Статья опубликована в № 4387 от 17.08.2017 под заголовком: «Потенциал российского внутреннего туризма далеко не исчерпан»

«Потенциал российского внутреннего туризма далеко не исчерпан»

Арон Либинсон рассказывает, почему InterContinental Hotels не сразу решила открыть отель в Сочи, как хорошая гостиница поднимает престиж города и чем различаются стратегии для разных брендов
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

Девятнадцать лет назад InterContinental Hotels Group (IHG) стала первым международным гостиничным оператором, рискнувшим открыть отель в России, – тогда в Москве появился ее «Holiday Inn Виноградово». Сейчас компания входит в топ-5 по количеству гостиниц в стране. Дальнейшее развитие IHG в России предполагается с заметным ускорением: этим летом сеть насчитывает 16 гостиниц, а к 2020 г. их должно быть 100.

В отличие от многих конкурентов IHG привела в Россию и СНГ все свои основные бренды – сейчас шесть (см. график и таблицу) – и планирует прибавить еще один. А, например, у лидера российского рынка Rezidor здесь только два бренда. Такая стратегия придает гибкость бизнесу IHG. Ее коммерческий расчет строится, как понятно из рассказа вице-президента по развитию и операционной деятельности в России, СНГ и Грузии Арона Либинсона, на выборе правильной локации для каждого бренда и предоставлении услуг по принципу «необходимо и достаточно». Задачу гостиничного бизнеса он называет даже «брутальной»: заставить гостя заплатить больше и при этом не раз вернуться. Но гарантирует набор и качество услуг, которые стоят этих денег.

– Насколько успешным оказался 2016 год для IHG в России и странах СНГ? И как складывается 2017-й?

– У нас отели есть во всех сегментах: и в сегменте люкс, и в высоком сегменте, и, безусловно, в среднем, который является основой, грубо говоря, базой для нашего бизнеса. Мы увидели рост доходности на номер где-то 7–8% во всех сегментах. И я бы сказал так: очень хорошо, гораздо лучше наших ожиданий отработал Санкт-Петербург, рост был на уровне 12–15%. А в Москве где-то от 4 до 6 %. Нормально. Доходность складывается из двух составляющих: загрузки и роста стоимости номера. В прошлом году у нас был очень хороший рост по загрузке и в Москве, и в Петербурге – процентов на 10; рост стоимости номера – 12–14% по Петербургу и по Москве в районе 8–10%.

Понятно, что 2016-й подтвердил все то, о чем уже много раз сказано, и даже не хочется это снова повторять: и про китайцев, и про закрытые Турцию и Египет, и про внутренний туризм.

Если взять нынешний год, у нас очень серьезный рост по стоимости номера. Конечно, пока прошло только полгода, но уже видно, что мы очень значительно превосходим показатели [2016 г.]. Это выше наших ожиданий, потому что есть определенного рода опасения: мы же понимаем, что Турция открывается, и многие люди, которые во время отпуска приехали бы в Москву или в Петербург, решили поехать в Турцию. Есть еще один нюанс: эффект дешевого рубля, который мы имели в прошлом году, дававший дополнительный приток иностранных туристов и при этом для россиян служивший неким барьером поездок за границу, становится слабее. И сейчас мы видим рост бронирования и в Европу, и в Турцию – в традиционные места отдыха. Но мы не видим спада, например, со стороны китайцев; мы в общем не видим спада со стороны иностранных туристов. Чуть-чуть подорожавший по сравнению с прошлым годом рубль для них не является проблемой. Потенциал российского внутреннего туризма далеко не исчерпан.

– Вы считаете, не исчерпан? От многих участников индустрии доводилось слышать другое: что нынешнее состояние внутреннего туризма – это пик развития или близко к нему. Новых рынков нет, инфраструктуры и транспорта, чтобы перемещать больше людей, тоже нет, доходы населения не растут настолько, чтобы на рынок приходили новые потребители.

– Туризм – это же не только материальное понятие. Туризм – это состояние, когда человек тратит деньги не на вещи, а на эксперименты, ощущения и события. И, например, среди людей от 20 до 30 лет, которых по-разному могут называть – миллениалы, поколение Y и проч., – до 80% потратят деньги именно на события, а не на предмет. Это очень важно. Поэтому сказать, что потенциал туризма исчерпан, нельзя. Люди ездят в Москву, в Петербург, в Казань, в Калининград. Появляются новые направления. И в общем не секрет, что авиакомпании, которые субсидируют рейсы, помогают в этом плане – те же «Аэрофлот» или S7. Держат на контроле стоимость билетов, например, – мы же не видим, что стоимость авиабилетов, скажем, по Москве и по России сильно растет. И это, конечно, помогает сохранить поток. И в Москве, и в Питере есть что смотреть, исторически Москва и Санкт-Петербург были крупнейшими туристическими направлениями – поэтому что может измениться? Растут поколения. Люди опять-таки меняют парадигмы, и не все уже довольны той же самой Турцией. Оценка рисков (с точки зрения и терроризма, и прочего) все равно присутствует. Поэтому я думаю, что мы будем наблюдать не пик, а стабилизацию и выход на уровень, который может считаться логичным для российского внутреннего туризма.

– Тем не менее за счет чего турпоток по России может если не расти, то стабилизироваться? Больше людей будет путешествовать? Или будет расти премиальный рынок, а люди будут тратить больше денег на отель, на путешествие?

– Если рынок находится в стабильной фазе, то можно говорить о том, что не изменяются ключевые параметры: люди продолжают ездить, и не уменьшается та часть личного дохода, которую они тратят на себя и на путешествие. Если говорить про внутренний российский туризм, то все это есть. Плюс по-прежнему есть куда ездить и что там смотреть: и Байкал, и Алтай, и Дальний Восток, и Урал, и Северный Кавказ. Сочи, я даже не знаю, стоит ли упоминать, Сочи – это классика. Конечно, туда тоже ездили и будут ездить.

Арон Либинсон
Родился в 1969 г. в Москве. Окончил Московский финансовый институт. Получил степень MBA в Tanaka Business School, Imperial College, Лондон
  • 2007
    курировал строительство гостиничной недвижимости для независимой группы и собственника отелей «Премьер отели» (Украина)
  • 2010
    руководил департаментом недвижимости ОАО «Гостиничная компания», холдинговой структуры правительства Москвы
  • 2011
    пришел в IHG вице-президентом по стратегическому развитию в России и странах СНГ
  • 2015
    вице-президент по операционной деятельности и развитию бизнеса IHG в России, странах СНГ и Грузии

Сила бренда

– Для всех перечисленных вами направлений актуальна тема конкуренции между брендовыми и небрендовыми гостиницами. Насколько она серьезна для вашего бизнеса? Со стороны ситуация иногда выглядит парадоксально. Например, когда номер в брендовом отеле крупной сети по многим параметрам лучший, чем условный гостевой дом или номер в гостинице 70-х гг., с красной ковровой дорожкой, стоят примерно одинаково. Почему же их до сих пор выбирают?

– А мы не знаем. Я так предполагаю, что вы берете гипотетическую ситуацию: вы открываете сайты-интеграторы и смотрите, что и за какую цену предлагается сегодня в городе X. Вот есть гостиница под брендом, которая стоит столько-то, и есть гостиница без бренда, где красная ковровая дорожка. Это лишь один параметр – открытая цена, которая есть на сегодняшний день. И он ничего особо не говорит о том, как на самом деле идут дела. Вполне возможно, что при одинаковой открытой цене в гостинице с ковровой дорожкой не будет никого, потому что все в итоге выберут брендовую гостиницу. Или, допустим, на дату, когда в [брендовом] отеле точно знают, что не будет группового заезда, конференций и т. п., за счет более интересной открытой цены можно увеличить загрузку. Почему так? По разным причинам, в том числе и потому, что у брендовых гостиниц профессиональное управление доходностью, позволяющее регулировать цену номера в зависимости от параметров загрузки – и текущих, и ожидаемых. И не только одной конкретной гостиницы, но и [исходя из] того, что происходит с рынком.

И возвращаясь к вопросу о конкуренции. На самом деле конкуренция существует всегда между всеми, и любой объект гостеприимства борется за гостя. И нельзя сказать, что у гостиниц брендовых свой сегмент, у небрендовых свой сегмент, а у хостелов – тоже свой. Упрощая: мы все боремся за одно и то же – за людей, которые хотят провести время вне дома.

Но надо понимать, что гость все равно принимает решение, исходя из совокупности факторов (цена, локация, удобства и какие-то личные предпочтения), и каждый из них играет существенную роль. Поэтому задача брендов – выигрывать; стремиться не ограничить конкуренцию, а именно выиграть ее. И бренды в этой борьбе используют различные способы, в том числе и программы лояльности, в рамках которых предлагают более дешевые номера, чем по открытым каналам бронирования и через посредников, как booking.com, ostrovok и т. д. А для владельца бронирование через программу лояльности – это, безусловно, более дешевый канал продаж, чем через посредника. И задача наша, как гостиничных брендов, сформировать устойчивую массу гостей, которые будут бронировать через канал лояльности. Соответственно, так мы уменьшаем практически до минимума стоимость привлечения каждого нового гостя. У гостиниц без бренда с этим сложнее. Хотя у них наверняка есть свои программы лояльности, о которых никто не знает.

Брендовая гостиница – это и возможность получать несколько больше, чем в обычной гостинице без бренда. Хотя бы с точки зрения требований безопасности, потому что мы очень часто говорим про цену, но иногда забываем о том, что в нее входит. Мне приходится достаточно часто посещать гостиницы без бренда, например перед подписанием франшизы. И мы смотрим: ага, у вас дверь не пожаростойкая. У вас длинные коридоры, гостю нужно покрыть существенное расстояние до ближайшего пожарного выхода, а если коридор горит? То есть масса вещей, тонких настроек, которые у гостиниц под международными брендами более профессиональные. Неудивительно, что это часто выражается в более высокой цене.

И один из самых ключевых моментов, которые все отмечают: в небрендовой гостинице сегодня может быть хороший сервис, а завтра – плохой. Он разнится от отеля к отелю, от владельца к владельцу, от менеджера к менеджеру. Кто-то более профессионален, кто-то менее, но в конечном итоге отель под брендом всегда выигрывает, потому что при прочих равных много такого, что гость в состоянии просчитать заранее. И, соответственно, принять решение в пользу брендовой гостиницы.

– Какой у вас основной канал продаж на сегодняшний день?

– Это зависит от сегмента, но наша задача – продавать гостиницу по максимально возможному набору каналов. Представьте себе, что у гостиницы есть один оператор, через которого идут все продажи. Все остальные каналы закрыты. Нам это даже может быть удобно: не надо бегать, не надо никому ничего тратить, никаких комиссий. Вот одному платишь, и все, он тебе продает все, весь отель. Но этот оператор все равно будет продавать через различные каналы, поэтому наша задача – самим сформировать возможность использования всех каналов. Управление доходностью как раз подразумевает правильное управление каналами. Например, в случае, когда у нас идет потенциально большой поток по открытым ценам, это возможность перенаправить бронирование по открытым ценам на программу лояльности, которая в будущем позволит уменьшить стоимость каждого бронирования для владельца. То есть нет основного канала, но, как гостиничная сеть, мы хотели бы больше всего продавать через канал программы лояльности.

IHG в России

– Вы сказали, что Сочи – это классика, туда ездили и будут ездить. Но у IHG там нет отелей. Почему так сложилось, не планируете заходить в регион?

– Мы планируем заходить и на самом деле могли зайти и раньше, но когда шла подготовка к Олимпиаде, мнения внутри группы разделились. Тогда же многие не очень были уверены в том, что устойчивый потенциал для гостиничного спроса сохранится после Олимпиады. А нам важно не просто поместить флаг на гостинице, а важно открыть отель, который приносит доход владельцу и в котором гости чувствуют себя защищенными и получают адекватный сервис. Мы не хотели стать одной из многочисленных гостиниц в городе, который не сформировал рынок и не готов к нему. Опять же, если вы помните 2011–2012 гг., – тогда все было совершенно по-другому. Была Турция, и основной поток туристов шел за границу, был сильный рубль, и был немного другой взгляд на будущее. И многие наши коллеги предполагали, что Сочи после Олимпиады вернется к статусу бюджетного семейного курорта, где не все бренды международных гостиничных операторов будут востребованы. Ведь на курортах не так много брендовых гостиниц.

– Кстати, это именно в России или во всем мире так?

– Во всем мире. Курорты – это сезон, брендовая гостиница – 365 дней в году. И когда сезон заканчивается и загрузка гостиницы падает, для того чтобы ее грузить, нужно очень сильно менять политику, а это, в свою очередь, может привести к тому, что гостиницу начнут населять люди несколько другого уровня. Скажем, гостиницу дорогого сегмента не в сезон могут начать грузить за счет снижения цены, по сути, делая сегмент более доступным. Это не совсем правильно по отношению к тем гостям, которые хотели жить в отеле класса люкс, а видят рядом школьную футбольную команду. Или что-то еще, не соответствующее их ожиданиям. Стандартная парадигма предполагала, что Сочи может не стать таким местом, где будет востребована гостиница класса люкс. Как мы видим, история показала иное, и сейчас Сочи самое востребованное в России туристическое направление после Москвы и Петербурга, год от года растет загрузка и горного кластера летом, и побережья зимой. Это очень хорошо – значит, появился еще один центр спроса, и теперь мы смотрим на Сочи по-другому.

Поэтому мы подписали в прошлом году [франшизу по] Holiday Inn в Архызе, и в следующем году к зиме, надеюсь, он откроется. Рассматриваем проекты в Бирюзовой Катуни и на Байкале. Безусловно, для нас и Сочи является одним из приоритетов, поэтому мы сейчас ведем переговоры. Но если несколько лет назад это могло быть в определенной степени спекулятивно, то сейчас там стабильный бизнес, где всегда будет место для одного из наших брендов и среднего сегмента, и высокого сегмента.

InterContinental Hotels Group PLC

Международная гостиничная сеть
Владельцы (данные Bloomberg.): 93,11% акций в свободном обращении, крупнейшие институциональные инвесторы — Cedar Rock Capital (7,11%), Blackrock (6,73%), FundSmith LLP (6,16%).
Капитализация – $9,8 млрд.
Финансовые показатели (первое полугодие 2017 г.):
выручка – $857 млн,
чистая прибыль – $219 млн.
Компания владеет, управляет, предоставляет франшизы для 5221 отеля почти в 100 странах. Общий номерной фонд – 777 675 номеров (данные на 30 июня 2017 г.).

– Какие еще рассматриваете регионы?

– Как я уже сказал: Алтай, Байкал. Смотрим, конечно, Северный Кавказ. Черноморское побережье интересно, но Крым пока для международных операторов закрыт в связи с определенным политическим взглядом.

– Как принимаете решение, где именно открывать отели?

– Выбираем ключевые города, которые для нас важны и соответствуют нашему пониманию того, как рождается и развивается бизнес: из каких городов гости едут в Москву, в какие города едут из Москвы. Например, Воронеж – один из городов, где мы видим очень серьезный уровень развития гостиничного бизнеса. Видим рост интереса к Воронежу с точки зрения бизнеса. Еще пять лет назад в Воронеж было всего несколько рейсов из «Домодедово». Сейчас уже и «Аэрофлот» туда летает, и из Санкт-Петербурга есть рейсы. В Ростове у нас, я надеюсь, в следующем году откроется гостиница Holiday Inn.

При этом не обязательно открываться только в крупном центре, но нужно понимать, что эта гостиница даст гостям, даст городу в качестве объекта инфраструктуры. Ничего нет плохого в том, если это будет лучший отель города: можно быть маленькой рыбой в большом пруду или большой рыбой в маленьком пруду. И когда твоя гостиница с твоим брендом является лучшим отелем города, это очень сильно поднимает ощущение бренда в глазах гостей и в глазах владельцев и, безусловно, ставит и город на несколько другой уровень.

– Ваш Holiday Inn в Челябинске одно время называли лучшим в городе, но несколько лет назад он закрылся. Что там случилось?

– Ой, на самом деле по очень прозаической причине. У владельца гостиницы было много разных бизнесов, и один из них обанкротился, а гостиница была в залоге у банка – вот банк ее и забрал. Мы ведем переговоры уже с новыми владельцами, но на тот момент мы должны были отель закрыть. По условиям нашей франшизы если владелец здания, в котором находится гостиница, теряет контроль над ним, договор немедленно расторгается.

Честно сказать, она была в своем роде уникальной гостиницей – не в центре города, в достаточно тихом месте, и была очень популярна как место для проведения мероприятий. Все ее очень любили и очень переживали, когда она закрылась.

Разнообразная линейка

– В России представлены шесть брендов группы. Планируете выводить в Россию другие ваши бренды или пока нет такой задачи?

– На сегодняшний день в России представлены те бренды, которые максимально обеспечивают возможность удовлетворить самые различные категории гостей и владельцев. InterContinental – класс люкс, Crowne Plaza – высокий сегмент, Hotel Indigo – высокий сегмент, лайфстайл бутик-отели, Staybridge Suites – высокий сегмент для длительного проживания, Holiday и Holiday Inn Express – средний сегмент с полным набором услуг и ограниченным набором услуг. Мы рассматриваем выход на рынок бренда Kimpton – отелей-ресторанов. Этот бренд мы приобрели два года назад: гостиницы класса люкс, дизайн-отели, у каждого из которых уникальное лицо, своя история, которая базируется на истории здания или места, где расположена гостиница. И самое главное, что ресторан или бар в Kimpton – он не просто для того, чтобы помочь продавать номера: это яркая точка на ресторанной карте города, это бар с самыми лучшими коктейлями, с самым лучшим барменом и с самой лучшей атмосферой. И это гостиница, которая позволяет сформировать такие впечатления, каких нет в стандартном отеле даже класса люкс. Я думаю, что в России такой отель мог бы появиться в Москве и Санкт-Петербурге, другие города мы пока не рассматриваем.

– Это пока только планы или уже что-то конкретное?

– Мы обсуждаем этот бренд с несколькими потенциальными владельцами и в Москве, и в Питере. Для этого должно совпасть много условий. Одно из них – нужно место, которое позволит сформировать премиальную ценовую политику за счет создания уникального продукта, не похожего на другие и по сервису, и по качеству того, что гости будут видеть. И это будет продукт, встроенный в линейку брендов IHG, т. е. пользующийся всеми преимуществами, которые дает бренд, – от программы лояльности до системы контроля качества.

– Какие из этих шести брендов флагманские?

– Естественно, InterContinental. Это самый старый гостиничный бренд, 70 лет отмечали в прошлом году. Для нас большая честь и гордость, что в Москве есть гостиница под нашим флагманским брендом. И она действительно там, где должна быть. Мы рассматриваем появление InterContinental в Санкт-Петербурге, но в других городах – нет.

– А основой бизнеса IHG является Holiday Inn?

– В принципе, в любой гостиничной сети средний ценовой сегмент – наиболее распространенный. В мире больше 4000 отелей Holiday Inn и Holiday Inn Express, и, безусловно, для нас важно, что в России, они могут работать и в сегменте более премиальном, и в сегменте более среднем, т. е. могут покрывать максимальное количество потенциального запроса от гостей. Holiday Inn Express – это бренд, который является рычагом движения вперед в ряде стран, например в Германии и Великобритании. В России мы его открыли в Воронеже в 2015 г. В этом году еще две открываются в Москве и одна в Санкт-Петербурге в следующем году. Это средний сегмент – гостиница, в которой гость получает максимально корректный набор услуг [востребованных] сегодня, сейчас: завтрак, хороший номер, удобная кровать, удобные современные общественные зоны, быстрый интернет. Но там нет, допустим, каких-то дополнительных услуг – рум-сервиса, мини-бара, фитнеса или прачечной для гостей. Это позволяет сформировать очень эффективную операционную модель для владельцев, потому что можно сократить строительные затраты, в том числе инфраструктурные. А без большого количества дополнительных услуг можно сократить затраты на персонал. По большому счету мы очень много изменили в Holiday Inn Express между третьим и четвертым поколением. Гостиницы, которые открываются сейчас, – это четвертое поколение, последнее. Например, здесь новая идеология общественных зон – это гибкое пространство: выделена зона для завтрака, но нет формальной зоны ресторана, буфет интегрирован в общую систему зонирования. У гостей есть возможность общаться и комфортно себя чувствовать в любой точке, а не только в каком-нибудь «формальном» кресле около телевизора.

Почему люди проводят, например, в том же Starbucks много времени? Потому что там комфортно, это место для встреч, а не просто «забежать за кофе». В новых отелях с системой открытых лобби или свободными общественными зонами то же самое – создается атмосфера, в которой комфортно находиться, причем не только гостям отеля, но и людям с улицы.

– InterContinental и Crowne Plaza. Конкуренция в сегменте люксовых отелей в Москве очень высока, как вы определите место InterContinental? И вопрос про Crowne Plaza. Его ниша не очень понятна: вроде бы высокого класса, но точно не люкс. В Москве он классифицирован как 5-звездочный, но соответствует ли?

– Первое. Каждой локации – свой бренд, и каждому бренду – своя локация. Задача гостиницы достаточно «брутальна»: заставить гостя заплатить больше и еще раз вернуться. На это заточена вся идеология индустрии гостеприимства. Все, что мы делаем, мы делаем с одной только целью: чтобы нашим гостям понравилось, они с удовольствием расстались со своими деньгами, не жалея об этом, сохранили прекрасные воспоминания, а потом приехали еще раз. Владельцы инвестируют в гостиницы большие деньги, но они не занимаются благотворительностью. Это бизнес. Поэтому выбор бренда является очень важным элементом. Если строительные затраты или операционные затраты не соответствуют возможному доходу от потенциального гостя, можно говорить о том, что бренд выбран неверно. Бывают случаи, когда владельцы хотят, говоря их языком, 5-звездочную гостиницу, т. е., говоря нашим языком, гостиницу высокого сегмента, а в реальности там может работать только средний сегмент. Crowne Plaza – бренд высокого ценового сегмента, но не класс люкс. Он позволяет получить премию по сравнению со средним сегментом, и в нем будут себя комфортно чувствовать и люди, живущие в отелях класса люкс. В Москве Crowne Plaza открыта в Центре международной торговли, и это гостиница высокого сегмента, в которой два основных бизнеса: клубный корпус и проведение конференций и мероприятий. В главном корпусе сейчас только 100 номеров не доделаны, все остальные обновлены до более высокого уровня. Звезды присваиваем не мы – мы исходим из того, что классификация в каждой стране своя, и, если отель по инфраструктуре соответствует требованиям национальных классификаций, ему присваивается определенная категория. Поэтому Crowne Plaza может быть в зависимости от страны, в зависимости от набора инфраструктуры классифицирована и как «4 звезды», и как «5 звезд». Но это в любом случае премиальный сегмент по отношению к среднему.

– А InterContinental куда, по вашему мнению, входит – в условную пятерку, десятку лучших отелей в Москве?

– InterContinental – это люкс, здесь речь идет уже о тонких настройках сервиса, когда нельзя сделать ошибку в том, как ты разговариваешь с гостями, что ты им предлагаешь. А определение, что такое «лучший», у каждого свое. Кому-то нравится Savoy, кому-то «Метрополь», кому-то St. Regis, кто-то считает лучшим Hyatt. Знаете, если есть 10 самых лучших, то мы в десятке, если пятерка – то в пятерке.

– Я веду вот к чему: в Москве много люксовых отелей, и у каждого есть чем поразить. Кто-то открывает ресторан с мишленовским шефом, у кого-то люкс за миллион. У InterContinental ничего такого нет. И даже, кажется, в планах нет...

– Ну, вопрос же в чем? Гостиница с мишленовским шефом не становится люксовой автоматически. И ресторан с шефом не всегда основной ресторан в гостинице. Особенно в Москве. Я достаточно скептически отношусь к определению «мишленовский шеф». Особенно учитывая, что в России могут быть свои уникальные шефы, рассказывать, что приехал какой-то мишленовский из Европы и научит нас готовить? Это дополнительная реклама - и больше ничего. Был Ален Дюкасс в W Hotel в Петербурге. Ну и что? Так что сказать, что мишленовский шеф уравняет статус гостиницы со статусом ресторана, нельзя.

Люкс за миллион рублей – это вопрос ценовой политики. У нас в зависимости от степени загрузки гостиницы люкс за миллион рублей может быть и в Holiday Inn в Сокольниках. Вот через год будет чемпионат мира по футболу: если предположить, что нет ограничения на стоимость номера, а гостю в последний момент нужен люкс – пожалуйста, миллион рублей и – вот он. Это же не значит, что Holiday Inn станет отелем класса люкс.

– Очень крупные отели, на 1000 и более номеров, могут быть нужны где-то в России? Могут ли они где-то дать толчок развитию индустрии – по аналогии с розничной торговлей, развитию которой сильно помогли гипермаркеты?

– На самом деле все идет в обратную сторону – к персонализации и в индивидуализацию услуг. А такой большой отель – это уже фабрика по укладыванию людей в кровать, по нагреванию завтрака и по эффективным процедурам: чтобы они как можно быстрее оставили деньги и ушли. Здесь нет возможности индивидуализировать подход, это уже не индустрия гостеприимства, а конвейер, когда у тебя приходят, складываются в ячейки, спят, едят и освобождают место. Это неправильно.

Большие гостиницы, гигантские, хороши там, где существует [одно]моментный массовый спрос. У нас, например, в Мекке строится самый большой в мире Holiday Inn, 12 000 номеров. Понятно почему – потому что нужно в хадж удовлетворить очень большой спрос на размещение. То же самое в Лас-Вегасе. Но в обоих случаях речь не о персонализации, а о монетизации спроса, который можно использовать для получения инвестиционного дохода от бизнеса. Но если мы говорим о развитии рынка как такового, с учетом развития всех форматов в различных регионах, в корпоративном сегменте, в групповом сегменте, в туристическом, в индивидуальном, то размер гостиницы должен быть продиктован эффективностью и операционной эффективностью использования земельного участка. И возможностью не создавать конвейер! Вот у нас в Holiday Inn в Сокольниках 523 номера, есть большой зал, там иногда бывают конференции на 1000–1200 человек. Но по уровню сервиса гостиница – одна из лучших в Москве. И мы стараемся даже при таком массовом спросе работать так, чтобы гости не чувствовали себя частью большого механизма по получению с них же денег.

Расширенная версия. Сокращенный вариант можно посмотреть в архиве «Ведомостей» (смарт-версия).