В поход в лес: как удержать ключевые кадры в компании

В рубрике «Один вопрос к главе компании» топ-менеджеры и предприниматели рассказывают, как решают одну из прикладных задач в жизни и профессиональной деятельности. Гость выпуска – президент и основатель сети лабораторий красоты «Персона» Игорь Стоянов. Он рассказал, как не допустить выгорания у ключевых сотрудников и сохранить команду. 

В жизни каждого предприятия, будь то малый или большой бизнес, есть несколько стадий развития. О них писал еще израильский и американский бизнес-консультант Ицхак Адизес. Первая стадия – это этап go–go («давай–давай»), когда вся команда заряжена энергией лидера, работает на достижение целей компании без конкретного бизнес-плана. Обычно 20–30% стартапов на этом этапе сходят с дистанции, потому что понимают, что только порыва и эмоций для построения компании недостаточно.

Далее начинается стадия взросления, на которой важно сформулировать несколько пунктов для достижения успеха. Например, нужно сформировать бюджет, выработать стратегию развития, создать дорожную карту – определить цели и задачи для участников команды. Далее необходимо эти цели и задачи связать с личной мотивацией каждого сотрудника и постоянно поддерживать эту мотивацию. И конечно, необходим определенный х-фактор, который будет заставлять бизнес и команду двигаться, – это энергия лидера. 

Если на первых двух этапах все понятно, то дальше могут возникнуть проблемы. Когда компания достигла определенной планки, начинается стадия стагнации, усталости или выгорания – команде непонятно, что делать дальше и куда двигаться. На этом этапе важно быть начеку, иначе можно потерять ключевых сотрудников и прибыль.

Лидер в объективе. Чтобы этого не произошло, собственник всегда должен быть включен в рабочие процессы компании.  Когда бизнес становится большим, часто бывает так, что владелец решает отойти от операционного управления. Он реже появляется в офисе, проводит планерки или не проводит их вообще, передавая управление другим лицам. Это огромная ошибка. Лидер всегда должен быть в курсе всех событий. Ему нужно быть на связи с сотрудниками, интересоваться их проблемами и успехами на работе. 

Всегда на связи. Важно общаться с командой в нерабочей обстановке. Это позволит быстрее и наверняка определить, как себя чувствует человек и не устал ли он от работы. Я, например, раз в год устраиваю для всей компании недельные походы в лес, а то и на десять дней. Так я могу видеть людей в экстремальных (ну, или около экстремальных) условиях. То есть вести с ними беседу в нерабочем формате, в расслабленном состоянии. Ведь в офисе мы не можем узнать друг друга со всех сторон. Только в нерабочих обстоятельствах можно понять, что представляет собой человек на самом деле и на что он способен. 

Здоровая конкуренция. Чтобы сотрудники не заскучали и хотели развиваться внутри компании, необходимо создавать здоровую конкуренцию. Многие крупные корпорации работают по такому принципу. Например, создают внутри компании небольшие бизнес-юниты, которые конкурируют между собой. Причем конкуренция должна происходить по определенным правилам. Это называется вовлекающая игра: получается, что люди конкурируют между собой за какой-то условный приз, например премию, а по итогу работают над общим успехом одной большой компании. 

Мотивация на успех. Важно понимать, что таланты выгорают очень быстро, как спички. Чтобы развиваться в своей сфере деятельности, одних профессиональных навыков будет недостаточно. Здесь также нужны энергия, мотивация. Если руководитель успевает «ловить» ключевого сотрудника на этапе, когда он только начинает выгорать и размышлять об увольнении, то может его сохранить. И, следовательно, сохранить свою прибыль. Чтобы удержать сотрудника и повысить его мотивацию, можно предложить ему долю в компании или акции. Руководитель может повышать эти привилегии до 10%, 15%, 25% за выдающиеся результаты. В результате управленец получит замотивированного сотрудника, который и дальше будет работать на благо его компании.

Записала: Екатерина Козлова