Статья опубликована в № 4786 от 02.04.2019 под заголовком: Тони Майер: Я всегда ищу новые возможности в бизнесе

Совладелец производителя «Фрутоняни»: «Наш успех связан с тем, как родители доверяют бренду»

Тони Майер о карьере и бизнесе в России, качестве сельхозпродукции и инвестклимате

Последние почти 25 лет Тони Майера в России знают куда больше, чем на родине, в Ирландии. Своим успехом ему обязаны многие известные компании. Среди них Coca-Cola, заводы которой он открывал в 1990-х по всей стране, «Вимм-билль-данн» (ВБД), который под руководством Майера достиг таких высот, что американская PepsiCo согласилась отдать за него небывалые для российского несырьевого рынка $5,4 млрд. После той нашумевшей сделки, ставшей для PepsiCo крупнейшей за пределами североамериканского рынка, Майера позвали работать в «Прогресс» – производителя детского питания «Фрутоняня», в то время четвертого по выручке на российском рынке.

Тогда, в 2012 г., липецкая компания испытывала непростые времена: за два года до этого скоропостижно скончался ее основатель и идеолог Юрий Борцов – над ее будущим нависла неопределенность. Еще при жизни Борцова его семья, как основной владелец «Прогресса», хотела продать бизнес. Наиболее вероятным претендентом газета «Коммерсантъ» называла швейцарскую Nestle, но стороны не договорились о цене. С тех пор «Прогресс» так и оставался не проданным иностранцам – вместо этого компания закрепила за собой звание лидера отрасли и продолжала наращивать выручку, а вместе с ней и акционерную стоимость. Майер по-прежнему уверяет, что акционеры пока не планируют продавать компанию: стратегия «Прогресса» предусматривает миллиардные инвестиции в ближайшие годы.

У Майера есть и собственный бизнес. Он крупнейший акционер сети пекарен «Хлеб насущный» и «Филипповъ». Хотя поначалу это была, по его словам, вполне «безобидная» инвестиция. А потом, говорит Майер, увлекся и теперь «просто наслаждается». В прошлом году он создал СП с польским ресторанным холдингом AmRest, с которым сеть должна вырасти вдвое – почти до сотни заведений.

Тони Майер
председатель совета директоров компании «Прогресс»
  • Родился в 1956 г. в графстве Керри, Ирландия. Окончил Национальный университет Ирландии по специальности «бизнес-менеджмент»
  • 1978
    начал работать в ирландском подразделении Coca-Cola Bottlers, в 1994 г. возглавил Coca-Cola Bottlers в Румынии, в 1996 г. стал исполнительным директором Coca-Cola Molino Beverages Russia, в 2000 г. – региональным исполнительным директором Coca-Cola HBC
  • 2006
    главный исполнительный директор «Вимм-билль-данн продукты питания»
  • 2012
    председатель совета директоров «Прогресса». Занимает эту должность по настоящее время
  • 2014
    руководил крупным ритейлером «О’кей». Покинул компанию весной 2015 г.

– По оценкам отраслевых аналитиков, рынок детского питания не пострадал и, несмотря на кризис, продолжал расти: на детях не экономят. Это действительно так?

– Категория детского питания определенно очень жизнеспособная, потому что речь идет об очень чувствительной категории потребителей – от новорожденных до детей первых лет жизни. Мы пережили много кризисов в России и в будущем, может быть, увидим еще не один. Но каждый раз, когда покупатели вынуждены затягивать пояса, они никогда не экономят на детях.

– Как минимум последние пять лет российская компания остается крупнейшим производителем детского питания в стране – в отличие, например, от молочной отрасли, где лидерство принадлежит иностранным компаниям. В чем секрет?

– Мы удерживаем лидирующие позиции уже много лет, а наша доля рынка в 1,5 раза больше доли рынка нашего ближайшего конкурента. «Прогресс» инвестировал серьезные средства в производственные мощности и выпустил на рынок большое количество новых продуктов. В нашем портфеле много инновационных решений, как, например, мультизлаки с молоком. За счет этого продукта мы создали совершенно новую категорию, а в 2018 г. этот инновационный продукт был приобретен родителями в России свыше 100 млн раз.

Среди всех производителей детского питания в России у «Прогресса» самая широкая линейка продукции, поэтому родители всегда могут найти именно то, что требуется их ребенку. Конечно, способность создавать востребованные новые продукты зависит от нескольких факторов. Я уже упомянул значимые инвестиции, но, может быть, еще важнее, что наш успех напрямую связан с тем, насколько сильно родители доверяют бренду «Фрутоняня», а также с той талантливой командой единомышленников, которые понимают требования рынка лучше, чем кто-либо другой в России.

– Как долго работает в «Прогрессе» среднестатистический сотрудник?

– Некоторые работают тут по 10–15 лет. Наш директор по маркетингу пять лет в компании, операционный директор – почти семь, столько же – руководитель финансов.

– Вы предпочитаете выращивать кадры внутри или ключевые топ-менеджеры пришли из других компаний?

– У нас есть сотрудники, которые пришли из других компаний, есть те, кто строил свои карьеры внутри «Прогресса». Наши люди растут каждый день, и я в том числе. Я думаю... мне хотелось бы на это надеяться, что люди в нашей компании учатся чему-то каждый день. Как команда мы очень слажены и успешны в том, что касается нашего подхода к собственному росту и развитию. В бизнесе всегда нужно быть готовым к вызовам, невозможно почивать на лаврах и довольствоваться достижениями вчерашнего дня.

– Как вам удается поддерживать это состояние у команды?

– Думаю, это внутренняя культура. Удивительно, но здесь продолжается та же история, что была в «Вимм-билль-данне». Когда я пришел туда, нашими основными конкурентами были крупнейшие транснациональные компании, но спустя несколько лет нам удалось существенно нарастить узнаваемость наших брендов, а вместе с этим и долю рынка, и рентабельность бизнеса. Я думаю, причина в том, что нам приходится каждый день сражаться с глобальными игроками за место в сердце нашего потребителя и мы одерживаем победу, потому что лучше других понимаем российского покупателя. Кроме того, принимаемые нами решения по выводу на рынок нового продукта или размера инвестиций не требуют одобрения в далекой штаб-квартире.

За последние четыре года мы вложили свыше 5 млрд руб. в развитие компании, и все это на фоне непрекращающегося кризиса в стране, про который не перестают говорить СМИ. Лично я никогда не видел кризисы так, как подают их медиа. Так что это все о культуре, о скорости и в целом об образе жизни. Мы абсолютно точно хотим, чтобы наша компания продолжала расти, выпускать продукты, лучшие в своем роде, и, как следствие, улучшать жизнь наших покупателей. Сейчас люди намного больше заняты, мамы позже уходят в декрет и раньше из него возвращаются, поэтому потребность в здоровом готовом питании [для своих детей] у них из года в год только возрастает. Именно для удобства наших потребителей мы в ноябре 2018 г. запустили в линейке «Фрутоняни» овощной суп. В России очень любят суп, уступая в этом разве что китайцам. Уверен, у этого сегмента очень большое будущее.

Сельхозпроизводители добились прогресса

– Ваш непосредственный конкурент, «Сады Придонья» из Волгоградской области, основным своим конкурентным преимуществом называет собственные сады и земельные наделы, где компания сама выращивает овощи, фрукты и даже ягоды. Таким образом они гарантируют потребителю качество от поля до прилавка. Интересен ли вам агробизнес?

– Овощи и фрукты для наших продуктов мы закупаем в России. И пристально следим за нашими поставщиками, поскольку наша продукция должна отвечать специфическим, невероятно требовательным стандартам качества, чтобы ее можно было давать детям. Можно неустанно повторять, что кризис и санкции негативно отразились на российском сельском хозяйстве, но в действительности оно же и стало основным бенефициаром в сложившейся ситуации.

– Вы это говорите как представитель компании, сотрудничающей с тысячей фермеров?

– Как потребитель: я хожу в магазины и скажу честно, что еще несколько лет назад купить качественную говядину в России было практически невозможно. Сегодня же стейки из Воронежа и Брянска просто фантастические, точно такие же я могу купить в любой другой стране мира. Они, конечно, недешевые, но по качеству превосходные. То же самое могу сказать об овощах, зелени и салатах: прежде их качество было непостоянным, теперь же российские производители могут обеспечивать надлежащее качество круглый год. У одного из наших акционеров есть яблоневые сады – все фрукты оттуда идут на продажу. Так вот, у всех этих яблок одинаковый размер, и по запаху, и по вкусу они такие же настоящие, как те, что я ел ребенком в Ирландии в нашем саду. Все это влияние западных санкций: качество российской сельхозпродукции существенно выросло.

– Сразу после введения продуктового эмбарго у «Прогресса» возникали проблемы с поставщиками? Может, кто-то отказывался исполнять контракты на прежних условиях и в итоге вам приходилось покупать продукцию по завышенным ценам?

– Проблемы в самом начале возникали, потому что границы закрылись неожиданно. Но уже год спустя, когда мы оказались недовольны качеством овощей, мы просто отказались их покупать [у этих поставщиков] – теперь же на рынке есть альтернатива. В основном сельхозпроизводители осознают, как важно качество, и за последние 10 лет число предпринимателей, для которых качество выращиваемой ими продукции превыше всего, существенно выросло. А мы в свою очередь можем выбирать из большего круга поставщиков.

– Следуя этой логике, в агробизнес «Прогресс» идти пока не собирается?

– Нет, у нас в этом нет необходимости. У нас долгосрочные контракты с широким кругом поставщиков по всей стране.

– Что значит долгосрочные?

– На несколько лет. Если вы хотите развивать свой бизнес, особенно если это компания по производству детского питания, с поставщиками нужно наладить очень тесные взаимоотношения. И найти самую низкую цену на рынке – далеко не ключевой момент этих отношений.

Органическое развитие

– Последние лет десять, с тех пор как погиб основатель компании Юрий Борцов, его семья пытается продать компанию. В разное время СМИ называли претендентами транснациональных пищевых гигантов вроде швейцарской Nestle и французской Danone. Как вы и другие акционеры видите будущее «Прогресса»?

– Как я уже упомянул, за последние несколько лет мы реинвестировали в компанию свыше 5 млрд руб. Мы планируем вложить еще больше средств в следующие пять лет. Наши усилия и стремления нацелены на то, чтобы сделать нашу компанию еще сильнее и больше. Если бы были альтернативные варианты для обеспечения роста компании, мы бы рассмотрели их среди прочих, но мы не тратим время на обдумывание этого пути. Поэтому абсолютно точно заявляю вам, что рассуждения о наших переговорах с одной международной компанией или с другой – не более чем слухи.

– Кто еще, кроме семьи Борцовых и Ольги Белявцевой, среди основных акционеров компании? Семья Борцовых сохраняет контроль?

– Единого контролирующего акционера у «Прогресса» нет, компания принадлежит группе людей. Я бы не хотел использовать слово «контроль» – оно несет в себе негативную коннотацию. Это больше похоже на партнерство.

– Под контролем я подразумеваю владельца компании с пакетом 50% плюс 1 акция или больше.

– Такого человека нет.

– Газета «Коммерсантъ» в 2012 г. писала, что у вас около 5% головной компании «Прогресса». Это правда?

– Я акционер компании, но размер пакета раскрыть не могу – конфиденциальная информация.

– Юрий был с головой погружен в управление компанией. Насколько глубоко вовлечена семья Борцовых в деятельность «Прогресса» или они остаются пассивными акционерами?

– Супруга Юрия, Светлана, входит в совет директоров «Прогресса». Мы все время в контакте, обсуждаем насущные вопросы, касающиеся компании, как на советах, так и неформально. Каждый из нас видит одинаково то, как компания должна развиваться в будущем. Недавно мы начали разработку стратегии до 2025 г. вместе с одной из глобальных консалтинговых компаний. Думаю, в ближайшие несколько месяцев мы закончим работу над документами.

– Каковы основные пункты этой стратегии?

– Стратегия находится на стадии разработки, но мы ставим перед собой цель ускорить развитие компании путем увеличения доли рынка в существующих категориях детского питания, а также за счет запуска новых, пока не существующих в России продуктов. Мы также планируем наращивать продажи в Казахстане, Белоруссии и Узбекистане.

– «Прогресс» продолжит развиваться органически или вы не исключаете сделок по слиянию и поглощению?

– Будем развиваться органически, но если мы увидим интересный актив для покупки, то будем рассматривать.

– Есть ли в принципе конкурент, кого вы могли бы купить?

– Хороший вопрос. Не знаю. Большинство наших конкурентов – крупнейшие транснациональные компании, так что я с трудом себе представляю, что мы купим кого-то из них. (Смеется.) Кроме того, не уверен, что они хотят продаться. Думаю, нам выгоднее развиваться параллельно с ними. M&A – это всегда лотерея. К тому же мы представлены во всех основных сегментах, и трудно найти такой бренд, который бы дополнил нашу продуктовую линейку, а не конкурировал бы с ней. Возможно, с точки зрения географии в такого рода сделках есть смысл, когда основное предприятие находится во Владивостоке или Калининграде. Наша же фабрика в Липецке – не самый центр России, но с точки зрения логистики локация очень удачная.

– Думали ли вы сами наладить онлайн-продажи? Многие глобальные производители продуктов питания пошли этим путем.

– Мы работаем со всеми известными ритейлерами и не хотим становиться их конкурентами. Мы хотели бы наладить продажи через интернет, но российский рынок электронной торговли продуктами питания еще очень мал в отличие, например, от Германии или Великобритании или тем более от Китая, где на интернет-торговлю приходится 16% продаж продовольственных товаров. Поэтому мы хотим оставаться с ритейлом в нынешних отношениях и наращивать [продажи через интернет] вместе с ними.

– Многие производители запускают свою витрину, например на Tmall, одной из крупнейших интернет-платформ Alibaba Group. Рассматриваете подобные варианты сотрудничества?

– Мы обсуждаем с людьми из Alibaba, а также других подобных компаний то, как мы сумеем использовать их возможности в своих целях.

Свой «Хлеб насущный»

– В прошлом году британская LPQ Russia, где у вас от 25 до 50%, заключила сделку с польским ресторанным гигантом AmRest: вместе вы договорились создать СП для управления пекарнями «Хлеб насущный» и «Филипповъ».

– Мы в процессе завершения работы по созданию СП, но еще не финализировали последние детали. Эта новая компания будет заниматься исключительно развитием новых пекарен в России, преимущественно в Москве и Санкт-Петербурге. Через это партнерство мы надеемся привлечь финансовые ресурсы в компанию, чтобы обеспечить дальнейший рост «Хлеба насущного». Мы продолжаем открывать новые заведения и обновлять имеющиеся. Например, более чем в 2 раза увеличили площадь ресторана на Кузнецком Мосту – было 40 посадочных мест, стало свыше 100.

– Сколько вы намерены открыть ресторанов и в какие сроки?

– Сейчас под управлением находятся 45 заведений, планируем с AmRest открыть еще примерно столько же к концу 2023 г.

– Почему вы решили инвестировать именно в сеть пекарен?

– Здесь фантастическое качество еды – вся она производится на наших фабриках-кухнях, включая свежеиспеченный хлеб. Как-то я пил кофе с одним из основателей сети в одном из его заведений на Павелецкой. Он стал рассказывать мне о том, что хочет расширяться и ищет инвестора. Так я вложился в проект. Но после той первой инвестиции, абсолютно безобидной, я увлекся – бизнес захватил меня настолько, что я продолжал вкладывать и в итоге стал крупнейшим акционером компании. Это так прекрасно – открывать новую кофейню и видеть, как сюда потоком идут люди – с 7 утра до 11 вечера. Отличный бизнес, я очень люблю его, просто наслаждаюсь.

– Среди совладельцев британской LPQ Russia – племянница Анатолия Чубайса, Юлия Вебер-Чубайс (0,22%), и ее супруг Карстен Вебер-Чубайс (0,12%), бывший руководитель российского офиса немецкого энергохолдинга RWE. Как они оказались среди ваших партнеров?

– Они совсем миноритарные акционеры, я никогда с ними лично даже не встречался. Думаю, они стали владельцами пакета в самом начале создания компании, еще до меня.

Трудные 1990-е

– В одном из интервью вы вспоминали: «Когда в середине 90-х я приехал первый раз в Россию, чтобы впоследствии присоединиться здесь к команде Coca-Cola, я был шокирован увиденным». Что вас так потрясло?

– Впервые в Москву я прилетел в 1995 г. из Ирландии, которая по размеру, наверное, меньше, чем Московская область. Когда впервые приезжаешь в Россию, ты просто не готов к таким масштабам: страна невероятно огромная. Впоследствии, уже работая в Coca-Cola, я объездил Россию вдоль и поперек: неделя – в Воронеже, еще пара – в Новосибирске, затем Красноярск, Орел... Так что со временем я привык как к размерам страны, так и к абсолютно иному окружению.

– Как за те 20 лет, что вы живете в России, изменился бизнес-климат?

– 90-е, конечно, были трудными: наша компания несла колоссальные убытки. В тот момент мы только начали работать здесь, но уже были вынуждены платить невероятные суммы налогов. Управление из центра было слабым, каждый российский регион самостоятельно устанавливал правила игры – например, размеры всевозможных налогов и сборов, а также правила, нормы и варианты их трактовки – часто в отсутствие связи с федеральным правительством. При этом правила работали исключительно до тех пор, пока в том или ином регионе не менялась местная администрация. Тем не менее были знающие политики, которые понимали значимость прямых иностранных инвестиций.

– Все же тогда ощущалась политическая свобода, шли демократические процессы...

– Я так не думаю. Тогда было больше беспечности и неопределенности. Абсолютно невозможно было спрогнозировать, как изменится завтра законодательство в отдельно взятом регионе. Помню, как одна из областей, где мы работали (называть ее не стану), решила ввести для газированных напитков, включая и продукцию Coca-Cola, помарочный учет, как на алкоголь. Просто представьте, если бы эту инициативу поддержали и закрепили законодательно – для нас, производителей, это был бы кошмар. Сейчас стало больше ясности и прозрачности в плане ведения бизнеса, налогов, чем тогда.

– Эта политическая часть в жизни бизнеса важна или нет? Вы ведь не только руководитель, но и предприниматель.

– На мой взгляд, политика и бизнес соприкасаются только в одном: в тех вопросах, что касаются регулирования. И хотя я живу в России уже много лет, я не гражданин этой страны и не вовлечен в ее политическую жизнь (и честно сказать, у меня нет абсолютно никакого желания быть вовлеченным в нее даже на родине). Что же касается бизнеса, то ты должен держать руку на пульсе.

Проблемы как в любой стране

– Будучи бизнесменом, как вы можете охарактеризовать инвестиционный климат в стране, принимая во внимание недавнее дело Baring Vostok и Майкла Калви? Призрак ЮКОСа никуда не делся.

– Все, что происходит, крайне негативно сказывается на российском инвестклимате. Но на одну такую проблему в России приходится сотни тысяч бизнесов, у которых таких проблем нет. Например, я уже много лет в российском бизнесе и у меня крайне позитивный опыт ведения бизнеса здесь. Те истории, что вы упомянули, конечно, мешают общим инвестиционным настроениям, но, с другой стороны, подобное может случиться в любой стране.

АО «Прогресс»

Производитель детского питания

Владельцы («СПАРК-Интерфакс», 2019 г. через АО «Прогресс капитал»): основные акционеры – Светлана Борцова (39%) и Ольга Белявцева (35%).
Финансовые показатели (управленческая отчетность 2018 г.):
выручка – 22 млрд руб.,
EBITDA – 5 млрд руб.
«Прогресс» – крупнейший в России производитель детского питания с долей рынка 36%, по собственным данным. До 2008 г. был частью соковой компании «Лебедянский», которую приобрела американская PepsiCo; «Прогресс» в сделку не вошел. Выпускает детские овощные и фруктовые соки, пюре, каши, творожки и проч. под брендами «Фрутоняня» и «Фрутоняня малышам», а также минеральную воду «Липецкий бювет».

– Например?

– Если мы говорим о США, то там прямо сейчас в отношении нескольких бизнесменов заведены уголовные дела.

– Вы имеете в виду задержание в декабре 2018 г. по требованию США финансового директора Huawei Мэн Ваньчжоу, которую подозревают в нарушении американского санкционного режима?

– Я говорю, например, о деле Пола Манафорта, американца, который был связан с Украиной, а сейчас предстал перед судом в США. И это лишь один из примеров. Так что бизнесменов привлекают к суду не только в России, но и в Великобритании, Ирландии, США. Я полагаю, что это может случиться в любой юрисдикции. Другое дело – заключение под стражу до окончания следствия, и это, наверное, то, что больше настораживает людей.

– После введения санкций в отношении российских чиновников и бизнесменов в 2014 г. вы лично сталкивались с трудностями в ведении бизнеса в России?

– Вы имеете в виду проблемы в других юрисдикциях? Нет, никогда.

– Может, вам рекомендовали не подавать руки тем или иным людям, попавшим в западные санкционные списки?

– Я сам никогда не был вовлечен в политику. Я, конечно, знаком со многими политическими деятелями, но наши интересы никогда и нигде не пересекались.

– В 2016 г. стало известно, что Комиссия по ценным бумагам США (SEC) проводит расследование в связи с делом ВБД времен до сделки с PepsiCo. Якобы руководство ВБД скрыло недостачу в $3 млн за квартал, цитировала документы газета The Wall Street Journal. Расследование доказало хищения, нарушения при проведении сделок с землей, сомнительные контракты на миллионы долларов за консультационные услуги, а также подарки, в том числе седан Audi A8, который был предоставлен в безвозмездное пользование губернатору одного из российских регионов. Эти практики, существовавшие до сделки, некоторое время сохранялись и после. Вас привлекали к этому делу и если да, то в каком качестве?

– Я никогда не встречался с той леди [юрисконсультом Морой Смит, которая подала жалобу в SEC], поэтому ровным счетом об этом ничего не знаю. Это абсолютный нонсенс – акции ВБД торговались на Нью-Йоркской бирже с 2001 г., мы полностью соответствовали законодательству США.

– Вы можете подтвердить или опровергнуть те факты, что приводит Смит: что ВБД как компания могла подносить дорогие подарки чиновникам, предоставлять им в пользование свое имущество?

– В ВБД были очень высокие корпоративные стандарты, соответствующие лучшим мировым практикам. Мы, конечно, были знакомы со многими политическими фигурами, но никогда не имели с ними никаких финансовых взаимодействий. У нас также были внедрены внутренние механизмы для предотвращения любых коррупционных действий и системы раннего обнаружения намерений к совершению таких действий. Мой опыт работы в других компаниях и странах ничем не отличался.

Когда в 2000 г. ВБД принял продуманное решение выйти на NYSE, компания хорошо понимала, какой высочайший уровень прозрачности от нее требовался. Подтверждением тому стало и намерение PepsiCo купить бизнес ВБД, объявленное в 2010 г.

– Как с тех пор изменилось отношение рядовых сотрудников к компании – они стали воспринимать свое место работы как хозяйственники или по-прежнему считают, что с работы можно домой унести пару ручек и пачку бумаги для принтера?

– Утверждение, что в России уровень коррупции выше, чем во всех других странах, в корне неверно, а я много где работал. Везде есть место для коррупции – я увольнял многих людей за коррупцию в других странах тоже. При этом важно помнить: для того чтобы кто-то взял взятку, нужно, чтобы ее сначала кто-то дал. Такова жизнь. Так что не думайте, что коррупция исключительно бич России. Кроме того, сейчас ситуация стала однозначно намного лучше. Для меня Россия остается страной благородных и умных людей, которые много работают, амбициозны, но дорожат своей репутацией. Что касается воровства: кто виноват в том, что сотрудники иногда воруют на работе? Менеджеры – я в этом твердо убежден. Они позволяют существовать таким практикам в компании, значит, они виноваты еще больше, чем сам вор.

Место для стремительного роста

– Вы работали в разных компаниях в России – в публичных и частных. Как за прошедшие годы изменился портрет среднестатистического российского бизнесмена?

– Я думаю, теперь они лучше понимают, как стать успешным. В 1990-е и начале 2000-х любая новая идея имела шанс на успех. А чтобы преуспеть в чем-либо сегодня, у вас должно быть преимущество – и речь не только о деньгах. Вашей компании нужен профессиональный менеджмент, последовательный подход к делам. В частности, владельцы ВБД необходимость такого подхода четко осознавали и ему следовали.

– В конце 1990-х – начале 2000-х их как раз отличал другой подход – российские бизнесмены, как правило, сами стояли у руля своих компаний.

– Они тогда добивались больших успехов – вопрос был лишь в бизнес-идее, поскольку рынок был пуст.

– Такие предприниматели еще остались?

– Думаю, совсем немного. Конкуренция усиливается, работать становится все сложнее. Даже если вы посмотрите на бизнес «Прогресса», то увидите, что все наши конкуренты – глобальные игроки и выиграть в такой ситуации дорогого стоит.

– Россия сможет стать страной технологичного бизнеса или она так и останется мировым сырьевым придатком?

– В Москве есть «Сколково», где поддерживаются многие технологичные стартапы. Кроме того, Россия славится на весь мир разработчиками и техническими специалистами. Достаточно вспомнить хотя бы мессенджер Telegram Павла Дурова, который стал популярен не только здесь, но и во многих других странах. Я также слышал, что известная каждому человеку на планете игра «тетрис» была придумана советским программистом.

Многие иностранные компании переносят свои разработки именно в Россию, создают локальные проекты здесь. Мы видим это, в частности, на примере с Shazam – популярным в мире приложением для смартфонов компании Apple, позволяющим распознавать мелодии песен. «Прогресс» получил лицензию на использование технических возможностей Shazam для работы со своей продукцией. Около двух недель назад мы объявили о начале продаж каш «Фрутоняня» в новой упаковке с метками Shazam, с помощью которых родители через камеры своих телефонов могут загружать сказочного героя, рассказывающего малышу сказку перед сном.

– Но многие мои соотечественники покидают страну.

– Кто-то уезжает, но лично я за последние семь лет не увидел какой-то драматичной утечки мозгов из страны. Мне кажется, Россия остается страной огромных возможностей и стремительного роста. Здесь интересно делать карьеру, потому что можно быстро расти в профессии.

Остаться в России

– Последние 20 лет вы работали преимущественно руководителем крупнейших компаний, последние же два года, напротив, сосредоточились на работе как член совета директоров и на собственном бизнесе. Почему сменили приоритеты?

– Когда я пошел в системе Coca-Cola на повышение и вместо генерального управляющего российским бизнесом компании стал отвечать за большое количество стран Европы, я остался жить в России. Таким образом, Россия была моим домом, но я очень много ездил, так как отвечал за многие рынки Западной, Восточной, Центральной и Южной Европы.

Работа в ВБД мне доставляла истинное удовольствие, это был один из лучших периодов в моей жизни и карьере, вдобавок ко всему очень успешный. Сейчас у меня несколько иные бизнес-интересы, и я рад этому.

В дела компании «Прогресс» я погружен уже более семи лет. Наша выручка и прибыль растут, и мы ожидаем еще большего роста в будущем. В прошлом году наша продукция была куплена свыше 1,2 млрд раз. Можете себе представить уровень популярности? Мне нравится заниматься этим бизнесом потому, что он про здоровье и правильное питание.

– А как же Coca-Cola? Это далеко не ЗОЖ.

– Coca-Cola – это не только напитки с сахаром, но и большой ассортимент разнообразных продуктов. В любом случае в жизни должен быть баланс. Сахар – это не всегда плохо, а иногда нужно и хорошо.

– Вам кем больше нравится быть в России: бизнесменом или гендиректором?

– Я счастлив во всех ипостасях – как председатель совета директоров «Прогресса» и как совладелец «Хлеба насущного».

– Вы допускаете, что можете занять в ближайшее время пост руководителя какой-то российской компании? Ведете ли с кем-то уже на этот счет переговоры?

– Я бы не стал утверждать, что веду с кем-то переговоры, но то, что я всегда ищу новые возможности для себя в бизнесе, – факт. Я по-прежнему убежден, что Россия – страна огромных возможностей. Это огромная страна с яркими умными людьми, я нахожу ее невероятно комфортной и привлекательной для ведения здесь бизнеса. Если представится возможность, то – почему нет – я не исключаю, что это может произойти в будущем.

– Если все-таки представится возможность занять должность гендиректора, это будет российская компания или вы рассматриваете только предложения крупных международных корпораций?

– Я работал много лет в крупной международной компании и, надо признать, никогда не испытывал желания встать на этот путь опять. Я предпочитаю избегать бюрократических проволочек. Так намного лучше.

– Вы хотите сказать, что российские компании менее забюрократизированы?

– Первое, что отличает любую российскую компанию от иностранных: здесь ты в действительности гендиректор. У тебя есть все полномочия принимать быстрые решения. Второе, что мне здесь нравится, – это люди, с которыми ты можешь собраться в одной комнате [для обсуждения того или иного вопроса]. В крупной международной компании я могу принять то или иное решение, но не факт, что оно в итоге будет согласовано и принято, а весь процесс общения строится на телеконференциях и бесконечных совещаниях. Успех последней крупной компании, где я работал, заключался именно в отсутствии всех этих бюрократических процедур.

Многие из тех, кто работает в крупных корпорациях, становятся большими специалистами по созданию презентаций в Power Point. Я же могу зачитать кусок из презентации, но делать их абсолютно не умею, и это не то, чем я бы хотел заниматься. Мне нравится воплощать идеи в жизнь и развивать людей. Я очень горжусь тем, как выросли молодые люди, начинавшие работать со мной в 90-х. Сейчас многие из них успешно работают в российских и иностранных компаниях и организациях.

– В интервью журналу «Секрет фирмы» в 2006 г. вы говорили, что никогда не ставили своей целью работать в России...

– Это было то мнение, которого я придерживался в 90-х гг.

– Да, до вашего прихода в Coca-Cola. Теперь, по прошествии 20 лет работы и жизни в России, как вы видите свое будущее: предпочтете остаться здесь или вернетесь в Ирландию?

– Я вырос в то время, когда еще существовал Советский Союз, и, конечно, тогда Россия была страшилкой для западных людей и для меня в том числе. Как вы понимаете, в то время Россия не была в моем списке даже номером два для посещения. Только когда я побывал здесь уже несколько раз по работе, я проникся новой культурой. В России я чувствую себя очень комфортно, я хорошо изучил страну и очень ее люблю. Именно поэтому я решил остаться и работать здесь. Я не стремлюсь вернуться в Ирландию – сейчас мой дом в России.

– Вы обзавелись дачей?

– Нет, но у меня был частный дом рядом с Митином, где я жил с семьей, пока мои дети не поступили в университеты и не покинули родные стены. В 2014 г. я продал его и теперь живу в центре города на Якиманке, сейчас для меня это идеальный вариант: 15 минут – и я в любой точке города. Но, возможно, когда-нибудь я куплю дачу, чтобы проводить там выходные.

– Если бы тогда, в 1995 г., вам снова предложили поработать в России, вы бы согласились?

– Да.

– Почему?

– Потому что Россия – лучшее место, где мне когда-либо приходилось работать, а я работал во многих странах, в том числе Западной Европы, и я безумно счастлив, что я в итоге оказался здесь. Вообще, все решения, которые я принял в своей жизни, в итоге оказались правильными, и это тоже.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more