Инвестиции в кадровый резерв приносят видимый финансовый результат

Два года назад в IBS начала развивать направление Big Data. Было сразу понятно, что необходимо вырастить таких специалистов внутри компании, так как привлечь их с рынка будет очень сложно из-за высокого спроса и новизны технологии. Тогда интерес к технологиям «больших данных» «посеяли» через встречи и интервью с руководителями компании, которые доступно рассказывали о перспективах этой технологии. Затем создали возможности для сотрудников самостоятельно перепрофилироваться в аналитиков больших данных. «Для нас очевидно, что все программы по развитию персонала и управлению талантами напрямую влияют на коммерческие результаты, – говорит Яна Кудрявцева, директор по персоналу компании IBS. – Сегодня мы наблюдаем рост спроса на услуги в этой сфере и можем предложить соответствующие услуги, при этом наши затраты на создание команды подготовленных людей оказались относительно невелики, поскольку теперь нам не требуется проводить массового обучения или перекупать людей с рынка».

Компании, обладающие хорошими квалификациями в области управления талантами и кадровым резервом, превосходят те компании, квалификации которых слабее, утверждают в The Boston Consulting Group (BCG). Это верно для всех аспектов эффективности бизнеса, а не только для крайних случаев. На каждом следующем уровне эффективности бизнеса выручка и прибыль увеличиваются в среднем на 15–20%, а прибыль – на 5–15%.

Согласно опросу более 1260 компаний из 85 стран, проведенному BCG, компании с сильными навыками в области управления талантами и кадровым резервом увеличивают свои доходы и прибыль быстрее, чем игроки с более низкой квалификацией в этой области. В BCG разработали индекс управления талантами и кадровым резервом (индекс GLTI) как инструмент, который позволяет компаниям точно оценить свои компетенции в этой области и разработать точную дорожную карту дальнейших улучшений. Он также позволяет измерить прирост выручки и прибыли, который ожидает компании по мере продвижения на более высокие позиции внутри индекса, поясняют в BCG.

Магнит для талантов

Анализируя результаты опроса, BCG распределила респондентов по шести уровням в зависимости от их зрелости в области управления талантами и кадровым резервом. Компании из верхних пяти процентов, или «магниты для талантов», значительно эффективнее игроков, вошедших в нижние 5%, или «отстающих в области управления талантами», поскольку увеличивают прибыль в 1,5 раза, а выручку – в 2,2 раза быстрее последних. Компании, которые поднимаются хотя бы на один уровень зрелости согласно индексу GLTI, демонстрируют явный, измеримый и существенный прирост коммерческой эффективности.

Российскому бизнесу до уровня зрелости еще далеко, полагают эксперты. «Большинство российских компаний и их руководителей сейчас находятся в переломном моменте с точки зрения управления талантами (привлечение, удержание, мотивация, развитие), – считает Владислав Бутенко, старший партнер и управляющий директор BCG. – В последние 10 лет таланты в основном привлекались высокими зарплатами как для российских менеджеров, так и для экспатов. Денег сейчас стало меньше, соответственно, необходимо искать новые пути».

В кризис, считает Бутенко, рынок труда становится рынком работодателя с возможностью долгосрочного планирования карьеры талантливых сотрудников. Самые продвинутые компании уже начали планировать на долгую перспективу.

«В условиях кризиса, даже если удержание талантов стало проще, проблема мотивации и вовлечения становится острее – людям более важен непосредственный контакт с первым лицом, чтобы сохранить их уверенность в будущем успехе, а также чтобы быстро реагировать на изменения. Мы слышим от руководителей крупных компаний, что именно сейчас необходимо целенаправленное построение такой культуры в компании, где и дисциплина, и увлеченность делом стоят на высоком уровне», – говорит Бутенко.

Босс как двигатель

Повышение эффективности становится еще заметнее, если руководители играют активную роль в формировании будущего кадрового резерва и управлении талантами. На эффективность коммерческой деятельности больше всего влияет уровень квалификации компании в трех областях: умение воплотить планы по формированию кадрового резерва в четкие и измеримые инициативы, возможность уделять много времени управлению талантами и кадровым резервом и ответственность руководителей за развитие талантов.

«Руководители самых эффективных компаний активно участвуют в управлении талантами и кадровым резервом и тратят на это не менее 25 дней в год, – говорит Мукунд Раджагопалан, менеджер BCG и один из авторов отчета. – Несмотря на то что в таких компаниях есть и сильные кадровые службы, топ-менеджеры понимают, что без их участия кадровые службы не смогут воспитать сильных лидеров и рядовых сотрудников».

В УК «Альфа-капитал» в последние два года в управление талантами активно вовлекают правление. Это стремительно повышает личную эффективность сотрудников, уверяют в компании. «Большую часть талантов мы приглашаем выступать на заседания правления через участие в различных конкурсах и грантах. Это позволяет качественно расширить горизонт видения сотрудников», – рассказывает Юрий Григорьян, директор по управлению персоналом и организационному развитию УК «Альфа-капитал».

Первые лица компании стали наставниками. Сам Григорьян (как член правления и заместитель гендиректора компании) отвечает за развитие семерых сотрудников вне пределов его подразделения, с которыми регулярно встречается, обсуждает план развития, разбирает рабочие кейсы и просто говорит о бизнесе. «Другой пример – это час развития. Каждый сотрудник может назначить со мной как главой HR встречу в формате бизнес-обеда, где мы без руководителей и за рамками официальных процедур обсуждаем различные аспекты развития сотрудника в компании, – рассказывает Григорьян. – За три месяца благодаря этой инициативе мы приняли ряд важных решений по профессиональному развитию ключевых сотрудников». По словам Григорьяна, на эту деятельность у него уходит около 20% времени, поэтому многие встречи приходится назначать после рабочего дня.

«Кроме прямого вовлечения первых лиц для успеха и долгосрочного планирования и изменения корпоративной культуры становится необходимым партнерство функции HR и бизнеса, так как изменения необходимо проводить на уровнях заместителей членов правления и их подчиненных, т. е. первой сотни руководителей, работу с которыми генеральный директор физически не сможет построить без опоры на команду», – считает Бутенко.

С минимальными затратами