Статья опубликована в № 4660 от 25.09.2018 под заголовком: Как подготовиться к слиянию компаний

Как компаниям правильно подготовиться к слиянию

Если сделка затягивается по вине регулятора
Ирина Куликова, менеджер московского офиса Bain & Company​

Две компании договорились о слиянии, обе стороны ждут лишь одобрения регулятора. Часто процесс затягивается – например, об объединении «Яндекс.Такси» и Uber было объявлено в июле 2017 г., а завершилось оно только в феврале 2018 г. Как обеим компаниям сохранить независимость до формального одобрения и использовать отсрочку для подготовки к объединению?

1. Сформировать так называемую «чистую команду» (clean team), которая будет заниматься только планированием интеграции. До получения разрешения госорганов компании продолжают жить независимо друг от друга. Уже нужно планировать, как будет функционировать объединенная компания, но важно избежать обмена информацией, составляющей коммерческую тайну, – если регулятор откажет, компании продолжат работать отдельно. «Чистая команда» работает с данными, относящимися к коммерческой тайне (производство, закупки, коммерция, финансы, оргструктура). Все участники освобождаются от обычных обязанностей. Как правило, в команду входят люди из обеих компаний, но не ключевые сотрудники – если вы освободите от обычных обязанностей коммерческого директора, бизнес остановится. Они помогают консультантам и коллегам из другой компании разобраться с поступающими данными. На период подготовки слияния лучше посадить этих людей в отдельный офис и проводить совещания, касающиеся интеграции, именно там. Все участники «чистой команды» подписывают специальные соглашения о конфиденциальности, а также проходят тренинг по юридическим аспектам работы с данными.

2. Изначально позаботиться о безопасном обмене данными. Отладка безопасного обмена данными занимает много времени. Нельзя пересылать данные по почте или передавать их на каких-либо носителях. Нужно создать специальные data rooms – папки с разным уровнем доступа: для «чистой команды», для сотрудников, задействованных в процессе объединения, и т. д. Система ведения файлов и запросов на получение информации, переноса информации из папки в папку должна быть жесткой и хорошо регламентированной. Обычно на начальном этапе из-за этого может возникнуть ступор. И чем ответственнее компании подходят к отладке процесса в начале, тем легче он запустится. Имеет смысл организовать семинары для всех сотрудников и предоставить четкие инструкции, что и как происходит, кто на что должен дать согласование. А юристам следует потренироваться на разных типах запросов – чтобы уверенно разбираться в том, какие вопросы относятся к коммерческой тайне, а какие нет. Это ускорит процесс обмена информацией в дальнейшем.

3. Не медлить с формированием оргструктуры будущей компании. Иначе возникает угроза потери ценных сотрудников. Не понимая, что их ожидает, они могут быстро найти другое место – сторонние хедхантеры и конкурирующие компании в такие моменты особенно активны. Так, в 2008 г. руководство Nomura при покупке бизнеса Lehman Japan потеряло порядка 60% специалистов по фондовому анализу.

Поэтому следует как можно быстрее анонсировать будущего гендиректора компании (СЕО), начать формировать структуру управления на уровне, подотчетном гендиректору (СЕО-1), и следующем нижестоящем уровне (СЕО-2). Для этого придется проводить собеседования с потенциальными кандидатами из обеих команд, цель – оценить их компетенции и определить перспективы в объединенной компании.

4. Как можно раньше начать переговоры с контрагентами. Как только они узнают о готовящемся объединении, сразу начнут сильно давить на коммерческие службы, добиваясь более выгодных условий. Например, практически у всех производителей потребительских товаров в магазинах есть собственное оборудование, будь то брендированные холодильники с напитками или фирменные стойки с косметикой. Конкуренты начинают подначивать ритейлеров: вместо двух компаний появится объединенная компания, значит, и холодильник должен быть один. Очень важно заранее продумать, как реагировать на подобные ситуации.

5. Вовлечь все подразделения в подготовку интеграции. Часто разные отделы углубляются в свои проблемы, забывая проинформировать смежников. Необходимо наладить взаимодействие на ранних этапах планирования. Распространенная ситуация – когда изменения в работе коммерческой, финансовой и прочих служб уже известны, но IT-системы под эти изменения не настроены: интеграция IT-систем очень длительна и сложна, а от их правильного функционирования зависит старт объединенного бизнеса. Даже элементарное отсутствие общего списка электронных адресов или хранилища данных снижает эффективность.

6. Искать баланс между выгодами и рисками слияния. Очень многие ждут быстрых изменений. Но стоит искать компромисс: если быстро увольнять людей, оставшиеся могут не справиться с возросшей нагрузкой, быстро интегрировать подразделения, отвечающие за дистрибуцию, тоже не получится – переговоры займут некоторое время.

7. Отсрочку использовать для ревизии планов. Обычно планируются действия по подготовке к первому дню рождения объединенной компании: в какой офис во сколько кто должен приходить, подключаться ли к старой IT-системе или уже перейти на новую, когда руководство должно обратиться к сотрудникам и т. д. Столь же детальный план обычно разрабатывается на первые 100 или даже 180 дней. Но если регулятор задерживается с решением, день рождения переносится. Это очень влияет на настрой команды, которая планирует интеграцию. Лучше всего воспользоваться отсрочкой для уточнения планов – чтобы избежать рисков, которые сначала были не очевидны.-

Читать ещё
Preloader more