Статья опубликована в № 4065 от 28.04.2016 под заголовком: Советы консультанта: Сетевая организация сокращает издержки

Сетевая организация сокращает издержки

Как предприятию объединить разрозненных контрагентов в одну команду
Виолетта Абрамова, генеральный директор компании Strategic Business Partner

Если в производственно-сбытовой цепочке предприятия задействованы десятки поставщиков и партнеров по продажам, их действия часто не согласованы, а совокупные издержки в цепочке велики. Основная проблема – соединить их в одну команду и повысить заинтересованность в конечном результате. Европейский институт Charted Institute of Personnel and Development (CIPD) проанализировал практику 150 глобальных компаний и выявил управленческую технологию, помогающую сформировать эффективные команды из разобщенных контрагентов. Ее назвали networked organization – «сетевая организация».

Именно она позволила ритейлеру Marks & Spencer экономить до 12 млн фунтов ежегодно и повысить удовлетворенность покупателей на 37%. А началось все с того, что менеджерам компании надоело выслушивать взаимные жалобы поставщиков и партнеров по логистике. Они собрали топ-менеджеров компаний-партнеров и в буквальном смысле слова заперли их в одном помещении на три дня. Во время трехдневной командной сессии родилась идея создать Оne Team – сетевую управленческую структуру, которая объединила бы основных логистических партнеров Marks & Spenсer: DHL, Norbert Dentressangle, Wincanton, IDS и CML. Были сформулированы командные KPI (удовлетворенность клиентов и затраты на логистику) и предоставлена свобода действий. Члены One Team оперативно обсуждали проблемы в специально созданной интрасети. У One Team была собственная стратегия и кадровая политика: участники команды могли переходить из одной партнерской компании в другую, т. е. могли благодаря Оne Team сделать карьеру быстрее. Мониторинг KPI проводился еженедельно. И оказалось, что многие не решаемые годами проблемы можно устранить за несколько недель. В этот период компания также реализовала и другие крупные изменения: перешла на новую IT-платформу и реорганизовала систему складов.

Подобные сценарии эффективны и в России. Например, AGC Glass Russia, подразделение крупнейшего мирового производителя стекла, владеет несколькими стекольными заводами в России. 70% отечественного стекольного рынка занимает обычное оконное стекло. Конкуренция в этом сегменте высока и сфокусирована на цене: чем дешевле, тем лучше. В 2014–2015 гг. руководство AGC Glass поняло, что резерв роста за счет снижения цен исчерпан и нужно ориентировать рынок на инновационные дорогие продукты (например, мультифункциональное или безопасное стекло). Прежде контакты компании с конечными потребителями (производителями окон) были сведены к минимуму: с ними общались дилеры – 4000 небольших компаний по всей стране. Задача увеличения продаж заставила руководителей AGC Glass пересмотреть отношение к тому, кто и как работает с их стеклом после того, как оно покинуло завод. Для дилеров компания создала корпоративную академию AGC. Это учебный портал, призванный учить дилеров, как создавать спрос на уникальный товар, знакомить их с новыми технологиями и сферами применения продукции, а также давать маркетинговые инструменты для продвижения продукции. Менеджеры AGC создали на корпоративном портале общую для всех партнеров площадку для общения, поиска совместных идей и решений. Помимо помощи в продажах компания AGC стала делиться на портале собственными практиками управления (у компании более 100 заводов по всему миру) и технологиями развития персонала. Результат – повышение лояльности партнерской сети и рост продаж в премиальных сегментах. В 2015 г. продажи выросли на 40% по сравнению с 2013 г., а сбыт специальных видов стекла через розничные точки увеличился вдвое. И это только один из примеров, который доказывает, что методы сетевой организации хорошо работают в кризис.

Автор – генеральный директор компании Strategic Business Partner

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать