Эксперты консалтинговой компании Beyond Taylor и Лаборатории человекоцентричности и лидерских практик НИУ ВШЭ провели совместное исследование, посвященное тому, с какими управленческими трудностями сталкивается сегодня российский бизнес. Главный вывод: компании все чаще упираются не в проблемы на рынке, а в качество собственной управленческой системы.
В опросе и интервью приняли участие 202 компании из разных отраслей: ИТ, ритейл, e-commerce, логистика, медицина и другие. Среди участников глубинных интервью — представители компаний Avito, ЦИАН, Dodo Brands, Skillbox, «ВсеИнструменты.ру», «Читай-город», «Этажи» и не только.
Исследование показывает: в 2026 году главный вызов для бизнеса связан не только с внешней средой, спросом или стоимостью денег. Все чаще компании ограничивает качество внутренней управленческой конструкции: скорость решений, ясность приоритетов, распределение ответственности и способность функций собираться в общий результат.
«Мы поддержали инициативу исследования, потому что в нестабильной среде бизнесу нужны не только финансовые и операционные инструменты, но и практики управления с фокусом на человека, — говорит Владимир Соловьев, заведующий Лабораторией человекоцентричности и лидерских практик НИУ ВШЭ. — Человекоцентричность здесь не противопоставлена эффективности: она помогает людям брать ответственность, раньше говорить о проблемах, быстрее адаптироваться и создавать ценность для клиента. Для бизнеса это становится одним из условий устойчивости, особенно когда внешняя среда требует быстрых и сложных решений».
К концу первого квартала 2026 года частный бизнес продолжает работать в условиях высокой неопределенности: спрос ослабевает, заемные средства остаются дорогими, рынок труда — напряженным. Однако авторы исследования отмечают не только внешние сложности. Все чаще компании обнаруживают, что главные ограничения находятся внутри — в управленческой системе, скорости принятия решений, четкости приоритетов и распределении ответственности.
Средняя оценка текущего состояния бизнеса, которую дали сами участники, — 3,28 из 5. При этом 38% респондентов смотрят на ближайшие годы с тревогой, и только 13% — с уверенностью. Наиболее важными показателями здоровья бизнеса названы маржинальность (62%), устойчивость (53%) и понимание факторов роста (36%). Выручка как самостоятельный показатель отошла на второй план.
Одна из ключевых идей, которую исследователи выносят на первый план, связана с человекоцентричностью. Речь не о противопоставлении эффективности, а о том, что внимание к людям помогает бизнесу становиться устойчивее. Когда сотрудники могут открыто говорить о проблемах, брать на себя ответственность и быстрее адаптироваться к изменениям, компания легче проходит через сложные периоды. В нестабильной среде, требующей быстрых и непростых решений, это становится не дополнительной опцией, а одним из условий выживания и развития.
Главные выводы исследования
1. Качество роста важнее скорости. Выручка перестала восприниматься как универсальный индикатор здоровья компании. Даже те, кто сохраняет рост по выручке, могут терять в эффективности. На первый план выходят маржа, денежный поток, прибыльность отдельных направлений и клиентов, а также способность команды понимать, за счет чего бизнес зарабатывает. Замедление роста при этом может быть не катастрофой, а возможностью навести порядок в процессах.
2. Ограничения внутри, а не снаружи. Среди ключевых барьеров для развития респонденты чаще всего называли не рыночные факторы, а внутренние управленческие сбои. 32% отметили, что решения и их исполнение замыкаются на первом лице. 27% говорят о дефиците данных при принятии решений. 24% сталкиваются с тем, что приоритеты по-разному понимаются на разных уровнях управления. При этом у компаний разного масштаба проблематика выглядит по-разному. Для бизнеса с оборотом до 2 млрд рублей характерен кризис персональной управляемости: многое завязано на основателе или CEO, второй управленческий контур еще не сложился. Для компаний с оборотом выше 2 млрд рублей — кризис системной управляемости: организация становится тяжелой, функций и уровней больше, решения сложнее собирать в единое действие.
3. Узкие места — между функциями. Около трети респондентов видят главное управленческое узкое место в кросс-функциональных процессах, 26% — в команде топ-менеджмента. При этом 85% компаний признают, что сбои на стыках между подразделениями — это реальная проблема. Менее четверти компаний могут назвать конкретного человека, отвечающего за общий результат.
4. Что помогает сохранять управляемость. Респонденты чаще всего говорят, что управляемость держится на трех китах: едином понимании приоритетов (58%), быстром принятии решений (49%) и понятном распределении ответственности (38%). Согласованность между функциями также важна (39%). Компаниям нужна не более жесткая система контроля, а более ясная и быстрая. Наиболее востребованные изменения: упрощение управленческих процессов (45%), усиление управленческой команды (45%), изменение системы KPI (31%) и перераспределение полномочий (31%). Бизнес хочет не большего объема управления, а лучшего — более легкого и быстрого.
5. Фокус CEO смещается. Главные задачи первого лица в 2026 году — финансовая устойчивость, повышение управляемости и эффективности. CEO все чаще отвечает не только за стратегическое направление, но и за то, чтобы компания быстро собирала решения, не теряла темп и не перегружала верхний уровень управления.
6. Кризис проверяет скорость мобилизации. В кризисных условиях компании обычно перераспределяют приоритеты, сокращают некритичные бюджеты и усиливают контроль исполнения. Однако исследование показывает, что преимущество получают не те, кто просто снижает затраты, а те, кто быстрее замечает изменения, принимает риск и перестраивает систему действий. Скорость внутренней мобилизации становится важным конкурентным отличием.
Исследование фиксирует две разные управленческие реальности. В компаниях до 2 млрд рублей главная задача — перестать тащить все на себе и достроить второй управленческий контур. В компаниях свыше 2 млрд рублей — сделать большую систему более быстрой, легкой и собранной.
Общий вызов при этом один: сохранить управляемость в сложной среде.
Финальная формула, которую предлагают авторы исследования, выглядит так: видеть реальность → быстро выбирать приоритет → распределять ответственность → исполнять через систему.
Именно эта способность становится одним из ключевых конкурентных преимуществ бизнеса в 2026 году.
Ознакомиться с полной версией исследования можно на сайте.