IT-машинерия

Анфиса Воронина, модератор, редакционный директор коммерческих проектов газеты «Ведомости»: Какие реальные инструменты [из разряда новых технологий] сейчас могут быть, какие более приоритетны должны быть, по-вашему, для ритейлеров?

Максим Гришаков, коммерческий директор «Яндекса»: Я скажу про три тенденции, которые вижу на рынке с точки зрения использования цифровых или околоцифровых технологий в ритейле. Я пришел в «Яндекс» почти два года назад, и даже если просто посмотреть на клиентский лист, то клиентов из ритейловой индустрии в то время (причем я больше говорю про офлайн) было единицы. Сейчас их сотни, и это достаточно существенный процент выручки [«Яндекса»] плюс темпы роста, которые зашкаливают, – в разы больше, чем в среднем по категории.

Какие тенденции? Первое – это, в принципе, использование онлайн-инструментов для привлечения аудитории в магазин. То есть раньше ритейлер выкупал какое-то количество наружной рекламы, делал каталоги, еще что-то и так подбирал трафик вокруг своего магазина в зависимости от формата. «Магазин у дома» делает это совсем иначе, чем гипермаркет, конечно. Но и им надо привлекать аудиторию – есть конкуренция, все борются за кошелек покупателя. Кто-то делает эмоциональный магазин, кто-то – рациональный и т. д. и т. п.

Есть самые простые возможности показывать рекламу людям, которые часто находятся в радиусе километра-двух-трех от ваших торговых точек – живут там или работают... Но такие охватные технологии имеют низкий выхлоп: я вижу в день колоссальное количество рекламы, например, шампуней, которые мне не нужны. А ведь в интернете можно очень прицельно это делать. Это одна история.

Вторая история, конечно, – электронная коммерция. Какие-то известные офлайн-ритейлеры уже имеют 20, 25, 30% выручки из онлайн-канала, кто-то только начинает его использовать, кто-то еще думает. Но по большому счету все понимают, что, если ты не играешь в этом пространстве, потом будет сложнее, потому что конкуренты станут это делать вместо вас.

И третья тенденция – большие данные. Сейчас и ритейлеры, и технологические компании накапливают достаточно большое количество данных о покупателях. Кто-то уже умеет ими пользоваться, а кто-то пока не очень понимает. Тем не менее появляются достаточно практичные и практические инструменты.

Вот, скажем, супергеотаргетинг. Вы можете прийти в технологическую компанию и сказать: «Я – сеть кофеен, и я хочу показывать вот такую рекламу с таким предложением – тем, кто ко мне ходил раз в неделю, а теперь не ходит. А тем, кто ко мне ходит два раза в неделю, я хочу показывать вот такое предложение». Предложения можно менять, можно делать А/В-тестирование достаточно дешево, понятно и прозрачно.

Или, например, ритейлеры имеют замечательную программу лояльности и CRM, где понимают, что есть некое количество аудиторий, которые генерируют самую высокую маржинальность (часто ходят, у них высокий средний чек), но проанализировать их сложно: потому что там и мальчики, и девочки, и взрослые, и не взрослые, и т. д. Вы тогда можете пойти в технологическую компанию, которая обогатит ваши данные своими, сделает «луколайки» (англ. look-a-likes, «выглядящий как...». – «Ведомости») и скажет: «А давайте мы вам приведем похожих людей по профилю – судя по тому, как они себя ведут в интернете, они будут приносить вам больше выручки». Такие вещи сейчас реально начинают работать.

В чем мы видим проблему? В России сейчас практически нет data scientist, аналитиков данных. Потому что и спроса на них тоже пока нет, к сожалению. Уже накоплены массивы данных, уже можно с ними работать. Компании не все готовы на себя этот риск взять: ритейл оперирует достаточно низкой маржинальностью, а тут надо проинвестировать будущее. Но, думаю, в ближайшие пять лет ритейлеры, которые начнут пользоваться данными сами или вместе с интернет-компаниями, получат на выходе достаточно большое конкурентное преимущество против тех, кто делать это не захочет или не возьмет на себя эти риски. У нас есть десятки клиентов-партнеров, которые с нами экспериментируют. Где-то здорово получается, а есть и неудачные опыты – но это нормально. Думаю, что через пару лет будут конкретные продукты с доказанной эффективностью.

Сергей Саркисов, вице-президент ГК «Новард»: По big data есть вопросы – нужна или не нужна эта аналитика и в каком виде мы могли бы ею пользоваться как ритейлеры? Что беспокоит меня? Информация становится, по сути дела, торгуемой, и это предъявляет какие-то дополнительные этические требования к тем, кто ею обладает. И если брать чисто потребительскую сторону, то нам нужно находить решение глазами потребителей не в меньшей степени, чем глазами технологий.

Дальше. Мы оставляем следы, пользуясь обычными банковскими картами, интернетом, социальными сетями, – везде, откуда данные можно извлечь. Но эти данные не всегда отражают реальные потребности. Отрыв реальных потребностей в конкретный момент времени от, скажем, того набора данных, которыми ты «наследил» – сформулируем это так. Никто же не знает – может быть, последний раз так обслужили, что ты и покупать этот бренд не хочешь, а вся история твоего поведения говорит о другом.

И самое главное – как избежать вторжения во внутреннее пространство потребителя с точки зрения коммуникаций, которые ты выстраиваешь после того, как стал обладателем данных. Я бы это отнес к стратегии коммуникации самой компании. Потому что данные данными, но то, как вы будете их использовать, – это часть вашего бренд-кода, часть маркетинговой стратегии, только в коммуникационной части.

А. В.: Будучи потребителем, я с некоторым трепетом хочу передать слово Андрею Кривенко, потому что, на мой взгляд потребителя и, судя по очередям во «Вкусвилл» и «Избенку», это как раз история о том, что рассказывал Евгений [Бутман]: про эмоциональный ритейл и про попадание в зону комфорта людей со сложившимся стилем потребления. Если кто не знает, то у «Вкусвилла» и «Избенки» очень короткий срок хранения продуктов и очень большое количество средних чеков (при том что они не очень высокие). А еще у Андрея в магазине реализована обработка big data и выдача персональных предложений.

Андрей Кривенко, основатель торговой сети «Избенка» и «Вкусвилл»: Честно говоря, я не совсем согласен, что это только из-за того, что мы big data обрабатываем, хотя, конечно, обрабатываем. Немножко не соглашусь с Максимом, что это только сейчас начинается. Мы это все прочитали в книжке про Tesco, которая стала лидером английского рынка благодаря тому, что первой начала анализировать потребителя – что он покупает и чем они отличаются. И тем, кто покупает молоко, – предложила сметану. Tesco это стала делать году в 1985–1986-м, а подсмотрели они это в Америке, где все придумано еще в 1980-х. То есть 30 лет уже работает, поэтому не считаю, что здесь нужны какие-то такие особые IT.

А наши реальные инструменты, направленные на то, чтобы стать эффективными, я бы разделил на две части.

Первое. Был здесь лозунг, что на ритейл-рынок уже невозможно прийти новым игрокам. Но мы пришли четыре года назад и сейчас каждый день открываем магазин...

А. В.: ... сколько у вас сейчас точек?

А. К.: Примерно 350 магазинов, но мы открываем каждый день и собираемся еще несколько лет открывать в таком темпе. И, на мой взгляд, выход на рынок, по крайней мере на продуктовый, сейчас очень легкий. Сейчас все корпорации делают примерно одно и то же по принципу: постарайся понравиться потребителям и к тебе сразу пойдут.

М. Г.: А для этого, извините, они стартап ищут, вместо того чтобы нравиться потребителям.

А. К.: Может быть... Эффективность для нас главная вещь и очевидно, что никакая эффективность без IT невозможна. У нас работа передается роботу, если тот в состоянии ее сделать.

А. В.: У вас есть роботы, которые что-то делают?

А. К.: Да, уже лет семь. Например, при нашем количестве магазинов у нас нет бухгалтерии. В сопоставимой с нами рознице порядка 300 бухгалтеров, у нас [вместо них] робот – сервер то есть. И мы полностью отказались от серверов в каждом магазине. Есть касса онлайн, которая, по сути, просто мобильное приложение, вся работа в онлайн-режиме – корректность информации и многое другое проверяется сервером. У нас на данный момент существует около 700 разных отчетов, которые распределены примерно 150 сотрудникам. Вы все знаете: обычно что-то посмотреть – нужно зайти в вашу информационную систему (либо SAP, либо 1С), нажать отчетик и выбрать параметры (дату, контрагента, проч.). Запустить, прочитать; ну, возможно, оценить работу сотрудника в итоге и т. п. У нас никто не заходит в информационную систему, ничего не нажимает. У нас люди как бы говорят серверу: «Ты мне вот этот отчет присылай на почту раз в день, а еще лучше – присылай отчет, если в нем что-то не так». Причем это сейчас уже мессенджер – все в Telegram идет.

К чему это привело? У нас нет, по сути, IT-службы, аналитиков, секретарей, которые должны сидеть, готовить отчеты для руководства. Все это делает сервер. День отработан – каждый вечер мы все видим финансовый результат. Понятна выручка, себестоимость, аренда за день, зарплата продавцам, списание онлайн. Понятно, что некоторые отчеты нет смысла смотреть каждый день, но еженедельно – нормально. Для нас важнейший отчет – в котором приведены последние три недели: мы смотрим тренд и тут же вносим изменения, если вдруг что-то пошло не так. И мгновенно реагируем на любые изменения. Поэтому нам легко запускать любые изменения, связанные и с программами лояльности, и с программами по списанию. Потому что в следующий понедельник все вместе увидим – а что же получилось? Как изменилось количество покупателей, их средний чек и т. п.

В результате наши общие расходы целиком, не связанные с магазинами, – маркетинг, аренда офиса, бухгалтерия и все проч. – примерно 1,5% от выручки. Потому что работает IT, не нужно раздувать штат. Для многих служб совершенно все равно – 20 магазинов, 350 или 1000: ничего не меняется в бизнес-процессах. Роботы обрабатывают 10 000 записей, 100 000 или 1 млн – алгоритм один. Мне кажется, что этот тренд придет, и я до сих пор удивляюсь, почему многие не сделали так же.

Есть у нас еще и вторая история, она связана с идеологией ведения бизнеса. Идея в том, что компания работает ради клиента и только клиент может оценить работу сотрудника. В этой цепочке начальник не имеет права оценить сотрудника – это так называемые бирюзовые принципы. У нас все очень давно внедрено, а сделать это позволили IT. Начальник не может установить KPI сотруднику. Начальник не может установить план сотруднику, только заказчик может. И в этом смысле вся эта идеология айтишная пошла от клиента, который оценивает работу магазинов и наших сотрудников.

Плавно перехожу ко второй тенденции, которая почему-то тоже не очень замечается в рознице. Вы все, наверное, пользуетесь «Яндекс.Такси» и ставите оценки, да? А, пользуясь Booking, по какому принципу подбираете отели? Наверное, по отзывам, по коэффициентам. Фактически к чему идет: потребитель сам голосует за услуги, сам их оценивает. В старой парадигме, в которой до сих пор находится розница, почему-то сотрудников, продукты и даже поставщиков оценивают сотрудники компании. А для меня это самая некомфортная ситуация – когда есть сотрудник, который принимает решение, например, о заведении продукта [в сеть] или наоборот. Потребитель, а не сотрудник должен решать.

Мы в этом смысле прошли достаточно большой путь. Начало пошло от NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности), который мы стали измерять. Но потом в итоге поняли, что самое важное – это получать огромную обратную связь. У нас на каждой упаковке продукта наш телефон написан, наша соцсеть, Telegram уже появляется.

Чтобы потребитель мог оценить, жалобу отправить или, наоборот, поддержать.

В ближайшее время собираемся сделать честные рейтинги всех магазинов, товаров, даже кассиров, которых потребители будут оценивать. Тренд, к которому мы в идеале хотим прийти, – чтобы потребитель сам непосредственно влиял на заведение нового товара в магазин, на выведение его. В большей части это реализовали. Получив буквально несколько жалоб, да, т. е. у нас программа практически автоматом выводит продукт.

Мы внедрили формулу, которая называется маржа-частота. Это чисто компьютерный алгоритм, который каждую неделю по каждому поставщику выдает проценты – какую долю того или иного продукта от него нужно заказывать. В зависимости как раз от того, насколько потребителям продукт нравится. Мы этот коэффициент измеряем следующим образом: 100 человек прошли через магазин, через кассу – считаем в среднем, сколько людей купили продукт этого производителя. То есть мы из этой цепочки полностью исключили «наш» фактор – фактор закупщика, фактор логиста. Когда мы это запускали лет пять назад, был такой интересный пример. Ряженка, очень похожая по вкусу, делалась на двух соседних молокозаводах. И очень долго мы измеряли по ней маржу-частоту. Одним дали север Москвы, другим юг. Частота отличалась в третьем знаке.

Вопрос из президиума: Частота – это частота покупок?

А. К.: Да. А почему маржа? Потому что, так скажем, эффективность. Грубо говоря, получается так, что с точки зрения платформы водитель, который скажет, что готов работать за меньшие деньги, будет получать больше заказов. Логично же?

Из президиума: Это опасно.

А. К.: Так работает же! Приезжают к нам поставщики на обсуждение условий. Мы им показываем маржу-частоту и говорим: «Слушай, если ты на 5% снижаешь цену, автоматически на следующей неделе программа пересчитывает, будет больше маржа, ты получаешь больше долю закупок. Или наоборот: поставщик видит, что у него частота не очень... Он берет продукт конкурента, изучает его свойства, еще мы подскажем – и он просто дорабатывает свой продукт, чтобы потребителю больше нравился.

А. В.: Все, что вы рассказываете, – это правда классные технологические истории. Почему у вас это работает, а во всех остальных магазинах не внедрено?

А. К.: Бирюзовые принципы предполагают, что человека оценивает не начальник. Если закупщика оценивает начальник отдела закупок, он никогда не внедрит маржу-частоту.

А. В.: То есть ваша картина мира в том, что во всех остальных магазинах – хотя я сейчас утрирую, конечно, – просто вообще заходят не с той стороны к бизнесу?

А. К.: Не с той стороны.

А. В.: Правильно я вас услышала?

А. К.: Вот кто главные клиенты розницы? Поставщики.

Реплика из зала: Производители, которые больше платят за полку.

А. К.: Верно. И это старая парадигма. Она отомрет.

А. В.: Мне лично было очень интересно – честно говоря, не часто вижу такую откровенную готовность делиться тем, что внедрено и работает. Я хочу передать слово Алексею Галущенко из Ultimate Businesswar. Первый вопрос: нужно ли вообще все эти данные собирать и обрабатывать. Второй – насколько эффективно вы анализируете данные. И третий вопрос: а те данные, которые вы собрали, результаты анализа – бизнес в реальности их использует или нет?

Алексей Галущенко, директор Ultimate Businesswar: Только сначала хочу сделать комплимент Андрею: я второй раз в жизни встречаю человека, под каждым словом которого готов подписаться. Второй раз в жизни.

Знаете, Гельвецию приписывают афоризм, что знание немногих принципов освобождает от знания многих фактов. На самом деле, большинство вопросов, которые дебатировались [на конференции], находятся в рамках кибернетики как науки об управлении. На большую часть из них кибернетика ответила много десятков лет назад, а на остальные можно ответить двумя фразами.

Приведу несколько примеров персонализации, которая с точки зрения кибернетики принципиально не может быть эффективной. Почему – не буду объяснять, не всем интересно. Объясню с точки зрения маркетинга. Маркетинговая теория требует от живого бизнеса наличия УТП – уникального торгового предложения. Если оно есть, есть бизнес. Если его нет – аморфная бесприбыльная дрянь, которая все равно утонет, если ее не подпитывать снаружи. Как можно персонализировать уникальное торговое предложение, да еще с помощью примитивных алгоритмов, и рассчитывать, что это сработает? Если ваше УТП нужно персонализировать, значит, оно не работает.

Реплика из зала: Персонализация не продукта, а коммуникации...

А. Г.: ... коммуникации? Возможно. Я говорю строго про продукты. Живой пример. Самый успешный маркетинговый кейс последних десятков лет – корпорация Apple. Она большая, она у всех на виду своим продуктом, тем же iPhone. Вот у Стива Джобса хватало ума не читать статьи про персонализацию. И он не персонализировал iPhone, а наоборот: стандартизировал миллиард человек под свой iPhone. Это как раз эмоциональный маркетинг.

Евгений Бутман, основатель Ideas4retail: Я как человек, который участвовал в выводе на российский рынок iPhone, могу сказать, что, когда Стив Джобс это делал, никакой персонализации не было. Не нужно сегодняшний день...

А. Г.: ... ее и сейчас нет.

Евгений Бутман: ... с позиций сегодняшнего дня смотреть на 10 лет назад – это не совсем верно.

М. Г.: Ну, а почему сейчас нет? Сейчас шесть версий iPhone, четыре версии MacBook. Сейчас как раз есть.

А. Г.: И это катастрофическая ошибка!

Еще тезисы. Про big data, например. Мы говорим-говорим, но никто не дает определения, что такое big data, – как-то оно само собой подразумевается. А это не очень хорошо методологически. По сути дела, это просто методы математической статистики XIX и первой половины XX вв. А big data – это маркетинговый лейбл для них. То есть, если у вас есть данные и вы хотите из них извлечь что-то интересное – это не вопрос IT. Это вопрос построения математической методологии для вашего набора данных. Это не какой-то софт. Вы нанимаете толкового математика, он вам строит методологию, и любой программист переложит ее на алгоритм. Это не IT-проблема.

А уникальность процессов ритейлеров? Как говорил Толстой, «все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Так вот, с высочайшей вероятностью за минусом исключений, таких как «Вкусвилл», уникальные процессы ритейлера означают, что они просто корявые.

Дальше. Вопрос в аудиторию. Вот смотрите, есть бизнес. Он долго существует, 20 лет. И 20 лет он генерирует убытки, а руководство компании каждый год рассказывает про Нью-Васюки – что впереди блестящее будущее. Это хороший бизнес? Сколько он может стоить? А он стоит $200 млрд – это Amazon. 25 лет компания убыточная.

Реплика из зала: $400 млрд уже, а не 200.

А. Г.: В таких масштабах это уже неважно. В общем, мое мнение: подавать это как образец для подражания – не совсем правильно.

Теперь про стартаперов. Я считаю, что года через три это слово будет ругательным. Не бывает стартапов. Бывает молодой бизнес. Отличаются они тем, что стартапер ориентирован на фандрайзинг и компостирование мозгов инвесторам, чем и занимается всю свою карьеру. А молодой бизнес ориентирован на потребителя. Львиная доля всей туфтологии, которую пишет пресса, в том числе и газета уважаемых организаторов, – это медиавирус, связанный именно с ориентированием на фандрайзинг. Это ерунда. На 99%. За редчайшим исключением <...>

Неверна сама идеология, что ритейлер будет вкладывать деньги и выступать, по сути дела, венчурным фондом. Какие компетенции у ритейлера позволят ему стать успешнее в выборе стартапов, чем у инвестиционного фонда? Никаких. Всегда и без исключения это сводится к тому, как вы использовали бюджет: отчитайтесь, какие инновации вы внедрили, – ах, вы внедрили мало инноваций, внедряйте лучше. Это все чисто бюрократия и перевод денег.

Более того, даже если допустить, что вот есть какой-то гениальный ритейлер, который суперуспешно внедряет, отбирает эти инновации, то смотрите: он принимает на себя риск этих инноваций, делает рабочий продукт, и если этот продукт работает, то его «ксерят» все конкуренты мгновенно. А если он не работает, деньги потеряны.

Евгений Бутман: А можно прокомментировать?

А. Г.: Да, пожалуйста.

Евгений Бутман: Ритейлеры отлаживают бизнес-процессы. В простой механической отладке бизнес-процессов (повышение производительности, сокращение кадров, бÓльшая выработка на 1 кв. м и т. п.) есть потолок, в который упираются ритейлеры. Но они при этом хорошо понимают, что после механической отладки бизнес-процессов у них все равно есть резервы, они смотрят в бенчмаркинге, смотрят, какая эффективность их сегмента у ритейлеров в других частях земного шара, и понимают, что потенциал есть. И дальше сама реальность их толкает к тому, чтобы использовать более современные и более серьезные технологии.

Каков возраст ритейла? Небольшой – несколько десятков лет. Возраст технологического сектора вообще крошечный. У нас есть как бы два поколения айтишных компаний. Во-первых, безумно дорогие монстры типа SAP, Oracle, Microsoft и т. д., с которыми почти бессмысленно разговаривать, потому что вместо ценника сто миллиардов триллионов они вам выставят просто сто миллиардов и будут считать, что это очень выгодное, хорошее предложение. И при этом мы все читаем и знаем истории внедрения: значительная часть этих дорогостоящих продуктов неэффективна, неудачна и т. д.

Что такое сектор стартапов и молодых технологических компаний? Да, это риски. Да, это, может быть, в каких-то случаях выброшенные деньги. Но для нас, для ритейлеров, это насущная необходимость, связанная с логикой развития бизнеса. Мы должны искать новые инструменты, позволяющие пробить потолок, которого мы достигаем при просто механической отладке бизнес-процессов.

Вообще говоря, никто со стартапами и не работает. Работают с акселераторами, работают с объединениями, которые в состоянии осуществлять менеджмент этих больших коллективов. Это же все действует на развитых рынках, в развитых странах. Поэтому я бы не трактовал таким образом, что глупые, косные, корявые ритейлеры глупо тратят свои деньги непонятно на что, вместо того чтобы быть как Amazon, который 25 лет c убытками, зато стоит $200, 300, 500, 800 млрд.

Речь идет о логичном эволюционном процессе. Пройдет еще какое-то количество времени – и вся система, связанная с разработкой и выработкой технологических решений, стабилизируется. Кстати, она станет дороже, потому что там есть своя инфраструктура. По сути, мы имеем дело с трендом, который можно назвать юберизацией экономики. То есть мы – бизнес или мы – потребители идем к тем, кто продает нам услуги без транзакционных издержек, без дополнительной бюрократической нагрузки. Мне вот, например, не хочется работать с технологическими компаниями, у которых себестоимость продукта составляет несколько процентов от цены продукта, а все остальное – стоимость их бюрократической инфраструктуры. Мне нравится работать с маленькими компаниями.

Моя реплика состоит в том, что это процесс нормальный, рабочий, эволюционный, для ритейла понятный. Там есть риски, но риск неправильного выбора локации для магазина с точки зрения потери денег гораздо выше, чем инвестиции денег в технологические решения.

А. Г.: В работе со стартапами я вижу риски, но не вижу выгоды. Задача ритейла – просто смотреть, что рабочее. Если есть конкуренты, которые готовы рисковать деньгами, – пусть рискуют. Как только они это откатают, вы скопируете. И не опоздаете точно. А вот риск потерять кучу денег на какой-нибудь ерунде... И еще есть психологическая ловушка. Если мы уже кучу денег потратили на свою технологию, то не списывать же их [в случае неудачи]. Нет, мы будем дальше тратить. Как Motorola с Iridium. Гениальная идея – создание спутниковых телефонов. Но она провалилась. И Motorola с трудом выжила (если вообще можно говорить, что выжила, – слишком уж сильно ее подкосило).

Евгений Бутман: Я хотел привести пример Apple, которая здесь также упоминалась, поскольку я все-таки 20 лет с ней работал. На протяжении своей истории, как раз когда был Стив Джобс, она бесконечно работала со стартапами и приобретала их. Они не потратили ни одного доллара на покупку больших компаний, но скупали огромное количество маленьких за вполне приличные деньги. Обработка фото, обработка звука, музыка, распознавание отпечатков пальцев, распознавание речи – это все на тот момент были самые передовые, самые прорывные технологии.

Нет другого пути. Он может не нравиться, может казаться сложным, тяжелым, неприятным, рискованным, но другого нет. Вопрос, скорее, в правильном управлении этим: анкетировании, выращивании, отборе. Это требует определенного менеджмента, профессиональных людей и правильных инвестиций. Это определенно индустрия.

А. Г.: Только Apple – это не ритейлер, это вендор, он на этом и живет...

С. С.: Звучат крайние оценки, а я бы, скажем так, немножко сглаживал углы. На самом деле мало кто из ритейлеров необоснованно тратит деньги [на инновации]. Да и не стоит увлекаться процессом. И подход, который выстроил Андрей [Кривенко], – от потребителя – в первую очередь не только экономит деньги, а дает удовлетворенность другой стороне. Голосуют-то все равно рублем. С этой точки зрения, прозвучавшая критика (к стартапам, к процессам, к организации работы с инновациями) тоже имеет рациональную основу. И при этом у каждого бизнеса все равно есть цель эффективности. Amazon – притча во языцех, однако у нас клонируются такие же убыточные «амазоны». Но у меня всегда в этом смысле претензии именно к инвестиционному рынку, и, когда вы ритейлеров в этом обвиняете, мне кажется, вы не совсем правы. Основная моя претензия к инвестиционному рынку: ребята, а почему вы, собственно, не поменяете взгляд на горизонт инвестиций? Ведь короткий горизонт у всех фондов плодит огромное количество необоснованных инвестиций. Если горизонт инвестиций 3–5 лет да еще и с целевой отдачей в 30% годовых – вы же понимаете, что внутри этого и рождаются кривые бизнес-модели.

Поэтому нужна смена парадигмы инвестиций, длинный горизонт, нормальная норма рентабельности как оценка инвестиций.

Но, с другой стороны, прорывные вещи рождаются иногда вот в рисковых моделях. Поэтому нельзя говорить, что одно хорошо, а другое плохо. В конце концов, рынок за 20 лет не подкорректировал Amazon.

А. В.: У нас здесь два IT-директора: Евгений Бахин из Inventive Retail Group и Антон Прохоренко, член правления «36,6». Как вы считаете вообще, кто где должен искать инновации? Должны ли быть инновации, прорывные технологии внутри компании или лучше покупать?

Евгений Бахин, IT-директор Inventive Retail Group: В инвестициях в IT риск, по-моему, ровно такой же, как и при открытии нового магазина. Мне кажется, что ритейлер к IT-инвестициям должен подходить в аналогичной парадигме, как и к любым другим инвестициям.т

Что касается прорывных технологий и тенденций, то мое наблюдение таково: вряд ли в ближайшее время появятся новые открытия, т. е. новые технологии. Скорее всего, сочетание уже существующих технологий позволит ритейлерам либо видоизменить бизнес, либо сделать его более приближенным к клиентам и т. д. Очень хорошая иллюстрация – GetTaxi: никаких принципиально новых технологий, а посмотрите, какое решение.

А. В.: Ну это же, по сути, переупаковка существующего рынка.

Евгений Бахин: Переупаковка, да. Но, так или иначе, это все равно позволяет вычленить отдельную тенденцию, которая базируется на применении правильных технологий.

Дальше. Общая тенденция на рынке и мой профессиональный выбор: лучше покупать готовый опыт и готовые решения, чем изобретать самим, а то шишек набьем. При этом, на мой взгляд, не страшно инвестировать в стартапы, страшнее всего неверное решение, неправильная экспертиза.

Антон Прохоренко, член правления «Аптечной сети 36,6»: В самом начале говорили об эмоциональной составляющей по клиенту, о рациональной. Рациональная всем понятна, давно все занимаются. Эмоциональная составляющая в нашем ритейле, в фармритейле, – это забота о клиенте. На этой конференции говорили уже, что, в принципе, мы в России ничего не изобретаем, мы смотрим на западных коллег, на те же большие компании (и убыточные в том числе). В нашем случае это CVS – Walgreens Boots, частью которой мы стали год назад. Они, например, выстраивают экосистему, когда аптеки знают о клиенте все: чем болеет, когда ему нужно принимать лекарства. CVS запускала проект, в котором фитнес-трекер выдавал информацию об их клиенте. Тот уезжает в другую климатическую зону, уходит в горы – и они шлют sms: «Слушай, мы знаем, что ты в горах, у тебя давление повышается, прими вот такую таблеточку». Это те данные, которые работают на эмоциональную составляющую, – в нашем случае, если не будет заботы о клиенте, клиент уйдет к конкурентам. И мы туда движемся, соответственно. Это первый тезис.

Второй тезис – про онлайн-офлайн. Можно долго спорить, но на самом деле где-то онлайн, наверное, мешает, где-то, наоборот, помогает. Мы, со своей стороны, полностью поддерживаем законопроект по дистанционной продаже лекарств через интернет (предполагается принять в 2017 г., сроки переносились. – «Ведомости»). Сейчас XXI век, и ключевой фактор – время, люди ценят время. Особенно в мегаполисах. В медицине еще такой момент: никто не будет ждать Х дней, чтобы получить лекарство. Поэтому онлайн в данном случае очень поможет развиваться офлайну. Имея большую базу в офлайне, мы очень хорошо покроем территорию.

Я тоже Андрею [Кривенко] выскажу отдельный комплимент: то, что делает его компания, это действительно тот самый next step, который сделают все большие ритейлеры.

Вы спрашивали, Анфиса, почему Андрей сделал, а никто не сделал. Но большие компании не могут враз перестроиться. Они начинали, как верно сказал Евгений Бутман, когда не было этих всех статей [о персонализации], не было сегментации рынка. А попробуйте, перестройте «М.видео» сейчас. В этом плане, мне кажется, Андрею было проще. Но это мое личное мнение.

А. К.: По-любому новым проще, конечно.

<...>

А. В.: А можно короткий совет от спикеров: что внедрять, на что смотреть и вообще – к чему готовиться.

А. К.: Есть одно направление, в котором мы идем, – я про него не рассказывал. Это обработка big data, но видео.

А. В.: Управление очередями?

А. К.: Это одна из задач. А вообще – управление всем. Например, видеокамера фиксирует – лампочка перегорела, и тут же сама делает запрос ближайшему электрику, который живет рядом. Не нужно содержать АХО, заявку магазину делать. Вот будущее: камера, в которую вставлена нейросетка, камера, стоящая в магазине и передающая в интернет, что происходит.

М. Г.: Я дополню Андрея, с которым абсолютно согласен. Мы живем в эпоху, когда мир переходит от информационных технологий к операционным технологиям. То есть не IT, а ОТ. Информационные технологии предлагают данные для того, чтобы человек на их основе принял решение. Операционные технологии позволяют машинам принимать эти решения самим. Поэтому, если уж говорить о советах, то начинайте инвестировать в операционные технологии и в людей, которые могут эти технологии вам наладить, развить и коммерциализировать.

А. Г.: У меня два совета. Первый – не инвестировать в предсказание поведения потребителей, потому что математически это задача в принципе нерешаемая. И второе. Ключ к успеху, конкурентоспособность лежит в удалении людей от бизнес-процессов.

А. П.: Уход больше в аналитику, фокус на этом. И опять-таки с коллегами соглашусь: максимально исключить человеческий фактор из принятия решений, где это возможно.