в королевстве Франсуа-Анри Пино: возглавляемая ди Марко компания Gucci дает треть оборота принадлежащей семье Пино группы Kering, объединяющей два десятка производителей люксовой и спортивной одежды и аксессуаров. За те шесть лет, что ди Марко является президентом Gucci, компания утвердилась в качестве крупнейшего итальянского люксового бренда: оборот вырос на 60% до 3,5 млрд евро, Gucci полностью изменила систему дистрибуции - 80% продаж теперь приходится на собственные магазины, число которых по всему миру достигло 485.

Россия не стала исключением в глобальной стратегии Gucci: в этом году начала работу дочерняя компания Gucci в России, а 13 ноября состоялось торжественное открытие флагманского магазина Gucci на Петровке.

Gucci плавно, но неизменно меняет свой ассортимент в сторону более дорогих и эксклюзивных товаров, уходя от повсеместного использования своего знаменитого логотипа, который стал столь популярен у производителей контрафактной продукции. C 2009 г. средняя цена покупки в Gucci выросла на 41%, оценивает банк BNP Paribas. До 2008 г., когда Gucci возглавил ди Марко, продажи сумок ценой до 500 евро давали компании 32% доходов, сейчас - 2%, указывает Reuters, на сумки с ярко выделяющимися логотипами приходилось 90% продаж в этой категории. «Если вы используете логотип как единственное средство [для привлечения покупателя] - это ошибочно», - провозгласил ди Марко в 150-страничном документе, посвященном стратегии Gucci, который он представил Франсуа-Анри Пино. Ныне на лого-сумки приходится 37% продаж, отмечает The Wall Street Journal.

Но стоило росту Gucci замедлиться - в прошлом году продажи упали на 1% до 3,56 млрд евро, в первом полугодии 2014 г. - еще на 4,5%, - как аналитики, до того превозносившие Gucci, набросились на компанию с критикой: дескать, у нее слишком много магазинов, трансформация продуктового портфеля идет недостаточно быстро, а падение продаж в Китае, дающем Gucci четверть бизнеса, таит для компании серьезные угрозы (в октябре 2014 г. Gucci назначила нового директора в Китае, ее предшественница проработала на своем посту только 18 месяцев). Патрицио ди Марко относится спокойно к этой критике и советует аналитикам оценивать многолетнюю перспективу, а не на квартал вперед.

Нынешнюю репутацию Gucci создали два человека: юрист Доменико де Соле и дизайнер Том Форд. Компания была основана Гуччио Гуччи в 1921 г.: в юности он отработал пять лет носильщиком в лондонской гостинице Savoy, насмотрелся на разный багаж и проникся уверенностью, что знает, как сделать чемоданы и сумки лучше. И он действительно знал: бренд Gucci и его логотип GG стал всемирно известен.

Но вот энергия наследников Гуччи ушла не в креатив, а в ссоры и скандалы. И случилось так, что де Соле, представлявший интересы семьи Гуччи, сначала возглавил компанию Gucci America, а затем, в 1984 г., и всю компанию. К этому моменту Gucci уже погрязла в убытках, ее владельцем стал инвестфонд Investcorp. Де Соле получил от новых владельцев карт-бланш и начал перестраивать фирму по стандартам американского менеджмента: наладил контроль над расходами, разграничил полномочия между менеджерами и дизайнерами, выкупил обратно щедро распроданные наследниками лицензии на производство самых разнообразных товаров с логотипом GG. Дизайн, созданный новым креативным директором Gucci Фордом, был принят покупательницами с восторгом. К концу 1990-х Gucci превратилась в прибыльную компанию с огромным потенциалом роста.

B 1994 г. Бернар Арно, владелец крупнейшего в мире люкса холдинга LVMH, отказался заплатить за Gucci всего $400 млн. В 1999 г. он готов был выложить за компанию почти $10 млрд, но cмог скупить лишь 34% акций Gucci. Чтобы защититься от недружественного поглощения со стороны LVMH, де Соле нашел «белого рыцаря» в лице главного конкурента Арно - основателя холдинга PPR PPR (ныне - Kering) Франсуа Пино. Gucci провела допэмиссию, которую выкупила PPR, a доля LVMH сократилась до 20%. Арно подал в суд, тяжба продолжалась до сентября 2001 г., когда стороны заключили мировую: LVMH получила отступные в размере $1,9 млрд, а владельцем Gucci стала PPR.

Но «белый рыцарь» оказался «темным» для де Соле и Форда: топ-менеджеры Gucci, уже заработавшие на опционах Gucci миллионы, не смогли договориться с новым владельцем о размерах своих компенсационных пакетов и в 2004 г. покинули компанию.

Новым руководителем Gucci стал выходец из Unilever Роберт Поле, должность креативного директора была разделена между тремя дизайнерами, одним из которых стала 32-летняя Фрида Джаннини, которой был поручен дизайн обуви и аксессуаров - ключевого направления для компании; уже на следующий год Джаннини стала креативным директором.

Ди Марко получил предложение стать президентом Gucci в 2008 г. Он вспоминал в интервью WSJ, что сначала воспринял это предложение как «карьерный риск»: ди Марко возглавлял другой бренд Kering, Bottega Veneta, и там у него было все хорошо, компания уверенно росла. В то время как будущее Gucci представлялось не таким ясным, дизайн, создаваемый Джаннини, хорошо принимался покупательницами, но не модными критиками. Ди Марко раздумывал над предложением несколько месяцев, несколько раз встречался с Франсуа-Анри Пино и все-таки согласился возглавить компанию. «Единственный вопрос, который у меня оставался, имел имя Фрида», - признавался ди Марко WSJ.

Новый гендиректор и главный дизайнер впервые встретились в офисе Джаннини во Флоренции 20 октября 2010 г. - разговор продолжался восемь часов без перерыва. Ди Марко вспоминал, что был поражен тщательностью подготовки, с которой Джаннини подошла к встрече («Она самая немецкая из всех итальянок, которых я когда-либо встречал»), и теми эскизами, что она показала ему, - компания попросту не позволяла Фриде этого делать, настаивая на воспроизводстве идей, которые уже подтвердили свою коммерческую состоятельность. Встреча прошла гораздо позитивнее, чем рассчитывали ди Марко и Джаннини. Первоначальная настороженность сменилась симпатией, а затем и гораздо более сильным чувством (см. врез). Сегодня ди Марко и Джаннини не только совместно определяют будущее Gucci, но и воспитывают общую дочку - полуторагодовалую Грету.

О том, как развивается и будет развиваться компания, ди Марко рассказал «Ведомостям», приняв корреспондента газеты в офисе на производственной площадке Gucci в пригороде Флоренции.

- Вы руководите Gucci с конца 2008 г. и инициировали масштабные изменения в компании. Почему?

- (Улыбается.) Сколько часов на разговор у вас есть? Постараюсь быть краток, рассказывая, что мы пытаемся делать.

Когда я присоединился к этой компании, я почувствовал, что бренд находится не на том уровне, на котором он должен быть. И я поставил себе амбициозную цель вернуть Gucci к тому величию, которого бренд заслуживает. Это именно та формулировка, которую я использовал в разговоре со своим акционером [председателем совета директоров Kering Франсуа-Анри Пино]. Мне предложили новую работу - а у меня была работа, которая мне очень нравилась, - мне оказали честь и предложили [большую] ответственность, и я был должен быть честен с акционером, который предложил мне управлять его деньгами и его активами. Потому что, когда вы меняете стратегию компании, это может быть успешно, не очень успешно и совсем неуспешно - изначально вы этого знать не можете никогда.

Оригинальный рисунок ткани Gucci с логотипом GG исключительно важен для нас - в мире вообще только две компании, которые могут утверждать, что их фирменный дизайн, использующий логотипы, всемирно известен, - это Gucci и Louis Vuitton. Но в силу ряда причин этот дизайн с двойным G стал единственным, что замечали покупатели Gucci, - и это, безусловно, было плохо для компании. Это значит, что мы [в Gucci] забыли о том громадном наследии, которое у нас есть как у производителя изделий из кожи. И это ослабляло все другие категории товаров [в которых не могла быть использована ткань с рисунком GG].

Попытка перемен, которую мы предприняли, была совсем не простой. Потому что это было не возвращение к истокам и не обращение к моде, но и то и другое. Вот женская сумка Jackie Soft, которая в феврале этого года была на подиуме, а сейчас поступила в продажу. Можно сказать, что это просто остромодный товар. Мы же хотим к этому добавить, что этот товар произведен в Италии, требует 10 часов ручного труда. Более того, мы хотим сделать нашу жизнь еще сложнее и потому заявляем, что эта сумка изготовлена с учетом всех законов, касающихся охраны труда, природы и проч.

Я говорю о продукте, потому что для меня продукт и покупатель - важнейшие составляющие нашего бизнеса. Но между ними находится магазин. А магазин - это атмосфера, продавцы, услуги. Продавцы - это послы Gucci. Мы можем утроить наши расходы на рекламу и мероприятия, но, если это не будет подкреплено солидной базой в лице магазинов, все это впустую. Поэтому мы переоборудуем магазины, мы обучаем наш персонал, мы разнообразим наши коммуникации - это не только классическая реклама, но и различные мероприятия. Например, с прошлого года мы стали спонсорами очень важного конного состязания в Париже, Gucci Masters.

- На родине одного из ваших главных конкурентов, Hermes?

- Я был в командировке в Лас-Вегасе, когда мне позвонил Франсуа-Анри, рассказал, что есть шанс стать спонсорами соревнований и в Париже, и спросил, нахожу ли я такую возможность интересной. Я ответил, что безусловно, поскольку Гуччио Гуччи и Альдо Гуччи были фанатами лошадей и конный спорт - это наследие Gucci. Ни у одного бренда в мире нет такого знакового продукта, связанного с конным спортом, в названии которого была бы зафиксирована эта связь, а наши лоферы Gucci Horsebit существуют с 60-х гг. (первая модель лоферов была создана в 1953 г., знамениты они стали чуть позднее, в начале 60-х гг. К 60-летию первых лоферов была создана модель 1953 Horsebit Loafer. - «Ведомости»). Мы никогда ранее не рассказывали эту историю, но она должна быть рассказана.

Кроме того, исторически марка Gucci очень тесно связана с миром кино. Благодаря не продакт-плейсменту, но тому, что очень многие актрисы и актеры были покупателями Gucci. Тут даже не надо ничего выдумывать - достаточно посмотреть на исторические фотографии. Поэтому мы начали сотрудничество с Vanity Fair [организуя приемы на крупнейших кинофестивалях], мы спонсируем восстановление старинных кинолент, осуществляемое фондом Мартина Скорсезе, мы сотрудничаем с LACMA... Нашу киноисторию мы тоже раньше не рассказывали.

Я пока говорю о попытках, а не о результате, поскольку между тем, когда мы решили рассказать нашу историю, и тем, когда покупатель ее услышит и усвоит, пройдет определенное количество времени.

- Сколько времени вы на это отводите? И насколько высоко вы готовы подняться, перестраивая компанию и уводя ее в еще более высокий ценовой сегмент?

- Мне не нравится слово «перестройка», я предпочитаю слово «доводка» - такой бренд, как Gucci, не нуждается в перестройке. То есть я работаю с абсолютным уважением к наследию бренда. А разговоры о «перестройке», об «апгрейде» Gucci возникли лишь потому, что в сознании людей Gucci - это сравнительно доступные GG-продукты. Хотя если вы придете в музей Gucci во Флоренции, то убедитесь, что Gucci с самого своего основания выпускала эксклюзивные продукты, а дизайн GG возник лишь в 60-е гг. Причем рисунок GG не был первым фирменным дизайном Gucci: первым был мотив Diamante, созданный в 1937 г., и лишь в 60-е к нему добавился логотип GG. Как вы знаете, в 30-е гг. итальянцы были плохими парнями, в страну не поставлялись определенные типы кожи и фурнитуры, поэтому Гуччи придумал использовать для сумок вместо кожи прочную ткань, которую он украсил рисунком Diamante. Вот вам пример, как необходимость с помощью креативности создает оригинальность, превращающуюся в легенду.

Возвращаясь к вашему вопросу. Сумки с тканевой отделкой будут у нас всегда: это наследие Gucci - компании, у которой очень широкая клиентская база. У мегабрендов, каким является и Gucci, всегда были и будут клиенты, одержимые желанием купить себе хоть какую-нибудь вещь с заветным логотипом. (Это, кстати, не связано с ценовым позиционированием бренда.) Такие клиенты, возможно, не могут себе позволить сумку Gucci, но могут кошелек или очки.

Можно ли точно ответить, за какой именно срок мы пройдем намеченный путь? Надеюсь, что рано или поздно мы его все-таки пройдем. Но это процесс. Взгляните на то, что произошло в нашей отрасли за последние 10-15 лет: индустрия люкса изменилась полностью. Теперь это пространство заполнено гораздо плотнее. И если игроков стало больше, то ваш голос звучит уже не так громко, как раньше. Нельзя недооценивать, что сделали для этой компании Доменико [де Соле] и Том [Форд] в начале 90-х. Но время было другое. Я его прекрасно помню - я в то время был в Prada. Кто тогда был? Была возрождающаяся Gucci, были Prada, Versace, Armani. Были нишевые бренды - Alaia, Helmut Lang. Были Louis Vuitton и Hermes. Сейчас имен гораздо больше! И все они на рынке изделий из кожи.

Возможности и риски

- Ваш способ сделать голос громче в новых условиях - это прямые продажи?

- В нашем бизнесе сделать голос громче позволяет комбинация решений: реклама, активность в социальных медиа (где мы очень активны), но самое главное - это сарафанное радио. Иногда это радио активизируется благодаря успешной рекламной кампании, успешной коллекции, но главное для сарафанного радио - это магазин и люди, которые в нем работают. Именно поэтому мы столько работаем с нашими продавцами.

Конечно, мы продаем потому, что мы крутой бренд. Но еще и потому, что наши продавцы умеют продавать. Ведь когда у вас есть определенный доход, что заставляет вас купить очередной пиджак или пару обуви? Естественно, не погодные условия - у вас уже есть чем укрыться в непогоду. Большинство людей возвращаются в тот или иной магазин за новой вещью потому, что их там хорошо обслужили. И уже только потом продукт, история марки... Если вы очень продвинутый покупатель, то для вас будет важен еще и социальный портрет компании - какие инициативы она поддерживает, как ведет себя в обществе...

- В России последнее пока точно не драйвер продаж.

- Может быть, но это придет. А первичен все равно ваш опыт общения с продавцом.

- 80% продаж Gucci теперь приходится на собственные магазины. Этого достаточно или вы будете и дальше увеличивать долю прямых продаж?

- Решение увеличивать прямые продажи и сокращать оптовые стратегическое. Оно не имеет никакого отношения к качеству наших оптовых покупателей - мы работали и работаем с лучшими. Но когда главный ваш актив - это бренд, вы должны гарантировать, что во всех частях света этому бренду уделяется должное внимание. Лучше, чем сам владелец, этого никто не сделает. За последние несколько лет мы уже сделали очень многое в этом направлении (ранее мы работали через партнеров на Ближнем Востоке, в России, в значительной части США). Но, если это будет возможно, мы продолжим [увеличивать долю прямых продаж].

- Ваша цель в США - превысить отметку продаж в $1 млрд...

- Моя цель в жизни - превосходить все намеченные отметки.

- ...а какова намеченная отметка продаж в России?

- Россия всегда была для нас важным рынком. У меня есть ожидания, но я вам не назову сумму продаж. Моя главная цель заключается в том, чтобы настоящие или будущие покупатели Gucci в России, приходя в наши магазины, получали запоминающийся сервис. Это непросто, потому что мы недавно начали самостоятельный бизнес в России, но цель такова.

Россия для нас фундаментальный рынок. Не только с точки зрения продаж в России, но продаж русским вообще. Конечно, на продажи влияют валютные курсы, политический кризис. Но русские, как и мы, обожают путешествовать: куда бы вы ни прилетели, вы встретите и русского, и итальянца. Русские покупатели становятся все более важными на Ближнем Востоке, в ряде наших магазинов в США, Бразилии. Я уверен, что в долгосрочной перспективе у нас будет рост и в России, и по всему миру с русскими покупателями.

- Как украинский кризис влияет на ваш бизнес в России и в Европе в целом?

- Влияет в первую очередь психологически - на готовность потреблять. Что, на мой взгляд, вполне естественно - учитывая, какие страшные вещи происходят по соседству.

- Есть и другие риски для бизнеса: протесты в Гонконге, война с ИГИЛ, замедление экономического роста в Китае... Что заботит вас больше всего?

- Все это влияет на настроения потребителей. Украинский кризис заставляет задуматься о самой жизни. Гонконг всегда был очень мирным городом, такого рода события произошли в нем впервые. Люди могут делать очень странные вещи, но я верю, что в конечном счете разумные решения всегда будут найдены. Вы еще забыли упомянуть лихорадку Эбола. Но она волнует меня не как главу Gucci, а как родителя.

Говоря о замедлении в Китае, не стоит забывать, что при этом имеется в виду, что экономика и продажи не растут больше на 9-10% в год. Хотелось бы мне, чтобы у нас в Италии было такое «замедление». К тому же мы в Китае очень большая компания. Недавно мы консолидировали наш бизнес там; консолидировали - не значит закрыли магазины, но мы были одними из пионеров в Китае, и теперь пришла пора поменять расположение некоторых магазинов и т. д.

- И все-таки в чем основные причины текущего падения продаж Gucci: они больше внешние или внутренние?

- Это комбинация причин. Когда вы обновляете магазин, вы его закрываете. Это влияет на оборот компании, но она остается прибыльной. Да, негативный знак - это негативный знак. Но для меня гораздо важнее, чтобы мы сохраняли траекторию нашего движения в долгосрочной перспективе, сохраняли органический рост и прибыльность. Потому что мы выросли с 2,2 млрд до 3,5 млрд евро не только за счет открытия новых магазинов и выкупа бизнесов.

Kering - публичная группа и потому объявляет результаты своих дочерних компаний в отличие от некоторых наших конкурентов. Они на ваш вопрос «в чем причины падения ваших продаж в Китае» могли бы ответить «у нас нет никакого падения». Что было бы неправдой.

- Раз уж вы заговорили об отчетности. Что вы думаете о нынешнем фондовом рынке - он дает справедливую оценку компаниям?

- Это вы аналитиков имеете в виду? С большинством из аналитиков у меня прекрасные отношения, но я постоянно повторяю, что они думают только в перспективе одного квартала. Надеюсь, что они понимают, что я так говорю не из неуважения к их работе, которую я уважаю. Но каждая компания на фондовом рынке оценивается в квартальной перспективе! Помню, когда Apple возглавил Тим Кук, у компании было несколько неудачных кварталов (неудачных в случае с Apple - когда она выросла не на Х, а на 1/2 Х). Тогда появилась куча аналитики, в которой доказывалось, что без Стива Джобса у Apple нет перспектив и т. д. и т. п. Теперь стоило компании выпустить iPhone 6, iWatch и показать несколько сильных кварталов, как все начали превозносить Кука. И ведь это Apple - компания, у которой наличности больше, чем у правительства США!

Но для меня и моей команды самое важное то, что наши акционеры верят в нашу стратегию. Я всегда заботился обо всех компаниях, которыми руководил, как о своих собственных. А когда ты заботишься о компании как о своей, ты не принимаешь в расчет квартальные/полугодовые результаты - ты всегда думаешь в средне- и долгосрочной перспективе. Ты должен построить базу, которая обеспечит бренду долгосрочный и устойчивый рост.

Итальянская модель

- Сегодня мне показали цеха Gucci в пригороде Флоренции. У вас тут есть отделы R&D, производство прототипов изделий из кожи и изготовление по индивидуальным заказам. Тем не менее серийное производство вы размещаете на сторонних фабриках. В чем экономический смысл: почему не купить или не создать собственные производственные мощности?

- Есть «французская модель», в которой компании, такие как Hermes и Louis Vuitton, имеют собственные ателье и фабрики. В Италии же сеть независимых поставщиков сложилась изначально, поскольку система сформирована так, что мастера со временем уходят из компаний, чтобы начать свое дело, но при этом продолжают работать на свои компании уже как на заказчиков. Так это до сих пор работает здесь, в Тоскане, работает в Модене (откуда часть моей семьи) - там множество механиков, которые раньше работали на Ferrari, а теперь имеют свои ателье, которые поставляют компоненты для Ferrari. Причем многие из этих поставщиков эксклюзивные, хотя и не принадлежат заказчику, что верно и в случае с Gucci. Кроме того, у нас есть разнообразные совместные предприятия с нашими поставщиками, которые выполняют заказы для Gucci.

- Какова пропорция между товарами под маркой Gucci, произведенными в Италии, и вне Италии?

- За исключением часов Gucci, которые сделаны в Швейцарии, все остальное сделано в Италии. Кстати, вы на протяжении всего разговора так внимательно смотрите на мои часы - вот, можете разглядеть их поближе (снимает с руки).

- Спасибо, теперь вижу, что это Gucci Diver. Просто я сегодня общался с десятками сотрудников вашей компании и вы оказались первым, кто носит часы Gucci. Ваш бренд - один из законодателей моды в том, что касается изделий из кожи, они из самых дорогих на рынке, и люди платят за них такие деньги. Но вот часы Gucci - в гораздо более низкой ценовой категории. Похожая проблема была у Louis Vuitton, и французская компания решила ее, существенно расширив модельный ряд, теперь у Louis Vuitton есть часы и за 2000, и за 50 000 евро. Gucci собирается идти в более высокий ценовой сегмент в часах?

- Во-первых, не забывайте, что часы Gucci родились не так, как Rolex или Patek Philippe, - это продукт лицензии, появившейся во второй половине 70-х гг. Gucci были первыми фэшн-часами! Когда я присоединился к компании, она в часах, на мой взгляд, собиралась забраться очень высоко. В то время как в продуктовых категориях, где у нас была легитимность - кожаные изделия, готовая одежда и проч., - мы двигались в ином направлении. Поэтому мы сказали: часы Gucci - это в первую очередь аксессуар. В отличие от Louis Vuitton, которые продаются только через собственные магазины компании, часы Gucci, как лицензионный продукт, всегда продавались через дистрибуторов, а там свои правила игры. Нам понадобилось несколько лет, чтобы перестроить базис часов Gucci, а уже затем начать коммуницировать с покупателем.

Мне нравится эта модель часов, что у меня, - в стальном корпусе, она стоит 6500 швейцарских франков. Но самая продаваемая модель Gucci Diver - в золотом корпусе. То есть даже в часах Gucci - это тот бренд, который должен присутствовать в разных сегментах (не забывая об истории происхождения часов Gucci), и мы будем предлагать часы в этих сегментах.

- При назначении Фриды Джаннини было объявлено, что Фрида Джаннини отвечает и за дизайн часов тоже. Но Gucci Watches - независимая компания. Так вы участвуете в часовом бизнесе Gucci?

- Gucci Watches независимая компания в том смысле, что находится в Швейцарии. Конечно, мы участвуем в часовом бизнесе, а Фрида отвечает за дизайн.

- За последние пять лет компания полностью перестроила свой парфюмерный бизнес, в этом году вы представили линию косметики Gucci Beauty. Не хватает только линии по уходу за кожей.

- Да, наша стратегия в этом сегменте базируется на трех столпах: парфюмерия, косметика и средства по уходу за кожей. Эту стратегию мы разработали с нашим многолетним партнером, Procter & Gamble (P&G), и она предусматривала, что начнем мы именно с парфюмерии. Этот бизнес никогда не был большим для Gucci и тоже был лицензионным - много лет назад Маурицио Гуччи отдал его компании Wella, которая затем стала частью P&G. Gucci никогда не была в топах парфюмерных рэнкингов, но теперь мы входим в число 4-5 марок на всех основных рынках в мире. В этом году мы постепенно начинаем дистрибуцию нашей косметики, к концу 2016 г., если не путаю, мы запустим линию товаров по уходу за кожей. А в некоторых странах рынок средств по уходу за кожей значительно больше, чем парфюмерный.

- Вы член совета директоров Kering, холдинг владеет множеством брендов. Существует ли синергия в группе?

- Мы можем обмениваться знаниями и экспертизой, в разных странах мы действуем через тех же партнеров - в том, что касается недвижимости, например. Есть синергия в том, что касается индустриальных платформ, сервисов. Но каждый бренд очень заботится о своей независимости и индивидуальности, и группа очень деликатна, чтобы не повредить ДНК брендов.

Романтика и бизнес

- В прошлом году Gucci купила обанкротившегося флорентийского производителя фарфора Richard Ginori. Зачем?

- Это романтическая сделка. Старинный бренд, основанный в 1735 г., который прошел через руки многих владельцев и управляющих и оказался банкротом. В Италии нет своего «Параграфа 11» - здесь разорившуюся компанию ликвидируют, а все люди оказываются на улице. В случае с Richard Ginori это было 300 работников плюс члены их семей. Не знаю, как в России, но в Италии государство совсем не прилагает усилий, чтобы поддерживать традиционные ремесла.

Однако мы купили Richard Ginori не потому, что нам нужна была лишняя головная боль. Но потому, что это красивая история. И потому, что у Gucci в 70-х была коллекция посуды, сделанная в партнерстве с Richard Ginori.

- Теперь можно будет ее возродить. Полагаю, Фрида должна быть счастлива - она много лет мечтала создать коллекцию фарфора Gucci.

- Мы уже работали над коллекцией Gucci Home, когда решили купить Richard Ginori, и не это было основным мотивом для покупки. Но, естественно, теперь мы будем совместно работать над фарфором Gucci, поскольку у Richard Ginori есть потрясающая экспертиза. Коллекция должна появиться в следующем году.

- Кстати, сложно быть боссом собственной жены?

- Нет, потому что для нее более строгого босса, чем она сама, нет. Мы по-настоящему коллеги - ни она, ни я не планировали то, что случилось. Но это случилось. А жизнь - это не только плохие, но и хорошие вещи.

На работе я смотрю на нее не как на свою леди, но как на креативного директора и отношусь к ней так же, как к другим креативным директорам, с которыми имел честь работать. Креативный директор - это персона per se, ею нельзя управлять, как обычным сотрудником, это просто не работает. Единственный способ установить конструктивные рабочие отношения - это уважать знания и экспертизу друг друга. Я никогда не сделал и не сделаю ни одного замечания по коллекции, пока она не выйдет в свет, иначе это будет вмешательством в творческий процесс. Потому что я не эксперт в этом, хотя, естественно, знаю кое-что об одежде, рынке и проч. Да, я комментирую коллекцию, но только в правильный момент. Единственная проблема, что, когда вы работаете на таких позициях, как мы, есть зуд продолжать говорить о работе и дома.

- У вас в семье есть правила, когда можно говорить о работе, а когда нет?

- (Смеется.) У нее есть. Она просто перестает говорить.

- Вы работали на компании Bottega Veneta, Prada, Louis Vuitton, Celine. Чему вы научились там?

- Мне повезло иметь менторов. В Prada это были [Патрицио] Бертелли и Миучча [Прада]. Я мог дышать воздухом креативности. И не только. Бертелли - это всегда предпринимательский подход к делу и готовность действовать быстро. В Louis Vuitton я работал не так долго; Ив [Карсель] поражал меня своей энергией и работоспособностью, он был очень креативным, но при этом очень дисциплинированным в том, что касается цифр, - этому я научился в Louis Vuitton. В Gucci Group я проработал с Доменико [де Соле] только три года - и всегда им восхищался. Среди прочего Доменико объяснил мне, как важно общаться с людьми. Что совсем не означает, что он всегда был милый: когда было надо, он мог быть очень жестким. Уроков было много, и один из них - что с возрастом ты становишься мудрее. Но это уже не имеет отношения к какой-то конкретной компании.

Флоренция