Банковские операционные модели в цифровом мире: четыре формулы успеха

Можно построить цифровую фабрику внутри банка, а можно перестать быть только им
Дмитрий Голощапов, младший партнер McKinsey & Company
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

Оказавшись в новой цифровой реальности, многие банки, до недавних пор считавшиеся образцами финансовой респектабельности и успеха, не успевают адекватно ответить на вызовы времени и начинают проигрывать по прибыльности и качеству обслуживания более динамичным конкурентам – цифровым моделям банкинга, лидерам IT-сектора и электронной торговли. Сейчас, когда клиенты становятся требовательнее, конкуренция и расходы растут, а возврат на капитал зачастую падает ниже 10%, банкам необходимо срочно «менять игру» – повышать качество обслуживания и эффективность.

Решение этих задач, как показывает банковская практика, обеспечивает масштабная цифровизация сервисов, операционных процессов и организационных структур. При правильной реализации преобразования способны кардинально улучшить бизнес банка – например, довести долю клиентского самообслуживания до 90%, автоматизацию процессов взаимодействия с пользователем – до 70%, а отношение затрат к доходам уменьшить на 20%.

Вопрос в модели цифрового перехода: какую именно стратегию предпочесть и как оптимально ее реализовать? Анализ, проведенный на финансовых рынках нескольких континентов, показал, что на этот вопрос есть четыре ответа. И каждый – правильный.

Жук в муравейнике

Один из таких подходов – создание внутри банка своего рода цифровой фабрики (или нескольких фабрик) – нового профильного межфункционального подразделения, объединяющего как экспертов из продуктовых команд и групп клиентского обслуживания, так и ИТ-специалистов. Цель их деятельности – комплексный пересмотр процессов обслуживания клиентов, чтобы максимально улучшить опыт взаимодействия с банком, ускорить принятие кредитных решений и обеспечить доступ к продуктам 24х7.

При таком подходе формирование перспективной идеи и «лабораторное программирование» преобразований осуществляются в рабочих группах по изменению функционала бизнес-процесса. Появляется прототип нового процесса и цифрового интерфейса взаимодействия, который потом проходит тестирование с клиентами банка. Отработанная готовая модель затем масштабно внедряется в бизнес с параллельным изменением ИТ-архитектуры и ее элементов в качестве цифровой основы преобразований.

По такому пути цифровой трансформации, предполагающему создание внутри банка специального нового звена, своего рода центра перемен, пошли такие банковские структуры, как британские Lloyds и HSBC, канадский Scotiabank, швейцарский UBS и итальянский Intesa Sanpaolo. В частности, в Lloyds сумели на 15–35% уменьшить совокупные затраты по реорганизованным процессам, примерно на 30% снизить число физических транзакций с клиентами, на 50% сократить время клиентского обслуживания. Онлайн-сервисы только в клиентском сегменте дали 40%-ный прирост открытия цифровых счетов. В свою очередь Scotiabank, где перепроектирование и цифровизация процесса получения ипотечных кредитов заняли около 16 недель, добился более чем 30%-ной экономии на затратах (ежегодный эффект – порядка 30 млн евро). И установил в результате национальный рекорд: теперь подача заявки на кредитную карту занимает менее 90 секунд – быстрее всех в стране.

Переходим на agile

Иную модель выбрала голландская финансовая группа ING. Еще недавно она была построена по классическому принципу, имея более 30 изолированных разнородных организационных структур, отвечавших за клиентские сегменты, каналы и продукты.

Сегодня в ING благодаря тотальной трансформации осталось всего 13 групп, каждая из которых включает в себя кроссфункциональные команды, сфокусированные на клиенте или продукте: ипотечное кредитование, обслуживание малого бизнеса и т. п. При этом ресурсы, равно как и ответственность за результат, делегированы сверху на уровень деятельности, где принимаются решения и привлекаются компетенции, в том числе цифровые. Сквозная операционная agile-модель теперь охватывает и бизнес-направление, и ИТ-службы.

Программа оптимизации цифровых технологий ING была реализована в три этапа и заняла 10 лет, включая слияние банков ING и Postbank и их продуктового ряда, в результате чего клиентская база обновленного ING превысила 8 млн человек. Дальнейший переход предполагал упрощение систем и процессов, внедрение принципов прозрачности и единообразия в банковское обслуживание при поддержке ИТ-команд, а также собственно реализацию программы по внедрению операционной модели agile и соответствующей новой корпоративной культуры.

Переход на новый структурный и цифровой уровень дал возможность сократить численность персонала на 30% и значительно повысить лояльность клиентов. По словам одного из руководителей ING, благодаря agile-подходу «все барьеры внутри компании устранены, теперь каждый думает о ценности для клиента, бизнес-единицы и служба ИТ работают сообща». В России agile в целях масштабного цифрового перехода использует Сбербанк, в Австралии – Commonwealth Bank.

Большие данные для больших возможностей

Альтернативный архетип основан на расширении знаний о клиенте, персонале, ресурсах, возможностях. Добиться впечатляющих результатов за счет коренных преобразований в сфере данных позволяет модель, использующая для фундаментального снижения затрат и повышения прибыли не организационную оптимизацию, а продвинутую аналитику.

Использование аналитики в бизнесе финансового учреждения кардинально меняется. Построение аналитической команды, привлечение новых кадров, создание центра data science, последовательное внедрение методологии управления данными во всей организации, собственные платформы данных и решений, формирование аналитической культуры персонала в собственной академии – вот только некоторые характеристики «нового прекрасного мира».

Банковская практика в Европе и США показывает, что с помощью продвинутой аналитики и работы с большими данными совокупный годовой эффект в виде увеличения операционной прибыли до вычета налогов оценивается в 20%, при этом уровень затрат по отдельным категориям возможно уменьшить на 65%.

Больше, чем банк

Наконец, увеличение дохода с клиента возможно через выход за границы финансовых услуг и построение на основе банковской и страховой деятельности широкой экосистемы. Яркий пример – китайский Ping An.

Сегодня в группу Ping An помимо банка входят электронная торговая площадка, которую ежедневно посещает 1 млн пользователей, медицинская платформа, объединяющая более 77 млн зарегистрированных пользователей и предоставляющая более 250 000 консультаций ежедневно, а также страховая компания, выдавшая 630 млн полисов более чем 150 млн клиентов, подавляющее большинство которых имеют единый счет в Ping An Bank.

Основные элементы подхода Ping An – cильный контроль бренда, предоставление значительной операционной и коммерческой автономии отдельным подразделениям, включая ИТ и кадры, сбор и обработка данных внутри экосистемы и вне ее, а также готовность к постоянным экспериментам на новых рынках и гибкость в смене направлений. Так, например, проект в сфере электронной коммерции был впоследствии продан Walmart, а тестирование своими силами автомобильного бизнеса привело к поглощению Autohome. Экосистема Ping An ставит целью стать ведущим в мире поставщиком услуг в области индивидуального финансового обслуживания с полной интеграцией финансовых и нефинансовых вариантов. Постоянный рост трафика и уже весьма обширной пользовательской базы через увеличение числа платформ обеспечивает возможность дальнейшей экспансии.

Движение вверх

Какой именно «путь цифрового воина» наиболее адекватен для вашего банка? Ответ зависит от нескольких переменных. В их числе стратегия кредитного учреждения, история и специфика его развития, доступные ресурсы, в том числе кадровые, а также имеющиеся в банке компетенции и уже запущенные проекты. При этом первый шаг практически всегда безальтернативен. Любое преобразование начинается с проектирования операционной модели следующего поколения. Для этого выявляются ключевые процессы взаимодействия с клиентом, которые подлежат преобразованию, и оцениваются оптимальные инструменты для начала движения вверх в каждом конкретном случае.

Цифровизации традиционному банку не избежать. Как говорилось совсем по другому поводу, выбирай – или проиграешь. И делать это придется быстро.

Мнения экспертов банков, финансовых и инвестиционных компаний, представленные в этой рубрике, могут не совпадать с мнением редакции и не являются офертой или рекомендацией к покупке или продаже каких-либо активов

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more