Михаил Шамолин: «Мы оппортунисты в хорошем смысле этого слова»

Пять лет назад АФК «Система» объявила, что корпорация начинает трансформацию в инвестиционную компанию, возглавлять этот процесс был поставлен Михаил Шамолин. С тех пор АФК изменила подход к управлению активами, стала более понятной и прозрачной для инвесторов. Последние корпоративные новации «Системы» – обязанность топ-менеджеров инвестировать часть годового дохода в капитал компании и объявление дивидендной политики: минимальная дивидендная доходность акций установлена на уровне 4%. АФК, лишившаяся такого крупного актива, как «Башнефть», строит инвестиционную политику на диверсификации вложений. Ключевой актив – МТС приносит 60% выручки, но доля других портфелей растет. Об идеологии изменений в компании и ее планах Шамолин рассказал «Ведомостям».

– Очень трудно сказать, когда переход будет завершен полностью. Международные инвестиционные компании, на которые мы ориентируемся, существуют уже десятки лет – и, конечно, опыта у них гораздо больше. С точки зрения организационного построения и систем мотивации, принципов работы я думаю, что мы процентов на 90 переход осуществили.

Следующий этап для нас как для инвестиционной компании – не только инвестирование своих денег, но и привлечение сторонних средств. Потому что крупные инвестиционные фонды собирают чужие деньги под управление и инвестируют их через механизм private equity. Мы пока первые шаги в этом направлении делаем, создали несколько инвестиционных фондов. Это Sistema Venture Capital – его возглавил Алексей Катков (бывший топ-менеджер Mail.ru Group. – «Ведомости»); фонд в Сингапуре, который инвестирует в индийский рынок; это фонд в Китае, который мы сейчас создаем (совместно с китайской TUS Holding, которая вложит 70% капитала, а АФК – 30%. – «Ведомости»); фонд по инвестициям в европейскую недвижимость – Sistema Capital Partners. Пока суммы там небольшие, но фонды будут развиваться.

А в целом АФК «Система» структурирована как инвестиционная компания: существуют инвестиционные портфели для инвестиций в определенные индустрии; поставлены четкие финансовые параметры, какой возврат мы ожидаем на инвестиции; закреплена ответственность портфельных управляющих за эти инвестиции; чтобы инвестировать максимально эффективно, внедрен многоступенчатый инвестиционный процесс, который рассматривает и анализирует самым тщательным образом те инвестиционные идеи, которые приносят. Вот буквально на днях внедрили программу соинвестирования как еще один шаг, который приближает к лучшей практике инвестиционных компаний в мире.

Рисковать вместе

– Система соинвестирования идеологически делится на две части. Первая часть охватывает руководителей портфелей – людей, которые отвечают за генерацию нового бизнеса, за поиск и осуществление инвестиций. Вторая часть распространяется на руководителей функциональных комплексов и департаментов – это департамент финансов, департамент кадров, юридический департамент, корпоративный департамент, т. е. людей, которые поддерживают функционирование «Системы». Они не вовлечены непосредственно в поиск инвестиционных идей и в управление этими компаниями, но они доминируют в инвестиционном комитете.

Руководители портфелей, которые находят проекты, убеждают инвестиционные комитеты и акционеров компании проинвестировать деньги в проект, должны в него инвестировать и свои собственные средства, чтобы разделить риски с акционером. Иначе получается, что человек проект нашел, всех убедил, что проект хороший, но, если он в него сам не инвестирует, он рискует только работой – этот риск несоизмерим с риском для акционера, который рискует практически всем инвестированным капиталом или значимой его частью.

– Это физические деньги. Берется определенный процент от совокупного годового дохода, и портфельный управляющий, если он хочет, чтобы проект, который он принес на инвестиционный комитет, был утвержден, должен взять свои личные деньги и вложить в это приобретение одновременно с «Системой». Портфельному управляющему выдаются акции, т. е. он становится акционером приобретаемого актива.

Наша инвестиционная стратегия в целом с высоким аппетитом к риску, мы хотим получать возвраты на уровне 20–25% годовых. Мы не инвестируем в green field проекты, но тем не менее в основном покупаем активы, находящиеся в стрессовых ситуациях, которые требуют усовершенствования системы управлении и оптимизации бизнес-процессов. За счет нашей экспертизы мы превращаем их в работающие эффективные активы. В этом процессе всегда есть риск, потому что можно купить не тот актив, не по той цене, наши предположения могут не оправдаться. И идея в том, чтобы человек, который приносит проект, какую-то часть своего ежегодного дохода инвестировал вместе с основным акционером.

– Окончательно решение об инвестициях принимается не инвестиционными управляющими, а функциональными директорами, которые относятся ко всем проектам одинаково. Портфельный управляющий относится к тому проекту, который он принес, более субъективно, чем к другим. Руководители функциональных комплексов и департаментов будут обязаны покупать на определенный процент годового дохода акции самой АФК «Система». И мотивация для них заключается в том, что на одну купленную акцию ты получаешь опцион купить по прошествии определенного времени еще какое-то количество акций по той же цене, по которой ты купил первую. Идеология в том, что мы считаем капитализацию компании основным показателем ее эффективности.

– Никак, но кто его нивелирует для главного акционера? Все, кто работает в бизнесе, несут на себе эти риски. Когда принимаешь решение заниматься бизнесом, тем самым принимаешь правила игры.

– Все эти люди участвуют в принятии корпоративных решений, они члены правления, они члены инвестиционного комитета. Руководитель юридической службы, например, в работе с проблемной задолженностью «МТС банка» имеет огромное значение. Я не говорю здесь о каких-то особых методах ведения борьбы. Речь идет о взыскании задолженности через суд, но этим надо заниматься каждый день. Поэтому у каждого своя роль, и вклад каждого в общую копилку корпорации может быть достаточно значительным.

– В программе участвуют только руководители первой линейки, которые напрямую подчиняются президенту АФК. У нас было долгое обсуждение в коллективе, были голоса и «за», и «против», но в конце концов все согласились, что это целесообразно сделать. На самом деле для менеджеров, участвующих в этой программе, есть большой upside, потому что это все-таки возможность заработать. Большинство портфельных управляющих просили дать им возможность проинвестировать в те активы, которые покупала «Система». Но раньше мы не могли это им позволить, поскольку не было соответствующего механизма. Ты не можешь одному человеку разрешить инвестировать в какой-то актив, а другим – нет. И ты не можешь даже разрешить инвестировать только в один актив, не обязав инвестировать в другие, тогда начинается игра в любимчиков: этот проект мне нравится больше всего, сюда я вложу деньги, его я буду развивать, а эти три «не полетели» – и я не буду участвовать.

– Пять портфельных управляющих и шесть функциональных руководителей – 11 человек.

– Я как президент, естественно, участвую.

Признаки стресса

– Это, как правило, активы, которые структурно находятся в правильном месте в правильное время и имеют какие-то конкурентные преимущества, но при этом – по разным причинам – плохо управляются. Актив может принадлежать банку, которому бизнес достался из залога, а у банка нет инфраструктуры для качественного управления этим активом, и ему нужно этот актив продать, пусть даже не по максимально возможной стоимости. Очень часто попадаются неэффективные собственники – люди, которым актив достался случайно, они не хотят этот актив развивать, хотят уехать за границу или продать актив, а деньги переложить в другие инструменты – в общем, ситуации бывают разные. Для нас при покупке таких активов есть принципиальный момент: этот актив должен структурно по своей себестоимости и по качеству продукции быть конкурентоспособным.

– Ну или потенциально, но я имею в виду структурно, т. е. он должен быть правильным. Мы купили агрокомбинат «Южный» – с одной стороны, понятно, что его технология не самая современная, потому что и высота теплиц не та, и надо перестраивать большую их часть. Энергетическая система отопления сделана не идеальным образом. Но с другой – мы знаем точно, что он находится в шестой зоне освещенности, там 320 солнечных дней в году, соответственно, он меньше энергии требует на отопление и не требует досветки в отличие от любого из тепличных комплексов в центральной части России. Мы знаем, что это крупный поставщик овощей на московский рынок, он исторически имеет долю рынка, которую можно наращивать, и он уже сейчас рентабелен. Мы понимаем, что там есть резервы по повышению эффективности, которые мы моментально начинаем использовать. В совокупности из этих факторов складываются стратегическая привлекательность и структурная конкурентоспособность активов.

– Как раз в 2014-м и особенно в 2015 г., когда были девальвация и общая неопределенность, количество желающих продать стало превышать количество желающих купить. Сейчас, правда, все меняется – народ почувствовал, что нефтяные цены нащупали дно и худшее, наверное, уже позади. Поэтому сейчас количество желающих покупать возрастает с каждым днем. И вообще, за хорошие активы конкуренция очень высокая.

Главный вопрос, который стоял недавно, на мой взгляд, – это удержится ли рыночная экономика в России. И, соответственно, разрешит ли правительство провести девальвацию, потому что можно было бы ожидать, что ради различных целей, в том числе социальных, девальвацию будут тормозить либо не допустят путем введения валютного контроля и проч. В некоторых странах мы наблюдали именно такую картину. Но фундаментальная проблема с таким подходом в том, что рыночная экономика после этого перестает функционировать.

Благодаря девальвации сейчас, по сути, мы имеем в России такую ситуацию, что инвестировать в реальное производство выгодно. Потому что низкая цена на энергоносители в долларах, самая низкая цена на газ в мире, на электричество, как производная от газа, рабочая сила в долларах тоже подешевела достаточно существенно. И то, во что не имело никакого смысла вкладывать, потому что было просто неконкурентно по себестоимости, сейчас имеет большой смысл. И, кстати, во многом санкции, особенно контрсанкции, в сельском хозяйстве дали определенную фору отечественным производителям для развития.

Роль личности в «Системе»

– Он основной контролирующий акционер, понятно, что без него не было бы «Системы». Но он в том числе поставил перед собой и перед нами цель построить компанию, которая работала бы не как домашний офис акционера, выполняющий его указания, а как институт, который может сам по себе существовать и иметь устойчивую бизнес-модель. И, собственно, трансформация в инвесткомпанию – это как раз переход к такой бизнес-модели. Старая модель, при которой «Система» являлась операционным управленцем активами, была не очень стабильна. Потому что каждый актив, если там есть нормальный менеджмент, сам нормально управляется и не требует дополнительного внешнего управления. Когда менеджеры АФК «Система» пытались заняться операционным управлением, они дублировали усилия менеджмента «дочек» и размывали ответственность. В модели инвестиционной компании функция «Системы» – вкладывать деньги акционеров в инвестиционно привлекательные активы, создавать там стоимость, выходить из этих активов, монетизировать их, расплачиваться со своими акционерами и идти дальше.

Но дальше «Система» как институт начинает жить собственной жизнью. Акционер говорит: я хочу проинвестировать туда-то или сделать такой-то проект; а построенная им же система говорит: нет, это не проходит по нашим корпоративным процедурам и инвестиционным критериям.

– Было несколько случаев на моей памяти, когда после достаточно жарких дебатов было принято решение не идти туда, куда изначально идти хотели.

– Таких крупных историй за последние пять лет я не припомню, может быть, были какие-то небольшие вещи.

После «Башнефти»

– Главный показатель – это TSR (total shareholder return), т. е. общий возврат акционерам, который состоит из прироста стоимости активов и дивидендов, которые эти активы платят, плюс любые поступления от продажи активов. В целом модель достаточно эффективна. Мы делали финансовый анализ, за последние пять лет в среднем где-то 20–25% мы давали своим акционерам возврата.

Конечно, нам смешала карты «Башнефть». Долговая нагрузка была рассчитана на финансовый поток, который генерировала «Башнефть». Финансовый поток ушел, а долговая нагрузка осталась. Поэтому мы в этом году поставили себе цель уровень абсолютного долга на головной компании снизить на 30–40%. Вообще, я считаю, что долга у головной компании быть не должно. Имеет смысл привлекать деньги других акционеров в виде соинвестиций в активы и не кормить банки. А уже дальше каждый актив пусть решает в меру своей индустриальной логики, каким долгом и насколько быть загруженным.

Главный актив и остальные

– Специально – нет. Но есть цель повышать долю остальных бизнесов. По итогам прошлого года 40% консолидированной выручки АФК «Система» генерировалось не МТС, а другими «дочками». У нас очень активно растет целый ряд компаний – это «Детский мир», «Сегежа», агробизнес, «Медси», которая, как мы ожидаем, в этом году покажет 20%-ный прирост выручки по отношению к прошлому году. И мы, конечно, хотим, чтобы и дальше таких историй было как можно больше. Доля МТС в стоимости, в дивидендах и в денежном потоке «Системы» должна быть ниже 50%, чтобы «Система» была устойчивой, диверсифицированной компанией. Когда была «Башнефть», эта доля составляла менее 50%, т. е. мы уже были достаточно диверсифицированы, сейчас ситуация откатилась назад, но мы очень активно наращиваем долю других бизнесов. В этом году доля других активов относительно МТС выросла. У нас по результатам I квартала нет практически ни одного убыточного актива.

– У нас и то и другое происходит де-факто. Конечно, мы наращиваем серьезно мощности в тех существующих бизнесах, которые мы считаем перспективными (cм. врез на www.vedomosti.ru). Но мы также инвестируем в новые истории. У нас нет цели, к примеру, обязательно еще пять индустрий привлечь в «Систему». У нас есть портфельная стратегия, которая показывает и на цифрах объясняет, как те или иные отрасли будут себя вести при различных сценариях развития российской экономики. Но если мы видим выгодную сделку, глупо пройти мимо нее только потому, что она не укладывается в нашу портфельную стратегию. Поэтому мы оппортунисты в хорошем смысле этого слова.

– Нет, мы отошли от нефтяной темы и смотрим больше на другие отрасли, на новую экономику. Мне кажется, что нефтяная тема глобально имеет шансы достаточно скоро быть отыгранной.

– Это не более чем слухи.

– Для нас это был первый опыт захода в интернет-проекты. Поэтому, с одной стороны, нам нравится, что там происходит. С другой – мы продолжаем этот опыт получать. Разбираться в том, как работает этот рынок, вообще этот бизнес. Там есть ряд рисков, связанных в том числе и с трансграничной торговлей, которые пока не закрыты, что, на мой взгляд, является абсолютным нонсенсом. Обычные ритейлеры привозят продукцию на склад, платят таможенную пошлину, платят НДС, потом доставляют в магазины, несут логистические расходы, продают гражданам. А китайская компания Aliexpress использует «Почту России», прямо из Китая все то же самое гонит, только не платит ни таможенную пошлину, ни НДС. Российский бюджет на этом теряет очень большие деньги. Трансграничные посылки за последние два года выросли в разы. Понятно, что гражданам приятно покупать вещи, не платя налогов, но тогда давайте и обычные ритейлеры не будут ничего платить.

– Пока нам достаточно «Озона», нам не нужно входить в какие-то конкурирующие истории. Мы пока развиваем «Озон», развиваем синергию с МТС, «Детским миром».

Например, «Озон» закупает вместе с РТК (сеть салонов МТС. – «Ведомости») мобильные телефоны для продажи в своем интернет-магазине и планирует активно развивать сеть пунктов выдачи своих товаров в салонах РТК. «Озон» также осуществляет доставку товаров «Детского мира».

Классический венчурный фонд

– В Sistema Venture Capital для начала мы приняли решение проинвестировать порядка 2 млрд руб. У нас есть партнеры, которые также вложатся в фонд, его общий объем составит 10 млрд. В принципе, для инвестиций в венчурные проекты это уже достаточно большой фонд. И в России есть много новых бизнесов – как в сфере интернета, так и на стыке интернета, интернета вещей, – которые делают жизнь людей легче и лучше.

Проблемы со всеми интернет-инвестициями – это их ликвидность и дальнейшая монетизация: ты можешь вложить в компанию, но непонятно, кому и как ты ее будешь продавать. Но развиваться в этом направлении мы точно будем, потому что мы видим, какие появляются компании в так называемой новой экономике. Стоимость Uber больше капитализации большинства нефтяных компаний, хотя этой компании не было еще пять лет назад.

– Средняя стоимость тикета – от $2 млн до $5 млн. Классический венчурный фонд. Дело в том, что инвестиционный процесс, построенный в самой АФК «Система», не подходит под венчурные инвестиции. Во-первых, средний размер сделок у «Системы» – $50–150 млн, во-вторых, мы инвестируем в существующие бизнесы, с существующим денежным потоком, с определенной историей, в той индустрии, в которой мы разбираемся.

В венчурных инвестициях другая бизнес-идеология: ты вкладываешь в 10 компаний, у тебя девять проваливается, выстреливает одна и покрывает убытки остальных девяти. Но главное – чтобы эта одна нашлась, потому что венчурных компаний за историю было огромное количество, имена победителей известны всем, а о братской могиле проигравших предпочитают не вспоминать.

– Да, мы пользуемся тем, что на российском рынке, в принципе, венчурных инвесторов не так много, здесь есть еще место и мы более-менее знаем рынок, имеем возможность проверить людей. Например, на венчурный рынок американский я бы не стал выходить.

– Да, все это правда. Но вопрос, как это сделать. Мы все хотим быть богатыми и здоровыми, но дальше начинаются нюансы, как именно этого достичь. Мы привлекли Алексея Каткова с его командой. Выдали определенный мандат доверия, они сами принимают инвестиционные решения на своем инвестиционном комитете, мы утвердили принципы их работы, утвердили лимиты, по которым они могут действовать. Они сделают первые несколько инвестиций, мы посмотрим, насколько они будут успешны.

– Он рассчитан в среднем на семь лет. Но я думаю, что по первым 2–3 годам, даже по первому году уже будет многое понятно.

– Это интернет, интернет вещей, рекламные и финансовые технологии, торговые онлайн-площадки, онлайн-игры.

Что на продажу

– Наш бизнес заключается в том, что мы приобретаем актив, добавляем в него стоимость, улучшаем, потом продаем – соответственно, таким образом создаем стоимость для себя и для наших акционеров. Если мы его не продадим, то скорее всего максимальную стоимость не извлечем. Любой актив имеет жизненный цикл, и в этом жизненном цикле у него есть пик стоимости. Пик стоимости наступает, когда впереди остался еще рост, но этот рост конечен. И это именно тот правильный момент, когда компанию нужно продавать. Потому что если ты ее собрался продавать, когда роста уже нет и все вокруг это понимают, то уже оптимальную стоимость за нее не получишь. А дивидендная доходность бизнеса, как правило, не возвращает стоимость капитала. Дивидендная доходность – по рынку если посмотреть – в лучшем случае 10%, но в среднем около 6%. Стоимость денег: сейчас уже 10,5% – ставка рефинансирования ЦБ, коммерческие кредиты – 12%. Вот и вся история. То есть, чтобы вернуть 25%, нужно продать актив либо полностью, либо частично и заработать на приросте между тем, что вложено, и тем, что выручено при продаже.

– У нас по каждому из активов есть понимание, что мы хотим с ним делать с точки зрения монетизации. Где-то это IPO, где-то привлечение частных инвесторов, где-то полная продажа бизнеса. Другое дело, что мы не делимся планами, что конкретно и как хотим продавать и размещать, по разным причинам, начиная с того, что все эти планы могут оказаться несостоятельными. Более того, говорить менеджменту компании, что мы собираемся ее продавать, тоже не очень правильно, потому что у них в этот момент теряется мотивация.

– В «Детском мире» мы продали часть, у нас сейчас есть еще несколько частных инвесторов, которые тоже хотят докупить часть «Детского мира», мы с ними ведем переговоры, у нас IPO в ближайших планах. «Сегежа» – тоже история с потенциалом IPO, причем в достаточно скором времени. Агробизнес – тоже IPO. «Медси», я считаю, тоже, хотя и на более далеком горизонте.

– Медиаактивы фактически мы все уже распродали. Их размер в последние годы в сравнении с размерами других активов «Системы» был очень маленький. Компания «Стрим» продана в МТС. Киностудия была передана в управление «Бизнес-недвижимости», и де-факто мы сейчас управляем студией именно как объектом недвижимости, который сдается в аренду продюсерам. А больше ничего особо и не осталось из медиаактивов.

– По датам мы пока не определились. Площадки обсуждаются разные. Мне, например, нравится площадка Московской биржи.

– В первую очередь им это было интересно. При этом РТИ нуждается в кредитных ресурсах. Поэтому здесь сошлись желание и целесообразность.

– Нет. Мы приобрели миноритарного партнера, который может быть полезен для РТИ.

– Я думаю, что для них и финансовый смысл, и стратегический в том, что это оборонная компания, но при этом частная оборонная компания с сильными позициями в сегментах присутствия.

– «Микрон» [«НИИМЭ и Микрон»] работает с прибылью. Компания зарабатывает EBITDA до 1,5 млрд руб. И производит продукцию, которая крайне нужна и востребована. «Микрон» нашел свою нишу – и, мне кажется, нашел ее очень неплохо: это производство RFID-меток. Причем не только в России, а глобально. «Микрон» конкурентен в этом плане, поскольку там не столько производство самой метки, сколько ее интеграция в различные устройства, кодирование, программное обеспечение, готовый продукт и т. д. И там есть потенциал. Кроме того, «Микрон» делает микрочипы, которые востребованы российской оборонной отраслью, потому что это уникальная продукция, радиационно защищенная и т. д. И этот сегмент будет расти за счет программы импортозамещения. То есть у «Микрона» есть вполне понятная перспектива.

На индийском рынке

– Главный вопрос, который остается незакрытым, – апелляция, которую подало министерство коммуникаций и IT Индии в Верховный суд на решение суда первой инстанции о частотах, которые были приобретены MTS India на аукционе в 2013 г. Потому что, когда приобретались частоты на аукционе, в условиях было написано, что никаких ограничений на эти частоты нет. Мы уже тогда понимали, что LTE будет развиваться и эти частоты будут востребованы. В 2015 г. в Индии прошли аукционы, которые показали, что игроки прочувствовали вкус к LTE-частотам в нашем диапазоне 850 МГц (они были проданы в 3 раза дороже, чем заплатили мы). И тогда министерство коммуникаций и IT решило, что неплохо бы доплатить. С чем мы не согласились и подали в суд. Суд первой инстанции решил, что эти частоты не обременены ничем и могут использоваться для строительства сетей передачи данных технологии LTE. Министерство подало апелляцию, рассмотрение апелляции, насколько я понимаю, должно начаться в июле. Ждем, будем участвовать в этом процессе. Если апелляция будет отклонена, то никаких препятствий к закрытию сделки нет. Если не будет отклонена, то возникает вопрос о доплате и кто эту доплату будет делать. Но мы все же надеемся, что при любом раскладе сделка будет закрыта.

– Мы, как говорится, перейдем этот мост, когда к нему подойдем.

– У нас нет четких планов, о которых мы были бы готовы говорить, но мы знаем одно: индийский телекоммуникационный рынок огромен и имеет большой потенциал и этот рынок консолидируется. И какой опцион мы приобретаем, получая долю в Reliance, мы можем до конца сейчас не знать. Когда мы становимся частью Reliance, мы прекращаем какое-либо финансирование индийского проекта, мы и сейчас практически его уже не финансируем. Теперь мы можем смотреть, как будут развиваться события, и принимать какие-то решения.

– Пока, кроме разговоров околотелекомовской тусовки, никаких практических шагов по консолидации нет. Никаких переговоров о консолидации, насколько я знаю, никто ни с кем не ведет, никто продаваться не хочет. В целом консолидация – это всегда, наверное, хорошо. Потому что четыре компании строят сети, практически идентичные друг другу, в каком-то смысле недозагруженные или загруженные неоптимально. Огромные расходы на CAPEX. Эти деньги платятся в основном иностранным поставщикам оборудования, т. е. де-факто экспортируются из страны. Консолидация потенциально может дать уменьшение затрат на стройку. При этом уровень ценовой конкуренции даже между тремя игроками – еще до появления четвертого – был достаточно серьезен и цены на мобильную связь в России были одними из самых низких в мире.

«МТС банк»

– Нет, она идет полным ходом. Другое дело, что проблемы интеграции IT-систем, преодоление ряда юридических вопросов оказались намного сложнее, чем мы думали изначально. Но скоро, я думаю, уже появится ряд продуктов, крайне интересных для рынка. Один из продуктов, который мы уже запустили, – это дебетовая карта, которая будет привязана к мобильному счету абонента МТС. Например, если держатель карты тратит с нее определенную сумму в месяц или сохраняет на ней минимальный остаток на каком-то уровне, то мобильная связь от МТС ему предоставляется бесплатно. То есть клиент пользуется финансовыми услугами и получает в награду за это бесплатную мобильную связь. Мы рассчитываем, что такого рода продукты дадут синергию, которая позволит МТС стать для своих клиентов не только оператором связи, но и провайдером финансовых услуг. Например, уже сейчас в любом салоне-магазине МТС можно открыть карту, получить кредит на приобретение телефона – «МТС банк» очень активно развивается в сфере кредитования в салонах-магазинах МТС. Кроме того, если абонент МТС приходит за кредитом, то с его согласия его история платежей скоро будет учитываться при составлении для него скоринговой модели при определении условий и размера кредита. И качество скоринга, естественно, повышается. Если человек 10 лет был клиентом МТС, исправно платил, то это о чем-то говорит.

– Пока таких планов нет.

– Трудно сказать. Дело в том, что у «МТС банка» есть несколько компонентов. Один бизнес – розничный. Скорее всего мы будем развивать этот бизнес под брендом МТС. А вот ипотека, где другие суммы, другое кредитование, вполне может оставаться под брендом «МТС банка». А еще корпоративное кредитование. Любому банку в России, чтобы быть устойчивым, хорошо иметь также корпоративный компонент.

– Вопрос в качестве проекта, качестве инвестиционных идей и качестве людей, которые эти идеи реализуют. Как только появляется – по крайней мере в нашей практике – хорошая инвестиционная идея, хороший актив, на него моментально выстраивается очередь желающих – и банки хотят кредитовать. Никто не хочет давать деньги под плохие непонятные проекты.

– А мы не ставим себе задачу стать огромным корпоративным банком. Мы ставим задачу быть банком надежным, стабильным, доходным.

– Преимущество № 1 – кредитование компаний группы АФК в тех пределах, которые разрешает Центробанк. У нас также есть зарплатные проекты, у нас есть малый и средний бизнес в регионах, который мы знаем в том числе благодаря присутствию там МТС. У нас, в конце концов, фондирование за счет средств группы, которые лежат в банке. У нас есть ряд конкурентных преимуществ, которые мы можем реализовать. Мы не ставим нереальных задач типа «завтра мы переплюнем Сбербанк». Но иметь здоровую часть корпоративного бизнеса, мне кажется, имеет смысл. Да, розничный бизнес прибыльнее корпоративного, маржинальность там выше. Но он и более рискован.

– «У МТС банка» есть здоровый бизнес, есть плохой бизнес, как у любого банка. Бывают кредиты, которые просрочены. Но «МТС банк» сейчас зарабатывает прибыль на своих текущих активах и будет ею покрывать убытки по просроченным кредитам и т. п. Кроме того, «МТС банк» был докапитализирован на достаточно существенные суммы. Вопрос дополнительной докапитализации мы рассматриваем, но решение пока не принято.

Акции и дивиденды

– Смотрите, у нас был 2013 год, как раз до всей ситуации с «Башнефтью», когда мы дисконт сократили до 15%. У нас капитализация за один год выросла на 70%. Это могло бы продолжаться и в 2014 г., если бы «Земля не налетела на небесную ось», как говорится. Это, в принципе, вопрос последовательной стратегии и коммуникации с инвесторами и демонстрации конкретными действиями того, что наши слова и наши дела совпадают. Это дивидендная политика, которую мы поменяли и сделали прозрачной, предсказуемой, чтобы инвесторы видели и понимали, сколько дивидендов они могут заработать. Это и снижение долга. Это и монетизация, и публичное размещение части активов. Это и финансовая дисциплина в отношении нас самих. Есть целый ряд вещей, совершенно четких, практичных, понятных, конкретных, которые можно делать для того, чтобы сократить дисконт. И мы знаем точно: если мы их сделаем, дисконт сократится. У нас естественный уровень дисконта порядка 20% просто из-за налогообложения. Но 20% мы должны, в принципе, достичь. Я не вижу никаких непреодолимых препятствий.

– Немедленно, наверное, нет. Но вы посмотрите: в последние несколько недель акции «Системы» устойчиво растут. За последний месяц мы уже достаточно хорошо приросли.

– Стоимость наших акций – очень важный индикатор эффективности нашего бизнеса. Потому что внешних профессиональных инвесторов, которые вкладывают деньги на рынке, очень трудно обмануть. Если они тебя высоко оценивают, твоя капитализация растет. Это показывает, что твоя компания работает эффективно. Такая некая независимая оценка. Поэтому с точки зрения стимулирования самой организации к тому, чтобы она была как можно лучше и работала как можно эффективнее, это очень ценный показатель. Мы можем у себя на бумаге написать какую угодно стоимость и как угодно ее посчитать. Но вопрос в том, как тебя оценивают другие люди. На мой взгляд, это очень важный критерий. Не говоря о том, что, если компания дорого стоит, мы можем сделать дополнительное размещение, продать часть существующих акций, для того чтобы привлечь еще деньги, наращивать бизнес.