Статья опубликована в № 4055 от 14.04.2016 под заголовком: Советы консультанта: Во что на самом деле обходится компаниям массовый подбор персонала

Почему компании тратят на массовый подбор персонала в 10 раз больше, чем планируют

Даже крупнейшие компании управляют потоками соискателей кустарными методами
Сергей Мацоцкий, председатель правления компании IBS
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

Крупному бизнесу требуется большое количество линейного производственного персонала – продавцов-кассиров, банковских операционистов, страховых агентов, рабочих и т. д., и ему приходится налаживать массовый подбор людей и заниматься им постоянно, потому что для этого персонала характерна большая текучесть. Однако руководители обычно смотрят на массовый рекрутинг как на сугубо техническую функцию, отдельную от других бизнес-процессов. Отделу подбора персонала выделяют бюджет на закрытие определенного количества вакансий в нужный срок. Считается, что это и есть стоимость найма. В действительности затраты бизнеса на наем нового сотрудника могут в 5–10 раз превышать выделенный бюджет из-за множества косвенных затрат. Неявные затраты таковы:

Затраты времени менеджмента на рассмотрение резюме и собеседования.

Затраты служб безопасности на проверку кандидатов. Такая проверка зачастую проводится при приеме на работу в крупных компаниях, и в большинстве случаев привлекаются внешние подрядчики (с соответствующими затратами на них). Эти затраты отражаются в бюджете службы безопасности, но на самом деле должны учитываться в себестоимости рекрутингового процесса.

Затраты на информацию. Для тестирования и анализа кандидата службы персоналы используют различные информационные ресурсы, тесты и т. д., за которые также нужно платить.

Приведу пример: в крупной розничной сети служба безопасности проверяла всех кандидатов на начальном этапе отбора. Компания тратилась на проверку множества заведомо неподходящих кандидатов, а рассмотрение кандидатов тормозилось на самых первых этапах – наиболее трудоемких из-за большого числа претендентов. Когда клиент перенес проверки на более поздний этап, он получил существенное снижение общих затрат и повышение эффективности отбора, так как кандидаты стали быстрее проходить первый этап.

Расходы на адаптацию. Обычно производительность основного производственного персонала четко нормирована. Но у только что приступившего к работе сотрудника она обычно ниже, чем у опытного. И в стоимости рекрутинга также нужно учитывать расходы на адаптацию и обучение в течение того времени, когда сотрудник еще не приносит пользы.

Затраты на замену выбывающих. В крупных компаниях на массовых позициях текучесть может составлять 50–100%. К тому же у увольняемого сотрудника в последние недели работы неизбежно снижается производительность. При этом уровень текучести не считается показателем эффективности рекрутеров – мол, за это отвечают другие люди. На самом деле сроком работы кандидата в компании можно управлять уже на этапе его подбора, выбирая людей, которые, по статистике, менее склонны увольняться.

Даже в тех компаниях, где отлично выстроена работа с миллионными потоками клиентов, управление потоком кандидатов на вакансии ведется часто кустарными методами. Между тем к нему применимы все те же законы массового обслуживания, что и к работе с клиентами. В массовом рекрутинге мы имеем дело с «воронкой отсева», как и в продажах, и задача служб персонала – обеспечить приемлемый уровень выживания кандидатов (конверсии) на каждом этапе воронки. Конверсия зависит от разных причин. Компания отсеивает претендентов из-за их несоответствия желаемому профилю кандидата.

Кандидаты уходят и сами – например, если процесс принятия решения затягивается. У одного из наших клиентов благодаря оптимизации процесса и сокращению времени пребывания кандидата в воронке с 13 до 7 дней коэффициент конверсии повысился почти на 4 процентных пункта. Конверсию также можно повысить с помощью регулярной обратной связи с кандидатами по процессу трудоустройства – по электронной почте, телефону или sms.

Законы массового обслуживания помогают оптимизировать процесс подбора персонала. Но нужно централизованно собирать и анализировать данные о каждом участнике воронки: о входящих заявках, результатах собеседований, итогах работы службы безопасности и т. д. Эти данные позволяют также уточнить профиль желаемого кандидата. Обычно требования к кандидатам возникают практически с потолка. Но в цифровую эпоху требования к кандидатам должны подкрепляться анализом данных. Важными могут оказаться характеристики, не относящиеся к производственным обязанностям, но весьма значимые для найма. Так, часто расстояние до места проживания не принимается во внимание, но опыт наших клиентов подтверждает, что это играет большую роль. Другой пример: от кандидатов на работу, предполагающую активное общение с клиентами, многие компании вообще не требуют развитых коммуникационных способностей. С помощью анализа данных можно адаптировать профиль кандидата под внешние условия. Например, из-за кризиса во многих компаниях растет поток претендентов на вакансии. И компания может скорректировать профиль так, чтобы, воспользовавшись ситуацией, набрать более профессиональных и опытных сотрудников на меньшие зарплаты.

Повышение качества найма – это прежде всего возможность привлечь более квалифицированных и мотивированных сотрудников, снизить текучесть. Современные технологии и инструменты отбора позволяют подобрать тех людей, которые не только по профессиональным, но и по личным качествам наиболее точно соответствуют позиции. Когда бизнес начнет считать реальные затраты и потери, связанные с массовым подбором персонала, он станет относиться к персоналу иначе. Вместо «нанять много и дешевле» бизнес начинает решать задачу «нанять людей, которые будут работать долго и эффективно». А это означает радикальную смену приоритетов.

Автор – председатель правления компании IBS

Читать ещё
Preloader more