Каждый магазин должен быть прикольным и прибыльным

Президент японской девелоперской компании «Санъэй групп» Масанобу Нисикава рассказывает, почему основатель компании, бывший летчик-камикадзе, не решился построить в России больше одного торгового центра
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

«Санъэй групп» - один из старейших девелоперов в Японии. Основанная в 1958 г. простым японским служащим, бывшим летчиком-камикадзе Эйкити Нисикавой, «Санъэй» построила и владеет более чем 600 000 кв. м недвижимости в Японии, из которых почти половина приходится на торговые объекты. Показатель в масштабах России более чем скромный. Но в Японии, где девелоперы сильно ограничены в земельных ресурсах, «Санъэй» по количеству объектов в собственности и их площади является лидером в своем регионе (Кансай, западная Япония).

Помимо магазинов «Санъэй групп» в Японии строит гостиницы, кафе, больницы, дома престарелых, детские сады и многое другое. По оценке ведущего японского рейтингового агентства Teikoku Date Bank, «Санъэй групп» занимает 396-е место среди всех строительных компаний в Японии по количеству площадей в собственности (всего в этой категории в Японии зарегистрировано более 23 000 фирм и 240 000 частных предпринимателей).

Давно укрепившись на домашнем рынке, «Санъэй групп» тем не менее не пытается выйти за его пределы. Единственной страной, где японский девелопер опробовал наработанные на своем рынке технологии строительства, стала Россия. Придя в начале 1990-х на пустой рынок коммерческой недвижимости Москвы, «Санъэй» имела все шансы занять здесь лидирующие позиции, но ограничилась всего одним торговым центром. Японцы отказались от дальнейшей экспансии, несмотря на поддержку московских властей и их неоднократные просьбы прийти в нашу страну с инвестициями.

Именно по просьбе московского правительства в 1996 г. «Санъэй» на месте стихийного рынка на Семеновской площади возле станции метро «Семеновская» в Москве начала строить современный торговый центр, который так и был назван — «Семеновский». Это был один из первых концептуальных торговых центров, построенных в российской столице иностранной компанией.

Сейчас «Семеновский» — один из самых эффективных торговых центров в Москве, покупательский трафик которого - 1,44 человека на квадратный метр торговой площади. Больше проходимость может быть только в ТЦ «Европейский», ТЦ «Атриум», ТЦ «Охотный Ряд», говорят эксперты (см. врез ниже)

San’ei Group

Девелоперская группа в западной Японии (в регионе Кансай)
Основана 1958 г. 100% долей принадлежит семье японского бизнесмена Эйкити Нисикавы.
Специализируется на строительстве и управлении различными типами коммерческой недвижимости. В собственности находится около 600 000 кв. м недвижимости, из которых 240 000 кв. м - торговая недвижимость.
В экономическом регионе Кансай (западная Япония) в категории «средние и малые предприятия» занимает первое место по объему портфеля недвижимости.
По оценке ведущего японского аналитического рейтингового агентства Teikoku Date Bank, занимает 396-е место среди всех девелоперских фирм Японии, специализирующихся на строительстве и сдаче недвижимости в аренду. Всего в этой категории зарегистрировано 23 142 компании и более 240 000 частных предпринимателей.
В структуру группы входят 14 компаний, в том числе авиакомпания и школа пилотирования.
Головная структура группы - San’ei shoji kabushiki kaisha. Оборот не разглашается.

«Санъэй групп» остается частным семейным бизнесом. «То, что мы отказались от дальнейшей экспансии, можно объяснить не только стратегией развития нашей компании, но и сугубо личными мотивами и взаимоотношениями моего отца, основателя компании, с вашей страной», — объясняет старший сын Эйкити Нисикавы — Масанобу Нисикава. В его управлении сейчас находится бизнес «Санъэй», в том числе и российское подразделение «Санъэй-Москва».

Мы встретились с Масанобу Нисикавой во время его очередного визита в Москву — сюда ему приходится приезжать 10-12 раз в год, чтобы лично участвовать в управлении московским бизнесом.

— Так что же помешало компании захватить лидерство на московском рынке торговой недвижимости? Что произошло во взаимоотношениях вашего отца с нашей страной?

— История этих взаимоотношений началась задолго до того, как отец основал свой бизнес в Японии. Во время Второй мировой войны, когда отцу было 18 лет, японские власти забрали его в отряд летчиков-смертников - камикадзе. В тот период у моего отца были не очень хорошие отношения со своим отцом (моим дедом). К тому же он очень сильно заикался, так что даже близким порой сложно было его понимать. Эти юношеские комплексы способствовали тому, что отец поставил на своей жизни крест и пошел на войну с целью умереть. Поэтому, когда поступил приказ лететь на оккупированную советскими войсками территорию в Китае — Маньчжурию, чтобы вывезти оттуда японских офицеров, мой отец вызвался сам. Хотя это была верная гибель.

Но поскольку отец заикался, он не мог лететь на истребителе и принимать команды по рации. Его посадили на бомбардировщик со вторым пилотом. И то, что отец полетел не на истребителе, а на бомбардировщике, спасло ему жизнь. Советские войска дали самолету приземлиться на базу, но, как только отец вышел, сразу попал в плен. Его отправили в лагерь, где уже было около 3000 японских военнопленных. Когда война закончилась, русские стали постепенно отпускать пленных на родину. Но по правилам, которые действовали в то время, всех отпустить не могли, несколько человек должны были остаться. Мой отец снова вызвался сам. Захотел остаться, потому что по-прежнему хотел умереть. Вместе с ним оставили еще пятерых солдат, их всех отправили в другой, еще более строгий лагерь в горах. Там отец брался за самые опасные поручения и тяжелую работу.

Поскольку вокруг были горы, пленные жили не на строго охраняемой территории. И вот в какой-то момент в беду попал маленький сын советского военного, начальника лагеря майора Василия Чеботарева, Валера — он упал в горную реку и стал тонуть. Мой отец успел спасти ребенка. Причем спасал он его дважды: первый раз - вытащив из реки, а второй - когда на ребенка напал олень во время гона.

Видя старания молодого японца, в том числе и в желании умереть, начальник лагеря вызвал отца к себе и провел с ним отеческий разговор, сумев убедить в том, что ему не надо стремиться к смерти, что он должен жить и вернуться на родину.

Отец поначалу отказывался возвращаться, хотел остаться и стать русским. Но беседы с советским майором помогли ему поверить в себя. К тому же на родине у него заболел отец, матери стало трудно управляться с хозяйством, и пришлось вернуться. Чеботарев ходатайствовал об отправке отца на родину в числе репатриационных групп и сам проводил его до Находки. Прощаясь с Чеботаревым, отец пообещал ему, что раз ему дарована вторая жизнь, то он будет очень много работать, чтобы когда-нибудь у него появилась возможность пригласить семью советского военного в гости в Японию.

Русский плен и бизнес в Японии

— Через сколько лет появилась возможность выполнить обещание?

— Через 40 лет. В Японии отцу пришлось все начинать с нуля. Сначала он много работал как наемный рабочий. Только в 50-х годах ему удалось взять кредит и выкупить небольшое производство соевого творога тофу. Вскоре отец стал открывать магазины и перешел в девелопмент. Бизнес развивался, параллельно восстанавливалась экономика Японии. К началу 80-х отец уже стал крупным девелопером и достиг всего. Но, будучи очень искренним и благодарным человеком, он никогда не забывал, что лежит в основе его успеха. Поэтому через японскую социалистическую партию и советское консульство в Осаке отец начал искать бывшего начальника лагеря для японских военнопленных майора Чеботарева. Поиски продолжались много лет, вплоть до начала перестройки в СССР. С падением железного занавеса семью Чеботаревых удалось найти. Она к тому времени жила в Воронеже.

— Но даже с началом перестройки гражданам СССР практически невозможно было выехать за границу «в гости».

— Да, приглашение оформляли через консульство два года. И Василий Чеботарев не дождался, умер.

Масанобу Нисикава
Президент San’ei Group
  • Родился в 1957 г. в Японии
  • Окончил университет Kansai University по специальности «управление надежностью». Параллельно работал в семейном бизнесе, помогал отцу, известному японскому предпринимателю и основателю San’ei Group Эйкити Нисикаве
  • Начинает развивать девелоперский бизнес San’ei Group в Японии и России. Становится генеральным директором российского подразделения «Санъэй-Москва»
  • 1997
    Сменил отца Эйкити Нисикаву в должности президента компании San’ei shoji kabushiki kaisha («Санъэй сёдзи кабусики кайся»), которая является головной структурой San’ei Group
  • Председатель некоммерческой организации «Общество японо-российских дружеских связей», созданной основателем San’ei Group Эйкити Нисикава
  • Женат, имеет 2 детей и воспитывает 3 внуков

— Выходит, ваш отец не успел выполнить обещание?

— Успел. Отец пригласил к себе всю семью Чеботаревых, включая того самого «мальчика», которого он когда-то спас. В середине 80-х годов им было выдано разрешение на поездку в Японию. Это было самое первое разрешение в СССР, по которому частные лица поехали в Японию «просто в гости» к другому частному лицу. Но прежде чем семья приехала, отец выкупил участок земли в 1300 кв. м, чтобы построить там дом для приема гостей из СССР. «Советский дом» — так называл этот особняк мой отец. Отмечу, что земля в Японии очень дорогая, и тогда покупка участка обошлась отцу в $350 000 за сотку. С этого приглашения и началась «народная дипломатия» моего отца в вашей стране.

— В чем она выражалась в дальнейшем?

— Отец стал помогать не только семье Чеботаревых. Он, как мог, стал помогать той стране, которая, как он говорил, дала ему второе рождение. Времена тогда в вашей стране были тяжелые. Отец дарил больницам машины скорой помощи и медицинское оборудование, приглашал в Японию на лечение больных людей со сложными диагнозами. Большое количество просто гуманитарной помощи людям раздавал. Помогал с техническим обеспечением госструктур. К примеру, база Москомзема (сейчас департамент городского имущества Москвы. - «Ведомости») начала создаваться в начале 90-х именно на той компьютерной системе, которую подарил правительству мой отец.

От японской лапши до магазина в Бутово

— В какой момент появилась идея начать в России бизнес?

— Впервые отец приехал в СССР в конце 80-х. К тому времени он уже стал меценатом, хорошо известным в правительственных кругах страны. И вот во время этого первого визита тогдашний заместитель председателя Госплана СССР (а позже председатель Госстроя) Валерий Серов предложил отцу прийти в Москву с инвестициями. Отец наотрез отказался.

— Почему же?

— Он сказал Серову: «Я сам не могу рассматривать вашу страну как коммерческого партнера. Для меня это все равно что брать деньги с родной матери. Но у меня есть старший сын, который мог бы начать дело в Москве». Речь шла обо мне. К тому времени мне был уже 31 год и я работал генеральным директором девелоперской компании отца. И вот по поручению отца я стал регулярно 5–6 раз в год ездить в Москву, изучать возможность вложения средств. Предложения лились рекой, я рассматривал самые разные варианты, начиная от покупки хлебозавода и производства японской лапши, заканчивая птицефабриками. Тогда мы даже вели переговоры о возможности сотрудничества с макаронной фабрикой, которая сейчас выпускает продукцию под брендом «Макфа». Тогда она была совсем в бедственном положении.

— А почему же вы не рассматривали строительство — ваше основное направление?

— Рассматривали. Но все это были варианты совместных предприятий (СП). Когда я начал изучать всю подноготную дела и проводить расчеты, то понял, что речь идет не о бизнесе, а еще об одной форме благотворительности. В условиях рынка в вашей стране работать тогда еще мало кто умел, поэтому развивать наше основное направление на тот момент было просто невозможно.

— Отец вам давал какие-то советы?

— У отца были свои планы. Он примерно в то же время начал развивать новое направление своей «народной дипломатии» в вашей стране. Отец стал устраивать образовательные туры в Японию и приглашал на стажировку российских и московских чиновников и специалистов, для того чтобы те могли изучить рыночную экономику и финансы, получить, так сказать, японскую МВА. Я к тому времени два года безуспешно пытался открыть в России какое-то предприятие. И вот во время одного из таких образовательных визитов ко мне подошел один из стажеров, приехавших по линии московского правительства, и предложил помочь создать бизнес в России. С его помощью мы начали формировать команду и изучать возможность работать в Москве по своему основному направлению, которым был девелопмент. Мы рассматривали возможность строительства бизнес-центра и гостиниц. Даже были сделаны проекты, на которые мы потратили очень много времени и денег.

— Почему же ни один из тех проектов так и не был запущен?

— Потому что опять же все это были варианты СП. И разговоры с российской стороны были такие: «Нам от вас нужны только деньги, а дальше мы все сами сделаем». Это уже не бизнес.

— Но что-то вам все же удалось сделать?

— В конце концов мы решили открыть продуктовый магазин. Нашли подходящих партнеров и приобрели по конкурсу торговое помещение в Бутово общей площадью 700 кв. м. И практически с первого дня продажи там пошли просто немыслимые.

— Какой это уже был год?

— 1993 г. Продуктовых магазинов в Москве не хватало, а в огромном Бутово их просто не было. Наш магазин стал первым в этом районе, и он приносил реально хорошую прибыль.

— У магазина был бренд или достаточно было просто вывески «Продукты»?

— Мы придумали название «Станем друзьями». С тех пор мы и работаем под этим брендом.

— Сколько всего у вас магазинов в Москве?

— Было три, сейчас два магазина: в Медведково и в ТРЦ «Семеновский». Вскоре после открытия точки в Бутово наши партнеры эмигрировали, и мы выкупили их долю. Поняв, что этот бизнес эффективен, на аукционе в том же году купили второе помещение в Медведково площадью около 3000 кв. м. Сделали там второй супермаркет, который также показывал великолепные результаты продаж.

— Как формировали ассортимент первых магазинов?

— Мы старались максимально заполнять прилавки продуктами российского производства. Для этого брали на работу старые советские кадры из торговли и потребкооперации, которые имели выходы на производства. Таким образом, мясо, птицу, молочную продукцию мы покупали только у российских производителей.

— Строить торговый бизнес в Москве в первой половине 90-х было небезопасно...

— Да. Грабежи, угрозы и разбойные налеты мы тоже пережили.

- А что стало с магазином в Бутово?

- Мы его закрыли спустя 15 лет. К этому времени в этом районе было построено огромное количество крупных продовольственных объектов - и наш маленький магазин с торговым залом всего в 400 кв. м перестал быть эффективным.

Российский ТРЦ по японскому образцу

— Примерно тогда же — в 1994 году. На сей раз проект был начат при участии отца. Он пользовался большим уважением у московского правительства. И вот как-то главный архитектор Москвы Александр Кузьмин, будучи в Японии с одной из делегаций, приглашенной моим отцом, посмотрел на наши торговые центры там и сказал: «Вам надо так же строить в Москве». Потом он привез меня на Семеновскую площадь и сказал, что именно здесь нам и надо построить свой первый объект. Тогда на этом месте был довольно грязный стихийный рынок. Архитектор убедил отца облагородить это место, и он согласился.

— На этот раз российская сторона оказывала какое-то непосредственное содействие в реализации проекта?

— Да. Правительство Москвы помогло организовать это строительство. Благодаря этому весь подготовительный процесс с согласованиями, обоснованиями и подготовкой земли мы закончили всего за год. Осенью 1996 г. мы приступили к строительству первой очереди торгового центра «Семеновский». Построить сумели за 13 месяцев.

— Строили по образцу своих японских проектов?

— Именно так. У нас в Японии объекты такого же формата. Там мало земли, поэтому мы не строим крупных торговых центров. Самый наш большой объект в Японии имеет площадь 33 000 кв. м. В Москве мы тоже решили не строить сразу много, а начать с объекта общей площадью в 10 000 кв. м.

— Какие наработки вы перенесли из Японии в Россию? Как они приживались?

— Когда мы начинаем строить что-либо в Японии, то прежде всего смотрим не на стоимость земли и не на размер здания, которое можно построить на этой земле. Главное условие — это местоположение. Все наши ТЦ в Японии находятся не дальше 100 м от станций. Второй принцип: объект должен вписываться в концепцию района как по архитектуре, так и по сути. Он должен быть максимально приспособлен к нуждам местных жителей. Семеновская площадь начинается сразу на выходе из метро, и это место отвечало нашим условиям. Раньше оно было обычным рынком, где люди покупали продукты питания и предметы первой необходимости. И именно на этом мы сконцентрировали внимание: люди должны получить объект, где будут покупать качественные продукты и все предметы первой необходимости. Речь тогда шла об удовлетворении базовых потребностей по принципу one-stop («всё нужное в одном месте»). Конечно, сначала в «Семеновском» не было никаких развлекательных зон, и даже категории fashion мы не уделяли особого внимания. Таким образом, два основных принципа, на которых стоит наш японский бизнес, прекрасно сработали и в России

— На какой срок окупаемости рассчитывали?

— Поначалу рассчитывали на 10 лет. «Семеновский» был открыт в октябре 1997 года. А в следующем году в вашей стране случился первый финансовый кризис. И это спутало наши планы.

— Как вы пережили первый кризис?

— При разработке концепции отец сразу поставил цель — не ориентироваться на импорт и максимально привлечь российских производителей. По этому принципу мы формировали ассортимент в своем якорном гастрономе «Станем друзьями». По такому же принципу подбирали и арендаторов. Поэтому мы сильно не пострадали, кризис затронул нас незначительно.

— За время работы ТЦ «Семеновский» полностью перестраивался, и в 2009 г. он вырос ровно в 4 раза. Когда вы стали ощущать, что ваша концепция one-stop перестает работать и нужна реновация?

— Концепция one-stop не перестает работать и сейчас – людям по-прежнему необходим поблизости от дома торговый объект, где они могут в одном месте быстро купить все, что им необходимо в повседневной жизни. Но в 2000-х торговые центры в Москве начали появляться как грибы после дождя. У них было гораздо больше функций. Базовые потребности людей уже давно были удовлетворены, теперь им необходимы стали развлечения, рестораны, разнообразие в ассортименте и т. д. Мы решили перестроить свой ТЦ, расширить до 40 000 кв. м. и перевести в новый формат.

— Какую концепцию вы выбрали теперь?

— После нескольких исследований мы решили остановиться на создании торгового центра для женщин. Мы стали ориентироваться на это как в продуктовой линейке, так и по набору арендаторов. При этом основной принцип подбора арендаторов — уникальный и широкий ассортимент. Например, так у нас появился гиперцентр «Лофт» — самая большая в Москве зона open space, где продается все для рукоделия, декора домашнего интерьера, хобби и творчества, а также полный ассортимент товаров для художников, как начинающих, так и профессиональных.

— Это «дочерние» магазины «Санъэй»?

— Нет, дочерний у нас только продуктовый якорь — универсам «Станем друзьями». Остальные магазины — это независимые предприниматели. Мы искали таких людей, которые могли бы реализовать нашу концепцию — предоставлять качественные, оригинальные товары, ориентированные на женскую категорию потребителей. Пусть это один-единственный магазин, но он должен соответствовать нашим требованиям и уровню ТРЦ. Это касается и внешнего вида, и уровня обслуживания, и качества товара, и его выкладки. Мы все это постоянно координируем. Даже сетевиков вынуждаем подстраиваться под нашу концепцию.

— Например.

— Например, мы отказались от якорного арендатора - компании «Евросеть», которая продавала у нас бытовую технику, телевизоры и телефоны. Зато мы вдвое расширили площадь для магазина «Детский мир», который показывал очень высокие продажи и делал хороший трафик торговому центру. Между тем на бытовую технику спрос был не такой высокий. «Детскому миру», который, кстати, по продажам был одним из лучших во всей сети, нужна была большая площадь, и мы пошли на то, чтобы увеличить ее вдвое. Пусть даже за счет площади другого магазина.

— Возможно, поэтому у вас очень мало сетевых арендаторов.

— Мы не стали за ними гнаться. Сегодня в московских ТЦ один и тот же набор сетевых арендаторов, как под копирку. Мало оригинальности в ассортименте. А мы не хотим как у всех. Это принцип нашей работы в Японии. Мы стараемся постоянно придумывать что-то новое, чего нет у других.

— Какому вашему ноу-хау российские покупатели удивились больше всего?

Основатель «Санъэй групп» Эйкити Нисикава в Москве

— К примеру, мы первыми в России начали резать колбасу в торговом зале супермаркета. Хотя сейчас это кажется вполне естественным, первые слайсеры для нарезки колбасы привезли именно мы. До сих пор в России не было такой услуги. И сейчас 80% всей колбасы мы продаем в нарезку. Кстати, в Москве есть еще магазины, где до сих пор дают бесплатные пакеты?

— Практически уже нигде не дают. Даже «Ашан» перестал их давать

— А мы даем. Скоро это тоже станет нашим ноу-хау (смеется). Вообще, когда кто-то внедряет некую новацию, за ним все тут же начинают повторять. Концепции тиражируются очень быстро. И потребитель тоже быстро ко всему привыкает и начинает требовать чего-то нового. Поэтому задача девелопера — удивлять. В этом есть конкурентное преимущество. Чтобы удивлять, надо постоянно быть в движении, постоянно меняться. В Японии у нас в каждом магазине, даже самом маленьком, каждый год появляется что-то новое, какая-то удивительная фишка для покупателей.

— Со стороны концепция «Семеновского» выглядит довольно успешной — в торговом центре всегда толпы людей. Покупатели есть во всех магазинах. Какие показатели работы у «Семеновского»?

— В торговом центре трафик составляет 1,44 человека на 1 кв. м торговой площади в сутки.

Какой трафик в крупных ТРЦ Москвы

По словам руководитель отдела разработки концепций торговых центров CBRE Ивана Артемова, трафик в 1,44 человека (и более) на одни «квадрат» торговой площади в сутки генерят торговые центры, располагающиеся вблизи самых загруженных городских станций метро. например «Европейский», «Атриум», «Охотный Ряд». В случае с ТЦ «Семеновский, "ключевой фактор, обуславливающий высокий уровень посещаемости – выгодная локация проекта вблизи оживленного и загруженного транспортного узла, а также в плотной городской застройке, сформированной как жилыми, так и административными (офисными) зданиями", говорит Артемов. Также, по его словам, еще один, косвенный фактор, за счет которого показатель посещаемости выглядит ещё более внушительно – "относительно небольшой размер арендопригодной площади ТРЦ". "Для крупных ТРЦ в сопоставимых локациях, как правило, характерен чуть сниженный показатель отношения количества посетителей к арендопригодной площади", - поясняет эксперт Концепция ТРЦ при этом скорее эффективна с точки зрения максимизации арендного дохода – при GLA около 25 000 кв. м в комплексе представлено свыше 150 арендаторов, арендопригодная площадь характеризуется достаточно мелкой нарезкой помещений. При этом в комплексе присутствуют несетевые операторы.

СвернутьПрочитать полный текст

Почему не надо строить много

— Когда вы начали проект «Семеновский», в Москве было достаточно участков для застройки, конкуренция была минимальной. Вы владели всеми отработанными технологиями строительства. К тому же на вашей стороне был и административный ресурс в Москве. Почему вы остановились только на одном проекте?

— Наша компания не выстраивает сетевой бизнес. Мы строим точечно и по-разному. У наших объектов нет единой концепции — она индивидуальна у каждого объекта. Выкупая землю в Японии, мы прежде всего смотрим, объект какого формата конкретно на этом участке будет востребован. Здесь выгодней построить гостиницу, там — офис, а в другом месте — магазинчик, дом престарелых или ясли. Если бы мы сейчас пришли в Бутово, то не стали бы строить там магазин, потому что магазинов там уже много, мы бы построили то, чего именно в этом районе не хватает.

— Но в Москве в конце 90-х было полно хороших локаций, где не хватало и офисов, и магазинов.

— Во-первых, в тот период отец не хотел коммерческих взаимоотношений с Россией. Его уговорили построить «Семеновский», но о том, чтобы строить что-то еще, не могло быть и речи. Во-вторых, у нас нет цели построить везде и много, у нас есть цель построить прибыльно. Нет смысла стать огромным, чтобы через 20 лет пропасть. Я люблю русское слово «прикольно»! Наш принцип — каждый магазин или торговый центр должен быть именно прикольным. И обязательно прибыльным. В Японии у нас около 30 торговых центров - и среди них нет ни одного убыточного.

— А «Семеновский» уже вышел на прибыль?

— Когда мы строили вторую очередь, то сроки окупаемости закладывали уже на 20 лет. Но теперь, в связи с кризисом и постоянным изменением и усложнением условий и правил работы в России, повышением тарифов и налогов, на этой цифре мы поставили крест. Сейчас это уже не менее 30 лет. Здесь отмечу, что в отличие от российских девелоперов мы изначально зарабатываем деньги в валюте и возврат, конечно, тоже ожидаем в валюте. Если бы не произошло обрушение курса рубля, то срок окупаемости ТРЦ составил бы около восьми лет.

— Сколько вы вложили в строительство «Семеновского»?

— $70 млн в обе очереди.

— Насколько плотно вы лично вникаете в операционные процессы работы российского подразделения?

— Я полностью в курсе всего.

— Кто вам помогает управлять московским бизнесом? Как подбирали команду?

— Моя команда — те самые бывшие стажеры и специалисты, которые когда-то в Японии предложили мне помощь в создании бизнеса. С тех пор мы работаем вместе. Так что у меня надежный тыл.

Как выглядит японский торговый центр в Москве

Чего не хватает русским девелоперам

— Что вас больше всего удивляет во взаимоотношениях с русскими?

— Русские очень терпеливы и стойки. Японцы — такие же. В России очень тяжело найти нормального партнера в бизнесе, но если это удалось, то, считай, тебе повезло в жизни. Японцы и русские друг о друге совершенно ничего не знают, но оба народа умеют видеть и ценить главное в партнерстве — надежность.

— А как сложились последующие взаимоотношения с семьей Чеботарева?

— После возвращения Чеботаревых из Японии отец продолжил оказывать им активную помощь в течение всего переходного периода, который переживала ваша страна, до тех пор, пока члены семьи не встали на ноги. С течением времени сменилось поколение, и сейчас семейные связи утратились.

— Во время приездов в Россию вы гуляете по Москве? Заходите в наши торговые центры?

— Да, езжу, смотрю, как устроены ваши торговые центры, во что вложены деньги, насколько эффективно они могут работать.

— И насколько?

— Когда-то, лет пять назад, меня очень удивил «Золотой Вавилон» [на проспекте Мира] — огромное помещение в сложной локации с неконцентрированным, растекающимся трафиком. Тогда я сказал своим российским коллегам, что у этого торгового центра хорошие перспективы стать музеем с полупустыми коридорами, куда люди иногда заходят посмотреть, но ничего не покупают. Такого рода торговый центр строится не ради бизнеса.

— А ради чего?

— Возможно, ради присутствия

— А какой торговый центр вам показался наиболее эффективным?

— «Атриум» — самый интересный с точки зрения расположения и набора арендаторов.

— Как у вас сейчас складываются взаимоотношения с российскими чиновниками? Насколько отличаются российские чиновники от своих японских коллег?

— И у нас, и у вас чиновники одинаковы. Различия в системе. В Японии есть одно большое преимущество — это независимая, реально работающая судебная система. Суд в Японии объективен. Хотя у нас не так много людей доходят в своих спорах с чиновниками до суда.

— Чего не хватает российским торговым центрам? Что можно посоветовать нашим девелоперам?

— Считаю, что все торговые центры России (не только Москвы) и крупные магазины должны совершенствовать зоны кафе. В Японии в любом магазине есть свое кафе, зайдешь ли ты в книжный или хлебный магазин. У нас есть сеть «Минион». Это небольшие магазинчики, которые работают с товарами для женщин, и даже там у нас есть кафе. Мы в каждый магазин стараемся вписать кафе, потому что это очень хорошая синергия, повышающая маржинальность бизнеса. Вообще, в Японии много мест, где на 1 кв. км приходится до 3000 ресторанов и кафе. Российским торговцам тоже следует развивать это направление.