Ключевые этапы внедрения грейдовой системы в организации

Доцент кафедры аудита и корпоративной отчетности Факультета налогов, аудита и бизнес-анализа Финансового университета при Правительстве РФ Гульнара Алексеева проанализировала процесс построения системы оплаты труда, основанной на грейдировании должностей, и рассмотрела ключевые этапы внедрения грейдовой системы в организации.

Данный процесс представляет собой последовательность взаимосвязанных этапов, обеспечивающих объективную оценку должностей и формирование справедливой системы вознаграждения.

1. Анализ и описание должностей. На данном этапе, цель которого заключается в определении места должности в организационной структуре, перечня выполняемых функций, уровня ответственности, полномочий, требований к квалификации, профессиональным знаниям, навыкам и опыту работы, проводится комплексный анализ содержания каждой должности.

На данном этапе используются должностные инструкции, результаты интервью с руководителями и работниками, наблюдение за выполнением трудовых функций, анкетирование и анализ внутренних нормативных документов.

Пример. В организации имеются две должности: специалист по закупкам и ведущий специалист по закупкам (см. таблицу).

Как видно, несмотря на сходство профессиональной области, содержание работы существенно различается.

2. Оценка должностей. После описания должностей проводится их оценка по совокупности критериев (сложность работы, уровень ответственности, влияние на достижение стратегических целей, условия труда, управленческая нагрузка и др.). Наиболее распространенным является балльно-факторный метод, при котором каждой должности присваивается определенное количество баллов по заранее установленным критериям.

Типичными критериями являются: уровень образования и квалификации; профессиональный опыт; сложность выполняемых задач; степень самостоятельности; уровень ответственности; количество подчиненных; влияние принимаемых решений на результаты деятельности организации; уровень взаимодействия с внешними контрагентами; условия труда. Каждому критерию устанавливается вес в общей оценке.

Пример.

Полученные баллы отражают относительную ценность каждой должности для организации.

3. Распределение должностей по грейдам в соответствии с итоговой оценкой. Каждый грейд объединяет должности, сопоставимые по сложности, ответственности и требованиям к компетенциям.

Пример.

В предыдущем примере специалист по закупкам с оценкой 340 баллов относится ко 2-му грейду, а ведущий специалист с результатом 635 баллов — к 4-му грейду.

Таким образом, должности с близкой организационной ценностью получают одинаковый уровень оплаты независимо от подразделения.

4. Определение диапазонов оплаты труда. На данном этапе для каждого грейда устанавливается диапазон оплаты труда, включающий:

-      минимальную ставку;

-      целевой (рыночный) уровень оплаты;

-      максимальный размер заработной платы.

Диапазоны определяются на основе:

-     анализа рынка труда;

-     результатов обзоров заработных плат;

-     финансовых возможностей организации;

-     кадровой стратегии; уровня дефицита специалистов.

Пример.

Если новый сотрудник принимается на работу без значительного опыта, ему может быть установлена заработная плата на уровне минимального значения диапазона. По мере накопления опыта, повышения квалификации и достижения высоких результатов его заработная плата постепенно увеличивается внутри соответствующего грейда без необходимости изменения должности.

5. Разработка правил пересмотра грейдов и заработной платы – заключительный этап, на котором определяются условия, при которых производится:

-           повторная оценка должности;

-           изменение грейда;

-           пересмотр диапазонов оплаты;

-           изменение заработной платы конкретного работника.

Основаниями могут служить:

-           изменение функциональных обязанностей;

-           внедрение новых технологий;

-           изменение организационной структуры;

-           расширение зоны ответственности;

-           изменение ситуации на рынке труда;

-           инфляционные процессы;

-           результаты регулярной оценки эффективности персонала.

Пример.

В организации внедрена цифровая платформа управления закупками на основе искусственного интеллекта. Специалист по закупкам начинает:

-           анализировать большие массивы данных;

-           работать с BI-системами;

-           прогнозировать закупочные риски;

-           участвовать в стратегическом планировании закупок.

Функционал существенно усложняется. После повторной оценки должность получает вместо 340 уже 470 баллов и переводится со 2-го в 3-й грейд. Соответственно увеличивается диапазон оплаты труда.

Все перечисленные этапы образуют единую систему управления оплатой труда. Анализ должностей позволяет определить содержание работы, оценка – установить относительную ценность каждой должности, грейдирование – объединить сопоставимые должности в единые уровни, формирование диапазонов оплаты – обеспечить внутреннюю и внешнюю справедливость вознаграждения, а механизм регулярного пересмотра – поддерживать актуальность системы в условиях изменений внутренней и внешней среды организации.

Такой подход обеспечивает прозрачность формирования заработной платы, способствует повышению мотивации персонала, облегчает управление карьерным развитием работников и позволяет организации эффективно контролировать фонд оплаты труда при сохранении конкурентоспособности на рынке труда.