Как консультантам избежать ошибок

В кризис бизнес вынужден экономить, и в первую очередь за счет расходов на поддержание бизнеса. В том числе на внешних консультантах. Это означает, что конкуренция на юридическом рынке – за каждого клиента и проект – растет. И любая ошибка может существенно сказаться на финансовых показателях юрфирмы. Чего ждут клиенты от своих консультантов и чего ждать консультантам от своих клиентов, на каких проектах и отраслях можно больше заработать? Ответы на эти вопросы юридическая фирма PwC Legal попыталась найти, опросив около 60 крупнейших российских компаний, представляющих 17 отраслей.

Для юридического рынка итоги 2014 г. и завершающегося 2015 года напоминают ситуацию 2008–2009 гг. Основная тенденция – падение спроса и сокращение бюджетов юридических департаментов. В 2008 г. на это пошли 78% компаний. В 2014 г. – уже только 23%, показало исследование PwC Legal. При этом расходы на консультантов, которые составляют от 21 до 54% бюджета департамента, порезали уже 42% опрошенных. Именно на этих издержках, а не на фонде оплаты труда внутренних юристов экономят корпорации в первую очередь.

Более половины респондентов (58%) стали реже привлекать внешних консультантов. Компании пользуются предоставленными рынком возможностями и усиливают внутренние юридические команды. Почти половина – 47% планировали расширить юридический департамент в этом году. Наибольший объем работ выполняется собственными силами по корпоративному праву, коммерческим вопросам, договорам, административно-правовым вопросам, судебным спорам, вопросам недвижимости. Только очень сложные вопросы в этих областях передаются сейчас внешним консультантам.

Наиболее часто российские компании в 2014 г. привлекали внешних консультантов по следующим областям практики: судебные споры, интеллектуальная собственность, налогообложение, международное право. А наибольшая доля расходов на консультантов в бюджете департамента была по судебным спорам (33%), сделкам M&A, созданию совместных предприятий (31%), регуляторным вопросам (30%), международному праву (24%), налогообложению (22%). Юридические консультанты должны учитывать это при формировании команд, выделении и углублении специализаций и стратегическом планировании.

Топ-5 отраслей, компании которых больше всех потратили в 2015 г. на внешних юридических консультантов, – телекоммуникации, банки, химическая промышленность, энергетика и производство промышленных товаров (см. графики). За этих клиентов, вероятно, и будут бороться в первую очередь консультанты. Это означает, что им необходимо углублять свои знания бизнеса в этих отраслях и иметь в штате соответствующих специалистов.

Компании существенно пересматривают и подходы к формированию бюджетов на юридическое сопровождение проектов. Корпоративные юристы не только проводят детализированный анализ предложений консультантов, но и рассчитывают стоимость реализации проекта собственными силами. Работа по почасовым ставкам является скорее исключением из правила, и консультанты в большинстве случаев согласовывают фиксированные бюджеты. Завышенные бюджеты и комфортный биллинг по проектам остаются в прошлом. Юридические консультанты не только готовы зафиксировать определенную стоимость своих услуг независимо от потраченного времени, но и изначально предлагают клиенту оптимальные (не завышенные) бюджеты на сопровождение проектов.

Все чаще при этом клиенты хотят рублевых счетов, а не в долларах и евро, как это было совсем недавно. Рублевых ставок стали требовать даже крупные международные корпорации, которые традиционно платили юристам в валюте. Эта тенденция может повлиять на передел рынка юридических услуг: крупные российские игроки за счет рублевых ставок и бюджетов могут потеснить международные фирмы, которые не смогут оперативно отреагировать на новые реалии рынка.

Консультанты проявляют большую гибкость в вопросах ценообразования. По данным бенчмаркинга PwC Legal, больше половины (51%) компаний в России в 2014 г. получили скидки от внешних консультантов – в среднем от 10 до 30%. Юрфирмы, работающие с клиентами в телекоммуникационной отрасли, с инвестиционными компаниями, компаниями в сфере переработки и сбыта черных и цветных металлов, а также производства продуктов питания и потребительских товаров, давали даже более существенные скидки. Такая гибкость со стороны внешних консультантов позволяет им получать работу в высококонкурентной среде.

В последние годы компании все более тщательно подходят к выбору внешнего юридического консультанта. Основные критерии – наличие соответствующей специализации и опыта, стоимость услуг, история и репутация, а также история взаимоотношений компании и консультанта. Уже после завершения проекта внутренние юристы все чаще детально анализируют и оценивают работу консультанта. Одно из ключевых требований – практический подход к решению поставленных задач. По мнению внутренних юристов, наиболее серьезными ошибками внешних консультантов являются отсутствие результатов (в том числе когда консультант не смог показать результат, соответствующий требованиям к качеству и ожиданиям), чрезмерная теоретизация и отсутствие практического подхода к решению проблем. Наиболее грубыми ошибками консультантов внутренние юристы называют также несоблюдение сроков и бюджетных ограничений (включая попытки консультантов согласовать заново бюджет без изменения объема работ).

Около трети (31%) компаний сократили общее количество привлекаемых внешних консультантов в 2014 г. Формирование «панелей консультантов» не только повышает качество услуг, но и позволяет сократить расходы на них. Консультанты, входящие в панель, как правило, с учетом постоянного потока работы от клиента предоставляют существенные скидки и даже дают небольшие бесплатные консультации. При этом у консультанта есть возможность погрузиться в специфику клиента, лучше понимать стоящие перед ним бизнес-задачи и, соответственно, предоставлять консультации, более ориентированные на его бизнес. Это позволяет установить долгосрочные партнерские отношения с клиентом.

Все эти тенденции, безусловно, негативно отражаются на финансовых показателях юрфирм в России, в том числе могут повлиять на пересмотр долгосрочной стратегии их развития. Например, международные фирмы могут переориентироваться на другие рынки.

Автор – управляющий партнер PwC Legal