Мишель Сталпорт: «Бизнес Radisson Hotel Group идет все лучше и лучше»

Компания Radisson Hotel Group рискнула и заключила перед чемпионатом мира по футболу в России крупный контракт с FIFA, обязавшись предоставить Международной федерации футбольных ассоциаций крупные блоки мест в своих гостиницах по фиксированным ценам, а московская гостиница Radisson Royal Hotel («Украина») стала на месяц ЧМ российской штаб-квартирой FIFA. Этот риск оправдался, констатирует старший вице-президент Radisson Hotel Group по Восточной Европе и Украине Мишель Сталпорт: это было очень хорошо для имиджа, загрузка и доходы отелей сети в городах проведения ЧМ оказались выше, чем в прошлом году. Первое полугодие 2018 г. стало для Radisson Hotel Group лучшим в истории по рублевым доходам, и Сталпорт смотрит в будущее с оптимизмом.

– Реальность оказалась фантастической! У нас очень хорошие результаты в Москве. Потому что Radisson Royal Hotel Moscow («Украина») был официальным отелем FIFA, что нам очень помогло, и все другие московские отели сработали очень хорошо: были заполнены полностью в июне. В регионах все тоже было очень хорошо, потому что обычно там не бывает такого количества туристов, как было в дни чемпионата. Даже в тех городах, где было всего четыре матча, рост выручки в июне был около 50%. Единственный город, который пострадал от чемпионата, – это Санкт-Петербург, где в июне загрузка снизилась до 70% по сравнению с 94–95% годом ранее. Потому что туроператоры не привозили туристов в это время. Но мы посчитали выручку, и она сопоставима с прошлым годом.

Но что мне кажется более важным – так это сохранить и развить все достижения чемпионата. Уже видно, что в Санкт-Петербурге июнь, июль и август тяжелые, хотя в других городах загрузка будет намного выше [чем в прошлом году]. Когда мы разговаривали с вами в прошлом году, я говорил, что чемпионат может стать фантастическим событием, которое привлечет в Москву множество гостей. В реальности он оказался даже намного лучше, чем все ожидали. Наш офис находится на Никольской («улице огней» – так ее можно было называть), и мы весь месяц наблюдали эту неповторимую атмосферу: музыку, микс туристов и болельщиков из разных стран, все со всеми общались. И при этом никаких драк, никаких беспорядков, только бесконечный добрый праздник. И это то, что должно остаться после чемпионата: гостеприимство, которое Россия должна конвертировать в позитивный имидж. Вот они, эти 600 000 иностранцев, которые посетили матчи, – нужно капитализировать те позитивные впечатления, которые они получили в России.

Для этого нужно сделать две вещи. Первое – нужно и дальше упрощать получение виз, потому что их получить все еще сложно – и это важный фактор, чтобы не приезжать. Эксперимент с Fan-ID прошел отлично, и этот опыт можно использовать. Например, сделать так, чтобы можно было приехать на две недели в отпуск без визы. Это же сильно будет способствовать всему бизнесу в России: те, кто приезжал на ЧМ, тратили на гостиницы, развлечения, такси, рестораны, сувениры. Польза для всей экономики! И второе, во что нужно инвестировать обязательно, – это TV-реклама России по всему миру. Куда бы вы сейчас ни приехали, по телевизору вы можете увидеть рекламу Азербайджана, Индии, Турции. Почему не России? 600 000 людей приехали на ЧМ, получили удовольствие. Почему бы не вложить пару миллионов в рекламу, чтобы рассказать об этом? В выигрыше окажется вся экономика.

Само по себе это не произойдет. Да, вы провели крупное событие, оно прошло великолепно. Но это только одно событие. Да, пресса и в Европе, и в Америке описывает его очень позитивно, но если не развить его наследие, через два месяца об этом уже никто не вспомнит.

– Я думаю, что это очень-очень-очень хороший шаг, но, может быть, шести месяцев будет недостаточно. Сегодня все не так, как 50 лет назад. Никто не хочет заморачиваться с документами, все хотят отсканировать паспорт на границе – и все. Виза не должна стать забором, Россия сегодня во всех остальных отношениях очень гостеприимна к туристам. Я уже говорил и повторю: прогресс России феноменален. Уровень сервиса, дружелюбие людей и их открытость миру невероятны. Сегодня вы можете прийти в ресторан на Лазурном берегу и в ресторан в Москве. Очень вероятно, что лучший сервис вы получите здесь. Может быть, технически он будет лучше в Европе, но здесь – более внимательным и доброжелательным.

– Я особенно не путешествовал – большую часть времени был здесь, в Москве. Периодически ездил в командировки, но не на матчи. Например, матч Бельгия – Англия смотрел в [бельгийском] посольстве. Но примерно половина офиса на матчи ездила – в тот же Калининград на Бельгию – Англию, – а потом плакали. Но мы им купили шампанского за счет фирмы, так что все о’кей. (Смеется.)

Ездить и контролировать работу отелей во время матчей не было необходимости, мы хорошо подготовились, последние шесть месяцев занимались этим: подготовкой персонала, мерами предосторожности на случай непредвиденных ситуаций. Поэтому приезжать лишний раз и добавлять генменеджерам стресса своим визитом не было необходимости. У нас очень профессиональные генменеджеры, я им доверяю.

– Да, на этапе открытия и во время подготовки – конечно. Это большой проект, инвестор не пожалел денег, получился фантастический отель. Мы изучали ростовский рынок – он очень хорошо растет, как раз вчера у нас была встреча, мы обсуждали, что еще можно там сделать.

Результаты чемпионата

– Да, весь июнь [за июль отчет пока не опубликован]. То, что мы принимали FIFA, было хорошо по нескольким причинам. Чистая прибыль была не самой высокой – если бы FIFA у нас не было, отель бы заработал гораздо больше. Но штаб-квартира FIFA – это очень хорошо для имиджа. Мы подумали, что нам важнее, и сделали выбор. В «Radisson Blu Белорусская» тоже была 100%-ная загрузка весь июнь, там жили журналисты, там прибыль фантастическая – и проживание, и бар, и услуги. Как и в Калининграде, в Ростове. В Екатеринбурге тоже все сложилось хорошо.

– В Калининграде, Ростове-на-Дону, Волгограде, Екатеринбурге средняя загрузка за июнь была 78%. Это очень хорошо, рост к прошлому году составил 15%. А тариф вырос еще выше, вдвое. Самая высокая загрузка была в Казани и Сочи.

– В горах – нет, там все как в прошлом году. Как я уже сказал, Санкт-Петербург потерял в загрузке. Но в деньгах мы там особо не потеряли, потому что не было китайских групп, которые тратят мало и, даже если улучшают показатели заполняемости, на прибыли это не сказывается. Было наоборот – объем меньше, но чек выше. В Сочи по деньгам ровно как в прошлом году, это стабильно популярный курорт. Но билеты были чересчур дорогими в дни чемпионата. Например, многим своим сотрудникам я отказал в командировках в дни ЧМ по причине очень дорогих авиабилетов.

В Казани, Волгограде и Ростове мы заработали очень хорошо. В Казани и Волгограде больше, чем в прошлом году, Ростов сравнивать не с чем, год назад там отеля не было. Так что для нас результаты чемпионата стали очень хорошими. Но мы сразу настраивались, что самое сложное в управлении начнется после – в июле и августе.

– Продолжаем работать со всеми туроператорами. Увы, стоимость авиабилетов по-прежнему очень высока, хотя и вернулась в нормальные границы: мне предстоит лететь в командировку в один из городов чемпионата, билеты сейчас стоят в 4 раза дешевле, чем в дни ЧМ. Это нормально для бизнеса, все хотят заработать, но все равно нужно регулирование. Так что будем возить туроператоров, например, в Санкт-Петербург, это по-прежнему город группового туризма. Но там и больше иностранцев в отличие от Сочи.

– Это напрямую зависело от матчей. Больше всего, конечно, из Латинской Америки, это можно было заметить даже без подсчетов, просто выйдя на улицы Москвы. Далее по-прежнему Китай и в целом туристы из Азии, много из Южной Кореи. В первую неделю было очень много африканцев, из Туниса и Алжира, например, – на Никольской я постоянно слышал французскую речь.

– Для многих проблемой оказался транспорт: билеты были или слишком дороги, или их не было вообще. С другой стороны, ни одна страна в мире не может обеспечить транспортную инфраструктуру с таким запасом, ведь ЧМ – событие экстраординарное, в другие дни такого наплыва туристов нет.

– Нет, с этим все в порядке, как и со всем остальным. Подумайте только: никаких инцидентов, никаких происшествий или драк за целый месяц! В Европе самые большие фанаты футбола – англичане и немцы, французы путешествуют меньше. Если бы немцы не выбыли так рано, туристов могло бы быть еще больше. Когда бельгийцы победили в 1/4 финала Бразилию, я сказал: «Отлично!» А мой директор по доходам возразил: «Нет, не очень». И не потому, что он француз, а потому, что для нас с точки зрения бизнеса было лучше бы, если бы выиграла Бразилия. Но, что ни говори, в сравнении с прошлым годом результаты везде фантастические.

Обязательство развивать людей

– Да, мы набирали людей специально на чемпионат. Число гостей – и, соответственно, завтраков, ланчей, уборок – выросло раза в три, для этого, конечно, нужно намного больше персонала. Это было непросто, потому что другие рестораны и отели были заняты тем же самым. Но мы – крупная компания, у нас есть база, это облегчило задачу.

– Да, но он не связан с чемпионатом. У меня есть мечта: я хотел бы открыть в России гостиничную школу. Потому что базовые знания – это то, что упущено в России. Все учились в университете, все умеют составлять балансы, знают что-то об экономике, но не могут красиво поставить чашку на стол. Мы сделали две вещи. Во-первых, обучаем генменеджеров, во-вторых – линейный персонал. Эта идея родилась на одном из наших мероприятий, которое проходило в школе у Новикова, мы обсудили, что здорово было бы это сделать, и стали партнерами. Самый главный фокус – обучение официантов, а не менеджеров и не директоров. Их там обучают базовым навыкам приготовления еды, сервировки. Это очень успешная затея. Около 600 человек из всех наших [российских] отелей пройдут обучение.

– Да. Мы чувствуем обязательство развивать людей. Владелец одного из отелей предположил, что так можно потерять лучших официантов. Я ответил, что все очень просто: «Да, мы можем потерять, скажем, 15%. Но 85% останутся, и это будут 85% гораздо более продвинутых сотрудников». Не надо смотреть на негативную сторону, всегда надо концентрироваться на позитивной. Похоже, что я его убедил, потому что он сказал о’кей. Так что мы завершили первый курс, там было порядка 200 человек, потом второй. И вероятно, в следующем году повторим. Могу признать, что в России Аркадий Новиков – один из лучших, наших людей он натренировал прекрасно.

Да, это еще не моя школа. Но, может, свою я открою в Санкт-Петербурге – там огромное количество отелей. Самая большая сложность в этом деле – найти преподавателей. Потому что, опять же, выпускники университетов могут научить только теории, а нужно другое.

– Да, у Новикова из России. И я думаю, что и должны быть из России. У меня есть контакты французских и бельгийских преподавателей, но, во-первых, это не лучший вариант из-за языкового барьера. И конечно, иностранные преподаватели дороже. Кстати, первый раз на обучение пошли все сотрудники офиса, от директоров до моего ассистента, и это был замечательный опыт. Научиться такому – это больше, чем научиться открывать бутылку вина, это научиться передавать нашу страсть, наши эмоции.

– Нет, для официантов – одна неделя. Второй курс, для менеджеров, – один день, там только самое основное. Для официантов – полный: как встретить гостей у входа, как проводить, как подать счет, как открыть бутылку вина, в чем разница между винами и вообще алкоголем.

Лучший год

– Бизнес идет все лучше и лучше. Кризис 2014 г. многое изменил, нам пришлось выкручиваться и работать в новых условиях, но в результате 2016 и 2017 годы стали лучше 2013-го, несмотря на то что политическая и экономическая ситуация оставалась и остается тяжелой из-за санкций, падения курса рубля и т. д. Я продолжаю мыслить позитивно. Инфляция сейчас стабильна – 4,3–4,4%. Это немного выше, чем в Европе, но это здоровые показатели.

– Если говорить о периоде до конца июня, то да.

Сейчас мы открываем меньше отелей, чем раньше, так как мы уже представлены во всех ключевых локациях. Когда бизнес падает, как упал в 2014–2015 гг., сложно планировать открытие новых отелей. И оттого, что ситуация в целом не ясна, не понятно, что и как будет развиваться, и есть риск закредитоваться: кредиты надо выплачивать, а денег может не быть. Поэтому последние 2–3 года открывалось не так много отелей. На IV квартал планируем открытие отеля «Radisson Blu Олимпийский».

– Мы собирались открыть его намного раньше. Я шучу, что могу отмечать 10-летний юбилей строительства: мы подписали его в 2008 г., это был мой первый подписанный отель, когда я первый раз приехал в Москву. Да, хотелось сдать его к чемпионату, но строительство не было завершено. Открывать отель – большое дело.

Помимо «Олимпийского» открываем «Цинандали-эстейт», целый комплекс: там помимо отеля огромный парк, концертная площадка. Еще один отель, на 65 номеров, откроется в Вильнюсе. В 2020 г. откроем «Radisson Blu Аврора» в Санкт-Петербурге, около крейсера «Аврора». Сейчас у нас около 3000 номеров в Санкт-Петербурге, мы видим стабильный спрос и считаем, что он будет только расти. Еще 3–4 проекта в России сейчас в процессе, но прогнозировать их сроки сложно: там строительство, и никогда не знаешь, как пойдет. Но бизнес поднимается, много переговоров с инвесторами, новыми владельцами.

Radisson Blu – первый из пятизвездочных брендов, пришедших в Россию. И хотя у нас все еще есть задача быть узнаваемыми, уже нет задачи соглашаться на все варианты, которые нам предлагают. Открывать отель неизвестно где, в 3000 км от Москвы, нам не нужно: стоимость управления такая высокая, что прибыль, которую мы там получим, становится неинтересной. Десять лет назад мы бы открылись и в самом неожиданном месте, нам нужно было усиливать бренд, делать его узнаваемым.

Причины ребрендинга

– Исторически Carlson Rezidor состояла из двух компаний – американо-азиатской и европейской, у каждой из которых был свой владелец. Сейчас около 71% компании у одного владельца, и президент один – Федерико Гонсалес. Он начал работу в прошлом году и сейчас реализует пятилетний план по развитию компании, в котором несколько этапов. Во-первых, инвестиции в обновление отелей. Затем серьезные инвестиции в обновление IT. 15 млн евро будет вложено в маркетинг. Ребрендинг – тоже часть этой стратегии. Carlson Rezidor – сложное название. Поэтому логично связать компанию с тем брендом, с которым она работает, – так легче продвигать, продавать. Таким образом, компания поменяла название на Radisson Hotel Group.

В рамках глобальной кампании по вводу на рынок новых брендов компания намерена инвестировать 140–150 млн евро в ребрендинг 30–35 своих отелей. Компания также инвестирует в реновацию существующих отелей и выделит в качестве вспомогательного финансирования для новых проектов 75–80 млн евро.

– По-разному. В Европе у нас есть отели в лизинге, расходы на содержание которых несем мы. Также у нас много отелей только в управлении, поэтому это станет примером для владельцев этих отелей – будем убеждать владельцев, что им тоже необходимо вкладывать. Мы сейчас прописываем стандарты, там будет около 25 пунктов, чтобы все требования были ясными и понятными.

– Radisson Collection – очень простая бизнес-модель. В Европе во многих городах есть несколько отелей Radisson Blu. Если один из них заметно выделяется – дизайном, качеством сервиса, находится в историческом здании, – их мы и объединяем в «коллекцию» под брендом Radisson Collection. Позже для них будет проводиться отдельная маркетинговая кампания. Бренд Radisson Blu остается, но не все отели этой марки могут стать Radisson Collection. Например, отель в Цинандали. Там он находится посредине виноградников, и это создает такую особенную атмосферу, что отель будет частью Radisson Collection.

– Двадцать. Появление Radisson Collection – часть пятилетнего плана развития компании. У нас было много-много брендов – Quorvus, Missoni, – но в каждом не так много отелей. Сложно прийти к инвестору и продавать, когда в портфолио 15 отелей. Сейчас система более стройная, с ней можно идти к инвесторам, идти в банк, показать им план, показать результаты, если они хороши – ты получишь деньги, чтобы развиваться дальше. План не просто рассчитан на пять лет, он расписан вплоть до месяцев. Это лучше, чем напланировать, а проверить только через год и выяснить, что что-то не сделано, но уже поздно об этом говорить.

Перспективы рынка

– В Москве и Петербурге место еще есть, в Сочи уже достаточно отелей. Сочи остается местом только внутреннего туризма, и пока не появятся новые рынки, больше дорогих отелей там не нужно. Москва и Санкт-Петербург гораздо более международные, поэтому там потенциал есть, но все упирается в локацию. Пятизвездочный отель нельзя открыть далеко от центра или в непримечательном месте – нужно хорошее расположение, а таких очень мало.

– В России у нас не так много запросов на этот бренд. Сейчас мы открываем отели этого бренда в Прибалтике, в Грузии. Это новый бренд, там особенный дизайн, непростое позиционирование, а российские инвесторы все же немного консервативны, они любят более классический и понятный продукт. Плюс для этой концепции очень важно расположении – в центре города, чтобы до всех важных в городе мест было близко. Например, Никольская отлично бы подошла. У нас была попытка, рассматривался проект на Большой Дмитровке, но встал вопрос финансирования. Других вариантов пока не было: недвижимость очень дорогая, и кредиты дорогие.

– В «Москва-сити» – нет. Про «Лахта-центр» были дискуссии. Да, когда достроят штаб-квартиру «Газпрома», там будет большой поток людей, но большинство по-прежнему будет выбирать центр города.

– С одной стороны – да, но с другой – все равно остается вопрос финансирования. Потенциал есть. И я снова вернусь к вопросу виз и рекламы России. Никто не строит отель только для того, чтобы построить отель. Первый вопрос – есть ли там рынок, как он будет развиваться. Когда нам предлагают открыть отель в неочевидном месте, я всегда напоминаю: в Тадж-Махале только один «номер». Кто-то еще готов построить свой Тадж-Махал?