«Лояльность как маркетинг перестает работать»
Управляющий директор «Х5 Клиентский опыт» – о том, как меняется поведение покупателей и зачем ритейлу собственные платежные сервисы
Программы лояльности в России перестают быть просто скидочными картами: сегодня они начинают превращаться в экосистемные сервисы, объединяющие супермаркеты, банки, телеком и другие сервисы. Ритейлеры уже запускают собственные платежные инструменты, встраивая их в повседневный сценарий покупателя. О том, почему классические механики лояльности перестают работать и каким может быть финтех-сервис для продуктового ритейла, рассказал управляющий директор «Х5 Клиентский опыт» Михаил Ярцев.
– Покупательская способность под давлением, но мы видим не сокращение потребления, а смену модели. Люди по-прежнему потребляют тот же объем калорий, однако происходит сдвиг в более доступные ценовые сегменты. При этом динамика рынка в натуральном выражении, в тоннаже или штуках, остается положительной.
Покупатели начинают пристально управлять расходами, ищут способы перераспределить бюджет в пользу эффективных сценариев, в том числе выбирая те способы оплаты, которые позволяют вернуть часть потраченного (кешбэк) или получить скидку. При этом вместо разовых покупок в разных местах клиент ищет возможность объединить повседневные траты – от продуктов до поездок на такси и мобильной связи – в одном сервисе, который дает максимальную выгоду. Финансовые инструменты, упрощающие жизнь и повышающие выгоду, – такие, как карты с кешбэком, подписки и программы лояльности, – становятся ключевым фактором при выборе, где и как совершать покупки.
Более 80% покупателей отмечают, что их стимулируют специальные скидки и повышенные категории кешбэка. Высокий отклик дают механики, поощряющие незначительное увеличение чека. Все скидочные и кешбэк-механики сегодня являются топ-факторами выбора. Программа лояльности остается в числе главных факторов выбора продуктового магазина даже на длительном горизонте. Для покупателей торговых сетей «Х5» – это также значимый фактор выбора: карту лояльности предъявляют в 85% случаев.
«Лояльность и платежи больше не существуют отдельно»
– Лояльность мы оцениваем по трем компонентам. Первая и базовая метрика – это количество клиентов, которые выбирают наш бизнес. Масштаб клиентской базы – отправная точка оценки. Второе – это CLTV (Customer Lifetime Value – ценность клиента за весь период сотрудничества. – «Ведомости. Правила торговли»), то есть глубина взаимодействия, показатель удержания или доля кошелька, которую клиент оставляет в бизнесе. И третье – это удовлетворенность, в том числе NPS (Net Promoter Score. – «Ведомости. Правила торговли»), или индекс лояльности клиентов.
Корректная картина складывается на пересечении всех трех компонентов. Большая база и высокие продажи при низкой удовлетворенности – это, по сути, вынужденная лояльность, которая держится до появления альтернативы. Высокая удовлетворенность при маленькой базе означает нишевый продукт без потенциала роста. Устойчивая модель возникает только при балансе охвата, экономической ценности клиента и его удовлетворенности.
– Здесь важна специфика категорий. В продуктовом ритейле, на который приходится около 39% потребительских расходов, основная задача – увеличить наполнение корзины. В менее частотных категориях, таких как страхование или бытовая техника, ключевой задачей становится стимулирование повторных обращений.
При этом сам набор инструментов на рынке в последние годы существенно изменился. Подписки, программы лояльности, геймификация – все эти механики больше не работают изолированно, а начинают объединяться в единый клиентский опыт. Дополнительное усложнение создает высокая насыщенность рынка: у одного клиента может быть до 15–16 программ лояльности одновременно, и классические механики в этой среде теряют эффективность.
Фактически это означает, что лояльность как маркетинг перестает работать. Ее место занимает лояльность как вовлечение. Именно уровень вовлеченности сегодня напрямую влияет на частоту покупок и, как следствие, на бизнес-результат. Наиболее заметный эффект дают решения, встроенные в повседневный клиентский сценарий. В первую очередь это касается платежных сервисов. В отличие от классической программы лояльности, которую можно не применить, платеж – обязательная часть любой покупки. Если он интегрирован с системой выгод, клиент начинает использовать его регулярно и увидит накопленный эффект выгоды. Не разовую скидку, а системный результат. Это усиливает возвращаемость и постепенно меняет поведение в пользу более частого использования сервиса.
В результате лояльность трансформируется из вспомогательного маркетингового инструмента в самостоятельную бизнес-модель с собственной экономикой, которая позволяет напрямую управлять ключевыми метриками: частотой, средним чеком и удержанием клиента.
– Если говорить о ритейле, то его классические преимущества – локация, цена, ассортимент – никуда не делись. Но органический рост торговых сетей ограничен, а рынок локаций конечен. Повышать товарооборот за счет цены сложно, поэтому на первый план выходят инструменты, которые раньше были вторичными.
Например, собственный платежный сервис может стать одним из главных способов повысить выгоду клиента в момент покупки, а значит, и удерживать его.
– Мы стараемся, чтобы сервисы дополняли друг друга, а не заставляли клиента выбирать что-то одно. У каждого из них своя роль и своя бизнес-задача. Так, первый уровень – программа лояльности «X5 Клуб», где пользователь получает стандартный кешбэк за регистрацию, использование мобильного приложения и другие действия. Второй уровень – подписка «Пакет». Это уже коммерческие условия: клиент платит за гарантированный повышенный кешбэк на регулярной основе. Третий уровень – платежный сервис «Апельсин». Он объединяет несколько партнеров: «X5», Альфа-банк, «АльфаСтрахование», «Билайн» и других. В сервисе общая валюта – баллы лояльности «Х5 Клуба». Клиент получает кешбэк за определенные действия, и размер выгоды растет по мере подключения предложений партнеров. Тратить кешбэк можно не только в магазинах «X5», но и у других партнеров.
«Мы ориентируемся на сильных крупных партнеров»
– Потенциальная аудитория широкая. С одной стороны, это люди, которые ищут технологичный сервис, упрощающий покупку, экономию времени и удобство. Это более молодежная аудитория, первопроходцы. С другой стороны, это покупатели, ориентированные на прямую выгоду, часто из старших поколений. Мы видим прирост в обоих сегментах.
Ежедневная аудитория «X5» превышает 25 млн покупателей. Мы не ограничиваем себя в проникновении сервиса в эту базу, хотя понимаем, что для распространения на всю аудиторию потребуется время. На ближайшем горизонте наш ключевой фокус – масштабирование клиентской базы. Для нас это показатель того, что сценарий «покупка – оплата – выгода» становится для клиента регулярной привычкой.
Ключевое отличие от банковских сервисов – встраивание в повседневный сценарий. Банковские продукты чаще дают ограниченную выгоду и работают как отдельное предложение.
В нашем случае платеж становится частью экосистемы, где выгода формируется за счет партнерства нескольких компаний. Кроме того, клиент получает единый инструмент, который работает в разных категориях, вместо набора ко-брендовых карт с ограниченным применением.
– Платежный сервис «Апельсин» – это не прямой ответ маркетплейсам, а отражение более широкого тренда: крупные потребительские платформы, как онлайн, так и офлайн, все чаще интегрируют финансовые сервисы, чтобы сделать покупки удобнее и выгоднее для клиента, а для бизнеса создать дополнительный источник дохода. Разница в модели: многие маркетплейсы строят ориентированные на себя решения, мы же выбрали партнерскую архитектуру. Мы ориентируемся на сильных и крупных партнеров, понимая, что клиенту сложно одномоментно заменить весь спектр сервисов: SIM-карту, страховку, банковскую карту, привычное место покупок. У каждого бренда в партнерстве есть своя гарантия качества и история.
Бизнес-эффекты у каждого партнера свои. Для «X5» клиент, начинающий пользоваться платежным сервисом, совершает несколько дополнительных покупок в месяц, увеличивая товарооборот в магазинах «Пятерочка», «Перекресток» и других. Для банка это привлечение новых клиентов, а также рост оборотов действующих клиентов и их интереса к дополнительным продуктам, включая кредитные. Для телеком-партнера («Билайн») эффект выражается в существенном сокращении оттока клиентов (под оттоком клиентов имеются в виду абоненты, прекратившие пользоваться услугами оператора. – «Ведомости. Правила торговли»). Для страхового партнера («Альфа-Страхование») и внешнего партнера («Делимобиль») – это тоже подключение новых клиентов.
– В период давления на доходы первая реакция клиента – сокращать регулярные расходы. Однако люди не будут меньше есть, фокус смещается с сокращения потребления на повышение его эффективности. Платежный сервис позволяет перестраивать саму механику взаимодействия с покупкой и повышает персональную выгоду клиента.
Клиенты будут еще внимательнее управлять расходами, отказываться от неэффективных подписок и выбирать комплексные решения с понятной выгодой. В кризис отдельные подписочные модели становятся менее устойчивыми. Напротив, комбинация нескольких услуг с набором выгоды для клиента дает эффект мультипликатора: когда человек видит, что получает преимущества в разных направлениях из одного источника, такая конструкция оказывается более надежной.
Искусственный интеллект усилит этот процесс: он может стать инструментом, который помогает пользователю принимать более рациональные решения. В результате выигрывать будут не отдельные сервисы, а экосистемы и партнерские модели, которые дают совокупную ценность и в удобстве, и в экономике.