В условиях снижения потребительского спроса торговым компаниям следует искать резервы повышения конкурентоспособности в логистических решениях. Согласно данным стратегического обзора «Как изменятся логистика и цепи поставок в 2026 году», который подготовили эксперты консалтинговой компании «КСЛ», российские компании вступают в новую экономическую реальность, где прежние модели роста исчерпаны, а ключом к выживанию и успеху становится не просто оптимизация, а фундаментальная перестройка бизнес-моделей, цепочек поставок и стратегий конкуренции на фоне падающего спроса. Вместо простого снижения цен (борьба в «красном океане») компании надо смелее выбирать более сложные пути: выход в новые ниши (например, рынок готовой еды), создание комплексных предложений («единое окно») или конкуренцию через уникальный сервис. Все это требует трансформации логистики под новые задачи.
В последнее время стало заметным изменение потребительского спроса в нескольких сегментах. Так, в продуктовом ритейле снижение составило 2,5-3,5%, в сегменте товаров для дома - около 20%, а в торговле товарами для ремонта и обустройства - примерно 15%. На сокращающемся рынке одним из основных резервов эффективности производителей, дистрибьюторов и ритейлеров остается цена входящего товарного потока. Однако традиционный подход «купить больше и получить скидку» постепенно теряет универсальность. Увеличенная закупочная партия может снизить цену единицы товара, но одновременно приводит к замораживанию денежных средств, росту складских расходов и повышению риска образования неликвидных запасов. Поэтому решение по закупкам должно оцениваться комплексно. «В современных условиях решения по закупкам влияют не только на себестоимость товара, но и на объем капитала, связанного в запасах. Поэтому компании должны сопоставлять цену поставщика с логистическими расходами и риском появления неликвидной продукции», - отмечает Петров Иван Васильевич, доктор экономических наук, заведующий кафедрой логистики Финансового университета при Правительстве Российской Федерации.
Параллельно компании должны усиливать работу с операционными затратами. Одним из основных направлений становится исключение операций, которые не создают ценности для бизнеса или клиента. Примером такого подхода служит доверительная приемка продукции от поставщиков, ранее прошедших аудит. Она позволяет отказаться от части повторных операций и ускорить движение товаров. Бережливость постепенно становится базовым требованием к партнерам. В периоды быстрого роста часть операционных проблем можно компенсировать дополнительным денежным потоком, однако в новых условиях такой подход становится менее оправданным. Культура борьбы с потерями должна охватывать все уровни управления (от линейного персонала до руководителей) и все логистические функции (от закупок до распределения готовой продукции).
Одновременно бизнес развивает стратегию комплексного предложения. Суть подхода заключается в переходе к формату «единого окна», когда поставщик закрывает сразу несколько потребностей заказчика (товар и приготовление). Одним из наиболее заметных направлений становится рынок готовой еды и свежей продукции. Торговые сети перестраиваются под этот тренд, частично трансформируя магазины в формат кафе и развивая продажу готовых блюд наряду с традиционным ассортиментом. Рост доли свежей продукции требует изменения логистических процессов. Такая продукция отличается высокой оборачиваемостью, поэтому традиционная складская обработка частично уступает место сквозной обработке грузов. Меняется и подход к проектированию распределительной инфраструктуры. Новые распределительные центры могут создаваться совместно с фабриками-кухнями, что позволяет связать производство готовой продукции с последующим распределением. Потенциал роста рынка готовой еды оценивается в 30 раз в течение ближайших трех лет. Фактическая динамика будет зависеть от дальнейшего изменения потребительских привычек. Развитие этой ниши показывает, что выход на новый рынок зависит не только от ассортимента. Компании должны одновременно перестраивать всю цепь движения продукции, от закупки, складирования, подготовки и распределения.
Стратегия конкуренции через сервис остается сложной и требует дополнительных затрат. Вместе с тем именно она может обеспечить заметный отрыв от конкурентов. Одним из примеров служит бесплатная доставка продуктов без ограничения минимальной суммы заказа. Такие решения изначально обходятся дороже традиционных моделей, так как сборка и доставка интернет-заказа создают дополнительные расходы. Однако рост масштаба формирует принципиально новые рыночные возможности. Эмпирические данные демонстрируют качественный сдвиг в структуре розничной торговли, обусловленный экспоненциальным ростом цифровых каналов продаж. Например, в компании «ВкусВилл» ежедневный объём онлайн-заказов превышает 500 000 единиц. Для обеспечения такого масштаба логистический сервис перестаёт быть вспомогательной функцией и становится центральным звеном, что требует значительных операционных затрат и перестройки процессов.
Согласно прогнозным оценкам экспертов КСЛ, в среднесрочной перспективе ожидается дальнейшая интенсификация процессов концентрации капитала и укрупнения бизнес-структур. Доминирующие игроки намерены наращивать свою рыночную долю посредством комплексного применения маркетинговых стратегий, ценового демпинга и экстенсивного развития сервисной инфраструктуры. Данная тенденция объективно ведет к кумулятивному росту агрегированного спроса на логистические ресурсы, необходимые для обеспечения растущих масштабов бизнеса.
Статистические данные подтверждают структурную перестройку отрасли: за последние пять лет наблюдается сокращение количества несетевых торговых точек в 3,5 раза, при этом освободившиеся ниши последовательно занимаются сетевыми ритейлерами, активно расширяющих свое присутствие как в пределах уже освоенных локаций, так и в новых регионах. В отличие от несетевой розницы, которая не предъявляла существенного спроса на складские услуги и транспортировку, для торговых сетей данные ресурсы выступают ключевым условием устойчивого развития. Поэтому в настоящее время отрасль начинает испытывать дефицит логистических ресурсов: совокупная потребность сетевых структур в складской инфраструктуре превышает общее рыночное предложение более чем на 38%, что указывает на наличие значительного дисбаланса между темпами расширения бизнеса и возможностями логистического обеспечения.
Для сокращения затрат на логистику в условиях ресурсного дефицита торговые сети начинают изменять конфигурации цепей поставок. Экономия достигается, прежде всего, за счёт сокращения затрат на «первую и последнюю милю» и более полную загрузку транспорта. «Эффективность цепи поставок нельзя оценивать только по тарифу на одном участке. Результат зависит от расположения распределительных центров, уровня запасов, загрузки транспорта и общего срока доставки», - поясняет Ларин Олег Николаевич, доктор технических наук, профессор кафедры логистики Финансового университета при Правительстве Российской Федерации. Опыт торговых компаний показывает, что оптимизация всей распределительной сети может быть эффективнее, чем снижения тарифа на отдельном участке маршрута.
В настоящее время эффективность бизнеса все сильнее зависит от логистики, а не только от наиболее низкой цены продукта и расширения ассортимента. В конкурентной борьбе выигрывают компании, которые перестраивают не отдельные участки, а всю цепь поставок. Такой подход позволяет одновременно работать с затратами, сроками и загрузкой инфраструктуры, превращая логистику из операционной функции в один из основных инструментов развития бизнеса.