Недвижимость
Бесплатный
Бэла Ляув
Статья опубликована в № 3850 от 11.06.2015 под заголовком: «В бизнесе всегда нужно быть чуть-чуть голодным»

«У нас общество не любит обеспеченных людей»

Андрей Молчанов впервые рассказал, как построил свой многомиллиардный бизнес

Основатель строительной группы ЛСР Андрей Молчанов избегает публичности. Бизнесом он начал заниматься еще в университете, вместе с товарищами организовал чековый инвестиционный фонд, который участвовал в приватизации. Но опыт ведения бизнеса с партнерами оказался неудачным, и в 22 года Молчанов создал свою первую компанию «Возрождение Санкт-Петербурга». Параллельно со строительством он консолидировал мощности по производству стройматериалов. Сегодня в ЛСР входят три домостроительных комбината, способных возводить 1 млн кв. м жилья в год, предприятия по производству бетона, песка, щебня. Четыре кирпичных завода компании делают ее крупнейшим производителем кирпича в стране. Портфель недвижимости – 10 млн кв. м, а за все время своего существования компания построила более 6 млн кв. м жилья. При этом у компании практически нет долгов, а прошлый год она закончила с рекордной прибылью.

Молчанов утверждает, что организовал бизнес практически с нуля и развивал его самостоятельно. Но конкуренты упорно связывают его успех с именем бывшего вице-губернатора Петербурга Юрия Молчанова, который приходится ему отчимом. Андрей Молчанов категорически это отрицает, говоря, что «такого количества проблем и минусов из-за того, что тот был вице-губернатором», в его жизни не было.

Андрей Молчанов
Генеральный директор группы ЛСР
  • Родился в 1971 г. в Ленинграде. Окончил экономический факультет Санкт-Петербургского госуниверситета, в 1998 г. – Российскую академию госслужбы
  • 1992
    Основал чековый инвестиционный фонд «Генеральный»
  • 1993
    Основал и возглавил компанию «Возрождение Санкт-Петербурга»
  • 1999
    Приобрел «Ленстройреконструкцию» (ЛСР), на основе которой была создана группа ЛСР
  • 2008
    Член Совета Федерации от Ленинградской области
  • 2013
    Глава совета директоров группы ЛСР, с мая 2015 г. – гендиректор

Кроме бизнеса Молчанов занимался политикой – пять лет был сенатором в Совете Федерации от Ленинградской области. В 2013 г. он завершил политическую карьеру, а месяц назад вернулся к оперативному правлению группой ЛСР. «Мне всего 43 года, – объясняет он. – С позиции гендиректора многие решения принимаются гораздо быстрее». Одна из целей на этом посту – увеличить капитализацию компании, которая сейчас оценивается примерно в $1 млрд (в 2007 г. при размещении на бирже капитализация была $6,8 млрд). Впрочем, Молчанов утверждает, что он работает не из-за денег: «Для меня лично $800 млн, $2 млрд или $3 млрд – это абстрактные величины. Это очень много, их даже не потратишь».

– Вы в бизнесе больше 20 лет, а интервью даете впервые. Как так получилось?

– Мне нравится древнее изречение «лучше быть, чем казаться». В нем есть глубокий смысл. Я не люблю публичности, но полностью избежать ее в бизнесе невозможно.

– Но вам это отлично удавалось. Расскажите, как пришли в бизнес.

– Я окончил экономический факультет Санкт-Петербургского государственного университета, отделение политэкономии. Хорошо помню 1 сентября 1988 г., лекция по политэкономии капитализма, и профессор Владимир Пешехонов начинает ее со следующих слов: «Гниет капитализм, но хорошо пахнет!» В тот год началась перестройка, демократия, открывались новые возможности. Уже в студенческие годы я подрабатывал: уборщиком на станции техобслуживания, торговал женскими колготками, джинсами и т. д.

– Помните, когда заработали первые большие деньги?

– Такого не было: постоянно зарабатывали и тратили. Более-менее серьезные деньги появились еще в университете. Тогда были разрешены так называемые валютные операции, существовала разница между наличной и безналичной валютой. Организовывали процесс покупки безналичной валюты в банках, потом обналичивали и продавали. Первую компанию создали с моим однокурсником Игорем Устиновым и товарищем Лешей Ляминым – чековый инвестиционный фонд «Генеральный», который занимался приватизацией. Этот фонд был едва ли не первым в России. Тогда шла ваучерная приватизация, люди сдавали ваучеры в чековые фонды, получали акции фонда, а фонд обменивал ваучеры на акции предприятия, которые выставлялись на продажу. Сначала мы были втроем, потом фонд стал разрастаться, появились новые партнеры – и в какой-то момент мы все переругались. Ведь все были молодые, амбициозные, у каждого свой взгляд на развитие бизнеса. Это, знаете, как когда есть один лидер, корабль плывет, а когда на корабле все капитаны – он тонет. Поэтому я в 1993 г. вышел из этого бизнеса, фонд остался у других людей.

– Поняли, что нужно быть самому лидером?

– Да. У меня уже был опыт невозможности договариваться с партнерами. И это тупик. Пришло понимание, что нужно быть одному. Не нужно изначально зарождать конфликт, который может появиться. Вообще, все проблемы от недоговоренностей между людьми.

– Как же вам сейчас удается договариваться?

– С точки зрения здравого смысла – по каким-то простым вещам невозможно не договориться. Можно не понимать друг друга, можно иметь разные мнения. Знаете, у Виктора Пелевина хорошо написано – «мы смотрим на бутылку и видим ее по-разному». Если видишь, что у вас с человеком совершенно разное видение процесса, нет смысла договариваться. Ну не договорились – ничего страшного в этом нет.

– Как пришли в строительный бизнес?

– Помню, еще в университете один профессор сказал: «Подъем любой экономики начинается со строительства». Я тогда подумал: «Во! Строительство».

– Неужели одна фраза профессора решила вашу судьбу?

– У меня специальность широкого профиля – экономист, преподаватель экономических дисциплин. Я просто понял, что буду заниматься строительством, строить дома. В 1993 г. учредил компанию «Строительная корпорация «Возрождение Санкт-Петербурга», тогда же мы нашли два недостроенных дома. Рядом с ЦНИИ им. Крылова стояли две коробки зданий – советских долгостроев. Договорились, что мы достроим их за свой счет, а институту отдадим долю в готовом жилье. Примерно тогда же приобрел пакет акций компании «Стройдеталь», которая производила железобетонные изделия для строительства домов. Вначале в компании работало мало людей. В первый Новый год, который мы отмечали в офисе, нас было всего 19 человек. Некоторые из них до сих пор работают в ЛСР. А другие выгодно продали акции ЛСР и решили больше не работать. Но я их не осуждаю – у каждого есть свой предел возможностей и желаний.

– Когда вошли в сектор стройматериалов?

– Поскольку я хорошо разбирался в процессах приватизации, а на рынке было много предприятий строительной индустрии в плохом состоянии, параллельно начали скупать [их] акции у трудовых коллективов. По большому счету, деньги, вырученные с первых строек, я пускал на покупку акций строительных мощностей: по производству кирпича, добыче песка и т. д. А в 1999 г. приобрели компанию «Ленстройреконструкция» [позднее стала управляющей компанией ЛСР], в советские времена это был основной застройщик центра города. Большой ценностью были, конечно, кадры. Потому что все эти истории непростые, нужно было разбираться в производстве, и люди совместно с нами занимались этим.

– Какую роль в становлении бизнеса сыграл ваш отчим Юрий Молчанов, работавший вице-губернатором Санкт-Петербурга?

– Никакую. Он был вторым мужем моей матери, они поженились, когда мне было 10 лет. И я сменил фамилию после окончания школы по ее просьбе. Никаких общих бизнесов с отчимом не было. Я начал заниматься бизнесом в 1993 г., на тот момент он работал проректором Санкт-Петербургского университета, в 1994 г. уже перестал им быть. Вице-губернатором он стал в 2003 г. [отвечал за реализацию стратегических инвестиционных проектов], ЛСР тогда было уже 10 лет. Могу сказать, что такого количества проблем и минусов из-за того, что он был вице-губернатором, в моей жизни не было ни из-за кого и ни из-за чего. Многим казалось, что он помогал. Но это неправда.

– И доли в компании у него не было?

– Никогда.

– Что сегодня из себя представляет группа ЛСР?

– Это крупнейший строительный холдинг в стране. Основные направления деятельности – девелопмент и строительство недвижимости (приходится 76% выручки), а также производство строительных материалов. Внутреннее потребление стройматериалов составляет 6–10%. Девелопмент более маржинальный, стройматериалы более стабильны. В портфеле проектов примерно на 10 млн кв. м, все это хорошо проработанные проекты в Москве, Петербурге и Екатеринбурге. Промышленные предприятия находятся в основном на Северо-Западе, в Москве только один кирпичный завод. Все предприятия, которые мы купили, мы модернизировали, вложив около $1 млрд. Сегодня мы лидеры в стране по производству кирпича (350–400 млн шт. в год) и единственные, кто производит клинкерный кирпич. Крупнейшие производители песка, бетона, щебня, единственные в стране намываем песок со дня Финского залива – он более качественный, чем карьерный.

– Вы продали цементный бизнес. Почему?

– Когда я принимал решение о строительстве цементного завода, цемент был в дефиците, стоил $200 за тонну. Моя компания потребляла 1 млн т цемента, я понимал, что всегда смогу его загрузить. А сейчас цемент стоит $60 за тонну. Наверное, если соотносить с инвестициями – 445 млн евро, продали не очень выгодно. Но надо исходить из текущей ситуации – в декабре прошлого года это была хорошая сделка.

– Что движет вами в бизнесе?

– Точно не создание материального благополучия. Я давно небедный человек и мог бы жить, не работая. Но это, во-первых, неинтересно. Во-вторых, бизнес – это стиль жизни. Нет рабочего дня с 9.00 до 18.00. Я думаю о работе, о том, как и что сделать лучше, днем и ночью, в выходные. У меня всегда была внутренняя уверенность, что мы будем лучшей строительной компанией в России. И мы к этому движемся и близки к цели. Созидать и строить очень интересно.

– Вы пять лет проработали сенатором Совета Федерации от Ленинградской области. Зачем понадобился такой опыт?

– Я всегда был политически активным. Еще в 1994 г. состоял в партии «Демократический выбор России» Егора Гайдара, участвовал в выборах в Законодательное собрание Петербурга. Слава богу, не прошел во втором туре, а так неизвестно еще, как бы сложилась моя судьба. А сейчас, тьфу-тьфу, все хорошо (смеется). Я – такой стопроцентный продукт перестройки. И бизнес, и политика, и бежать впереди планеты всей с флагом, приносить пользу России. Это всё для меня не пустые слова. Вот некоторые люди сегодня переживают: уезжать – не уезжать из страны. Для меня этот вопрос даже не стоит – я хочу жить здесь, хочу, чтобы дети мои жили здесь. У нас потрясающая страна!

– А какую пользу принесли региону в качестве сенатора?

– Так нельзя говорить. У Ленинградской области хорошая экономическая ситуация, это регион донор. Там ситуация лучше, чем в целом по стране. Совет Федерации в основном согласует законопроекты, одобренные Госдумой, вносит поправки. Некоторым такая работа может показаться бессмысленной, но она необходима.

– А эта работа помогла в бизнесе? Например, договориться о выгодных площадках?

– Нет. Если вы посмотрите, мы все площадки покупали либо на вторичном рынке, либо на торгах.

– Почему решили сложить полномочия?

– Приняли новый закон, по которому членам Совета Федерации нельзя иметь счета за границей. Не сказать, что я храню деньги за границей, но у меня публичная компания, есть дом за границей, есть какой-то счет у семьи, чтобы содержать этот дом. Возникали сложности, которые пришлось бы преодолевать. Я принял решение: вернусь в бизнес.

– Ваше возвращение означает начало реформ в компании?

– А какие реформы? Мы постоянно растем, развиваемся. Ничего плохого в ЛСР не было: у меня был хороший менеджмент, хороший генеральный директор [Александр Вахмистров]. Он остается моим заместителем. Мне всего 43 года, я закончил свой политический этап в жизни. Кроме того, с позиции генерального директора многие решения принимаются гораздо быстрее, и это для компании эффективней.

– Цель себе поставили, когда вернулись к оперативному управлению?

– Цель, конечно, создавать дорогую компанию. Я считаю, что ЛСР колоссально недооценена. У нас только земельный банк оценивается в 130 млрд руб.! Можно взять аналогичные компании в Америке, Бразилии. Они несопоставимы по стоимости.

– А для вас стоимость компании имеет значение?

– Для меня лично – нет. А для акционеров-инвесторов – да.

– То есть c оценкой Forbes вашего состояния в $800 млн не согласны?

– Меня это мало волнует. Для меня лично $800 млн, $2 млрд или $3 млрд – это абстрактные величины. $800 млн или $3 млрд – это очень много, их даже не потратишь. У нас общество в принципе не любит обеспеченных людей. Ведь у нас если богатый, то вор. Поэтому это для меня такая отрицательная энергия. Хотя с тем, как считает Forbes, не согласен.

Штрихи к портрету

ЛСР совместно с фондами «Родительский мост» и «Дети ждут» реализует программу усыновления. Благодаря их усилиям родителей обрели около 2000 детей-сирот.
Молчанов рассказывает, что лучший отдых для него – чтение книг: «Конечно, я не могу выделить по 2 часа в день на это. Люблю уехать на отдых и там читать, чтобы никто не трогал». Недавно перечитал роман «Что делать?», биографию Владимира Ленина в серии ЖЗЛ. «Очень люблю Достоевского, для меня роман «Бесы» – лучший детектив: такое количество сюжетных линий! Владимира Сорокина люблю, прочел недавно «Теллурию», Алексея Иванова «Золото бунта», прочитал все романы Дмитрия Липскерова».
Среди любимых городов Молчанов называет Париж: «Там потрясающая архитектура». Рим, Москва, Петербург, Лондон. Но самое любимое место – дом в 300 км от Петербурга на берегу реки Свирь. «Там когда-то жил прапрадед, люблю там отдыхать, обычно ездим всей семьей».
У Молчанова шестеро детей. Он рассказывает, что мужчина в молодости должен готовиться встретить свою старость: «Моя мечта – когда я буду взрослым, старым, в доме в деревне чтобы много детей и много внуков сидели со мной за одним столом».

– А предлагали продать компанию?

– Целиком нет. Хотели купить 10% по биржевой цене, но мне это неинтересно. Мы сейчас слишком дешево стоим.

– Какой была роль Александра Вахмистрова в развитии компании? Помог его опыт чиновника [работал вице-губернатором Петербурга по строительству]?

– Я знаю Александра Ивановича давно. Он начинал не как чиновник, работал в коммерческих структурах. Очень достойный человек. Когда я понял, что Вахмистров собирается покинуть госслужбу, не раздумывая предложил ему работу в ЛСР.

– Какая сейчас у него доля в компании?

– У него маленький пакет, полученный в этом году по опционной программе – 0,0116%.

– В истории ЛСР был и такой менеджер, как Сергей Миронов [лидер «Справедливой России»]. Чем он занимался?

– Я взял его исполнительным директором в «Возрождение Санкт-Петербурга» в 1994 г. Он работал, пока не стал депутатом заксобрания в 1996 г. Достаточно долго мы с ним тепло общались, сегодня общения почти нет.

– Правда, что по протекции Миронова вы начали работать в Минздраве?

– Нет. Минздрав занимался строительством 12 высокотехнологичных центров. И мне поступило предложение – стать советником министра по строительству. Но через 9 месяцев министра уволили.

– В 2007 г. ЛСР разместилась на Лондонской фондовой бирже, продав акции на $772 млн. Была дань моде?

– Нет. Я осознал, что в публичной компании лучше контролировать все ее внутренние процессы. Необходимо соблюдать различные процедуры, например сдавать международную финансовую отчетность. Это дисциплинирует людей, снижаются риски ошибок менеджеров среднего звена.

– А то, что приходится обо всех своих действиях информировать рынок? Например, вы одними из первых признали падение продаж в этот кризис, хотя большинство девелоперов предпочли бы скрыть эту информацию.

– Я не вижу в этом ничего страшного.

– Как принимаются решения в компании?

– Принятие решений в конечном итоге зависит от первого лица.

– А если вы ошибаетесь, вас подчиненные могут отговорить?

– Конечно. Есть специалисты, которые разбираются в вопросах лучше, чем я. У нас есть и совет директоров, и правление. С удовольствием слушаю людей. Вообще, считаю, что залог успеха – уметь слышать людей.

– Когда и почему решили выйти на московский рынок?

– Тесновато стало в Петербурге. А здесь возможностей больше. Сейчас понимаю, что этот шаг был абсолютно правильным. Есть всегда предел в доле рынка, нельзя стать 100%-ным игроком. Это невозможно и неэффективно. И затраты на каждый следующий процент доли рынка несоизмеримы с твоими усилиями. Ведь девелоперский бизнес очень непростой. Очень.

– Почему?

– Он долгоиграющий. Почему многие компании разорились в прежний кризис? Для девелопера очень важно понимать, что прибыль возникает не в момент, когда он продал квартиру, а когда полностью закончил стройку. Надо отдать должное международной финансовой отчетности: она как раз показывает прибыль в тот момент, когда ты сдал объект госкомиссии. В стройке очень важен период строительства: если ты строишь объект за 10 месяцев, он стоит определенную сумму денег, а если 12 месяцев – то как минимум больше тратишь на заработную плату, проценты по кредитам.

Сегодня мы уже не просто жилье строим, но создаем среду обитания. Работаем с ведущими мировыми и российскими архитекторами. Те, кто начинал в конце 90-х, подходят к процессу уже по-другому: строят рядом с жилыми домами детские садики, школы и т. д.

– Из тех, кто начинал строительный бизнес, мало кто остался на рынке. Разве что «СУ-155»...

– Это не герои моего романа (смеется). Остались «Капитал груп», группа ПИК, «Дон-строй»...

– Но у последних собственники другие, да и сами компании изменились.

– Но компании-то остались. Другое дело, что неправильно, что банк, тем более крупный государственный, занимается девелопментом. У них немного другое понимание экономики проектов в кризисное время. Они могут сами себя финансировать, что не есть хорошо. Получается государственное строительство. В этом случае мы можем возвращаться к тому, с чего начинали – госкомпании, госплан и т. д. Я глубоко убежден, что государство не может быть эффективным собственником определенных видов бизнеса, например строить жилье. Строить может, может даже строить качественно, и продавать будет. Но не будет экономической эффективности.

– Почему? Вот Москва создала компанию «Управление гражданского строительства», продает квартиры.

– Давайте тогда сделаем государственные магазины. История показала их неэффективность, зачем заново наступать на те же грабли? Вообще, цель чиновников – свести влияние на бизнес до минимума. Должно быть все прописано, регламентировано. Тогда не будет никакой коррупционной составляющей. Вы знаете, что у нас сегодня чиновников больше, чем в Советском Союзе? Хотя Россия сейчас меньше, чем СССР. Может быть, стоит подсократить аппарат чиновников маленечко и заниматься тем, чем надо заниматься?

– Вам приходилось давать взятки?

– Мы всегда защищаемся тем, что мы публичная компания и у нас все прозрачно. Раньше да, были попытки вымогательства. Но не сейчас.

– Почему стали строить в Екатеринбурге?

– Это произошло в 2007 г. Была болезнь роста, нам казалось, что мы сейчас застроим всю страну. Строить нужно в городах-миллионниках. Екатеринбург – третий город в стране. Но сегодня я бы туда не пошел – рентабельность не та, хотя мы входим в тройку крупнейших застройщиков.

– Есть ли госконтракты?

– Редко, если просят субъекты федерации. Строим жилье и детские садики. Мы разработали свой проект детских садов, унифицированный для всех регионов. Для этого проводили архитектурный конкурс, привлекали иностранных архитекторов. Но это не бизнес, строим по себестоимости. Но это и правильно, я заинтересован, чтобы во всех наших жилых районах были детские садики. У меня у самого много детей – и важно, чтобы у жителей не было проблем с этим.

– Вы пробовали заниматься и дорожным строительством.

– Да. У меня был печальный опыт в сфере дорожного строительства. В 2005 г. приобрели компанию «Дорстройпроект», начали строить дороги в Петербурге. В общем, за три года потерял $40 млн, и я продал эту компанию за 1 рубль. Вообще, подрядчики – это бедные люди, по-другому я их назвать не могу. Они завязаны на государство, государство требует строить быстрее, но почти никогда вовремя не платит. Тяжелый бизнес, именно поэтому мы не видим большого количества компаний на этом рынке. Надо заниматься тем, что умеешь.

«Зачем заново наступать на те же грабли»

На вопрос о том, что из тех, кто начинал строительный бизнес, мало кто остался на рынке – разве что «СУ-155», Молчанов отвечает: Это не герои моего романа. (Смеется.) Остались «Капитал груп», группа ПИК, «Дон-строй». У последних собственники другие, да и сами компании изменились. Молчанов подчеркивает: «Но компании-то остались. Другое дело, что неправильно, что банк, тем более крупный государственный, занимается девелопментом. У них немного другое понимание экономики проектов в кризисное время. Они могут сами себя финансировать, что не есть хорошо. Получается государственное строительство. В этом случае мы можем возвращаться к тому, с чего начинали, – госкомпании, госплан и т. д. Я глубоко убежден, что государство не может быть эффективным собственником определенных видов бизнеса, например строить жилье. Строить может, может даже строить качественно и продавать будет. Но не будет экономической эффективности <...> Давайте тогда сделаем государственные магазины. История показала их неэффективность, зачем заново наступать на те же грабли? Вообще, цель чиновников – свести влияние на бизнес до минимума. Должны быть прописаны все правила, регламентированы. Тогда не будет никакой коррупционной составляющей».

СвернутьПрочитать полный текст

– У ЛСР мало долгов. Это осознанная стратегия?

– Мы консервативны, после продажи цементного заводы практически в ноль ушли. Сейчас появится небольшая долговая нагрузка. Если мы как публичная компания живем без долга, это говорит о том, что мы неэффективно работаем. Проценты по долгу идут в себестоимость, для нас спокойно иметь соотношение долг/EBITDA 1–1,5. А если мы работаем без долга, значит, мы неагрессивны и не развиваем компанию.

– То есть не голодны?

– Абсолютно точно! В бизнесе всегда нужно быть чуть-чуть голодным. Это не мы придумали, это европейские стандарты, они говорят: если ты живешь без долга – неэффективно работаешь. Сейчас начинаем крупные проекты в Москве, будем брать кредиты. У нас колоссальный запас прочности.

– По каким ставкам кредитуетесь?

– У нас хорошая ситуация, зачастую банки даже просят нас взять кредиты, но мы берем только по необходимости. У нас хорошие ставки – условно могу взять под 13%. Хотя 10%, конечно, приятней (смеется).

– Как кризис переживаете?

– Продажи упали [в I квартале на 51%]. Но сейчас, с принятием льготной ипотеки, продажи стали расти и вернулись на уровень между 2012–2013 гг. Кризисы были, есть и будут – это постоянная цикличность. Я пережил кризисы 1998 г., 2008 г. 1998-й прошел достаточно легко, так как мы были в начале пути, в развитии. Он даже был хорош для экономики, если помните, доллар стоил 6 руб., потом – 24, потом 18. Это дало рост экономике. В 2008 г. был тяжелый кризис, действительно тяжелый. Но мы выстояли.

–Наверное, долгов было мало? Не выжили те, у кого они были запредельными.

– Не только долги. Самый большой кризис – в голове у человека. Не все психологически выдерживают кризис. Я знаю нескольких людей, которые сами разрушали свой бизнес из-за страха. Считаю, что сегодняшний кризис не страшнее кризиса 2008 г. Есть определенные сложности с финансированием. Но я думаю, что санкции рано или поздно отменят. Мне понравилось, как ответил на вопрос про кризис Олег Леонов, владевший «Дикси»: «Я занимался бизнесом 20 лет, и у меня каждый день был кризис, пока я не продал свою компанию. Вот сегодня кризиса у меня нет».

– А если ситуация с финансированием застройщиков не будет улучшаться – какие прогнозы? Снова передел рынка?

– Конечно, не все смогут пережить этот кризис. Но кризисы происходят постоянно. Кого-то они учат, кого-то нет. Но всегда будут те, кто будет считать, что строить легко: взял пятно, построил дом и заработал деньги.

– Через лет десять какой видите ЛСР?

– Такую же, с правильными, хорошими проектами. У меня задача – строить 1 млн кв. м в год. Мы близки к этой цифре. Чтобы сдавать ежегодно по 1 млн кв. м, у меня в процессе строительства должно быть 2,5–3 млн кв. м.

– Нет цели стать номером один в мире?

– Один из публичных девелоперов в Китае – China Vanke Co. строит 12 млн кв. м в год, мне его не догнать (смеется).

– Вы больше 20 лет на рынке. Как он меняется?

– Правила игры на рынке девелопмента совершенствуются. По большому счету, сейчас работать проще, легче, прозрачней.

– Везде?

– Везде. Мы строим и в Германии, в Мюнхене. У нас там представительство, через которое мы работаем с архитекторами, поставщиками оборудования для наших предприятий. У нас там есть несколько проектов. Поверьте мне, там гораздо все сложнее! С согласованиями, со сроками согласования.

– Разве там нет жесткой зарегулированности?

– Там жестко зарегулировано, просто тянется все годами. Можно приобрести участок и выйти на стройку лет через пять. Такое количество заинтересованных сторон, что согласование с ними занимает слишком много времени.

– А доходность какая?

– Она разная. Но там и ставки другие. Можно кредитоваться под 3–4%.

– Что приносит больше всего удовольствия?

– Видеть построенные дома, заниматься комплексной застройкой.

– Мне казалось, больше удовольствие от штучного товара – красивого дома в центре...

– Мы красивые дома тоже строили, лимит плохих проектов для меня уже исчерпан. Не могу позволить себе строить дома некрасивые, неудобные для жильцов. Сегодня Москва – один из мировых мегаполисов. Представляете, у нас есть проект ЗиЛ – это 65 га земли, 15 га – парк. Мы там построим 1,5 млн кв. м! Я сам лично смотрю, как там все будет организовано, какие дома мы построим, где будут садики, рестораны, магазины, кружки для детей, делаем гостиницы, музей, спортивные секции для детей, киноконцертный зал. Я хочу создать такое пространство, какого еще никто не делал. Может быть, у меня больше в жизни не будет такого проекта, как ЗиЛ. Нужно понимать всю совокупность вещей: это 5 км от Кремля, набережная Москвы-реки шириной 90 м, это парк, это пешеходный бульвар с фонтанами, как в Ницце. И мы сделаем это! Это же здорово!

– Когда речь идет про девелопмент, обычно стоит дилемма – или здорово, или доходно.

– Мы дошли до такого этапа развития компании, когда я могу себе позволить чуть-чуть меньше зарабатывать, но создавать более качественный продукт. В итоге это все равно окупается. Здесь очень тонкая вещь: чем больше вложишь, тем больше сможешь заработать.

– Это как в Домодедове, когда через дорогу от вас строит также панельные дома «СУ-155», но вы продаете дороже?

– Да. Возможно, мы работаем с такой же рентабельностью, как они, но строим гораздо более качественный продукт. Я не могу позволить себе строить некачественно – это наша установка.

– Вы сказали, что исчерпали лимит плохих проектов. Почему они оказались плохими?

– Потому что недостаточно внимания уделил этим проектам, доверился людям – и сделали не самые хорошие продукты. Их можно оценить в три с плюсом – четыре, а можно было на пятерку. При том что ты ездишь мимо него каждый день – и неприятно это осознавать.

– А это означает, что вам нужно контролировать все?

– Не все, но контролировать стадию проекта нужно. Конечно, в итоге виноват я. Но у нас вымерли хорошие проектировщики как класс. У нас в стране единицы хороших архитекторов.

– А кто эти единицы хороших?

– Я вот сейчас назову их, а остальные обидятся (смеется).

– Со Speech работаете? Они сейчас в Москве очень популярны.

– Да, работаем, но это далеко не основной наш архитектор. Мне эта компания напоминает сборщика качественной немецкой машины среднего класса, а в некоторых проектах мне нужно строить Mercedes.

– С кем из мировых архитекторов работаете?

– С Хани Рашид, голландской компанией Riedijk. Встречался с Фрэнком Гери, специально летал в Лос-Анджелес, хочу пригласить его в наш проект. Он ведущий мировой архитектор с русскими корнями, конечно, очень дорогой, ему 86 лет.

– На какой проект?

– На ЗиЛ. Сейчас над ним работают десять архитекторов, у каждого кварталы. Концептуальные вещи мы проговариваем все вместе, чтобы не получился зоопарк. Кроме того, мы делаем большой проект «Взлет» в Солнцеве – почти 1 млн кв. м, жилье комфорт-класса.

– Панельное?

– Индустриальное.

– Не любите слово «панельное»?

– Не люблю. Потому что вы говорите «панельное» и вспоминаете дома «СУ-155». Вот эта ложка дегтя портит бочку меда. Мы строим качественные дома: делаем высокие потолки – 3 м, широкие коридоры, нет так называемых мостиков холода (стыки панелей). Снаружи наш дом выглядит как монолитный.

ОАО «Группа ЛСР»

Строительная компания
Oколо 60% – у Андрея Молчанова, 35% – в свободном обращении, 5% – у менеджмента. Капитализация – $1,22 млрд на Лондонской фондовой бирже. Финансовые показатели (МСФО, 2014 г.): Выручка – 92,3 млрд руб., Прибыль – 9,7 млрд руб.

– Есть мнение, что вы купили ЗиЛ слишком дорого. Об этом говорил и Виктор Вексельберг, который участвовал в конкурсе.

– А что он должен был сказать? Это был конкурс, где мы подавали заявки – никто не видел предложений друг друга.

– Графики платежей жесткие. Не просите город пойти на уступки?

– Пока нет, но как только услышим, что город дает поблажки, обязательно попросим (смеется).

– На вторую очередь застройки ЗиЛа пойдете?

– Думаю, что нет. Хватит пока первой. Жизнь – это забег на длинную дистанцию. Нельзя слишком быстро бежать, можно не добежать до финиша. А у меня задача бежать долго, счастливо.

– В чем интерес к проекту создания частного трамвая в Петербурге, который вы анонсировали?

– Это частно-государственное партнерство вместе с УК «Лидер». Это не наш основной бизнес, мы готовы организовать этот процесс и быть миноритарным акционером. Потом мы выйдем из проекта. Участвуем по двум причинам: у нас есть железобетонное производство, которое делает необходимую для данного проекта продукцию Кроме того, трамвайные линии мы хотим запроектировать рядом с одним из наших масштабных проектов.

– Что собираетесь делать с блокадной подстанцией на набережной Фонтанки, которую включили в список выявленных памятников?

– Еще не включили. Это как раз пример вымогательства, когда вопрос с «правдазащитниками» можно было бы решить за деньги. Если бы там было что-то историческое, я бы первым встал на защиту. А это одна из подстанций, которая к тому же была перестроена в 60-е гг. Там ничего от прежней подстанции, кроме стены из силикатного кирпича, не осталось.

– Как считаете, почему в стране так и не был создан рынок доступного жилья?

– Не могу согласиться. Сейчас по объемам строительства Россия перегнала темпы, которые были в советский период. Но есть один момент: тогда 90% жилья было многоэтажным, а сейчас это половина. Если кто-то хочет начать заниматься строительным бизнесом, он это может сделать. Основная задача государства – разрабатывать механизмы, которые позволят населению приобретать жилье. Рынок ипотеки развивается: если еще семь лет назад на ипотеку приходилось 10% сделок, то сейчас – 35%.

– В небольших городах обычно одна-две компании, принадлежащие близким к властям людям. В итоге жилье дорогое, строится мало.

– Там очень маленький спрос. Зачем строить дом на 100 квартир, если продашь только 50. Если будет больше предложение, будет ниже цена. Никто не пойдет. Я могу пойти строить в любой город. Любой губернатор или мэр будет счастлив, если мы начнем у них работать. Вот я пойду, вложу деньги и не продам. И что мне делать? Например, в Выборге, казалось бы, у всех на слуху, построили дом, квартиры продавали пять лет – они никому не нужны.

– В 2015 г. компания выплатит рекордный объем дивидендов – 8,036 млрд руб. Как потратите свою долю?

– На этот вопрос обязательно отвечать?

– Ну вы же согласились дать интервью.

– Часть средств – на благотворительные цели, но я не хотел бы об этом говорить. Я увлекаюсь искусством. Покупаю живопись – русскую, авангард. Получаю удовольствие не только от приобретения, но и от изучения истории, биографии художников. Даже покупал абонемент на лекции в Третьяковской галерее, но, к сожалению, не дошел. А в музеи хожу часто. Вчера вот ходил на открытие выставки современного искусства в «Гараже» .

– В музейном центре «Эрмитаж-Москва» [на территории ЗиЛа] будете выставлять свои картины?

– Он будет частным музеем. Но надо понимать, что мы построим, Эрмитаж будет организовывать выставки. Для Михаила Пиотровского важно создать музей современного искусства, который будет звучать в мировом масштабе. Кроме того, на ЗиЛе запланировали девять студий, которые мы будем отдавать художникам в бесплатный наем.

– Насколько вы жесткий руководитель? За что можете уволить человека?

– Не люблю увольнять, но отношусь к этому философски. Считаю, что, уволив человека, ты даешь ему новый шанс. Но сразу не увольняю, всегда даю шанс исправиться. Считаю, что нет плохих людей, есть неправильное использование.

– Чего не выносите?

– Не люблю ленивых и недисциплинированных. Люблю порядок.

– Какое главное правило для работы в бизнесе?

– Никогда не обманывать партнеров. Быть честным в отношениях, не фантазировать для себя и для других, если что-то нереальное, нет смысла придумывать. Как говорил Лев Толстой, для того чтобы выучиться говорить правду людям, надо научиться говорить ее самому себе.

Читать ещё
Preloader more