Стратегия уходит в штат: почему крупные компании РФ строят команды развития

Еще пять лет назад путь молодого амбициозного выпускника ведущей бизнес-школы в корпоративный мир выглядел почти линейно и начинался со стажировки в одной из компаний «большой тройки» стратегического консалтинга: McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) или Bain. Опыт работы в этих компаниях становился трамплином для карьеры в топ-менеджменте крупнейших корпораций. Конкуренция в консалтинге огромная – например, в McKinsey ежегодно подается около 1 млн заявок по всему миру, а оферы получают примерно 0,5% кандидатов. В рейтинге лучших работодателей России McKinsey стабильно входил в первую пятерку. 

Крупнейшие российские корпорации, а также государственные структуры от мэрии Москвы до федеральных министерств обращались к консультантам за тремя ключевыми вещами: глубоким анализом рынков, формированием инвестиционного тезиса под сделки слияния и поглощения и выбором стратегических направлений развития на горизонте от пяти до 10 лет.

Параллельно «тройка» выполняла функцию кузницы кадров для всей страны. Сегодняшний глава транзакционного ИИ «Яндекса», генеральный директор «Магнита» и руководитель Российского фонда прямых инвестиций в прошлом были консультантами в McKinsey. Карьерная модель в таких компаниях строилась по принципу «расти или уходи»: сотрудник должен был постоянно повышать свою квалификацию и брать на себя больше ответственности. Если за три-четыре года он не дорастал до менеджера, а за семь – до партнера, то, как правило, покидал фирму.

После 2022 г. ландшафт резко изменился. «Большая тройка» покинула российский рынок, а ее нишу заняли компании, основанные бывшими партнерами этих фирм. Число заказов на стратегические исследования и сопровождение сделок сократилось: некоторые международные компании, исторически формировавшие портфель консультантов, ушли с рынка, а доверие к институту внешней стратегической экспертизы в целом снизилось. В 2022–2023 гг. рынок управленческого консалтинга проходил фазу коррекции: заказчики урезали бюджеты, замораживали инициативы, откладывали запуск проектов. Позже часть этих инициатив вернулась в работу, сформировав отложенный спрос, но прежних масштабов индустрия пока не достигла. При этом консалтинговый карьерный трек перестал быть престижным по умолчанию: названия новых фирм пока не стали столь же сильным сигналом для рынка труда, как бренды «большой тройки», а международные карьерные возможности резко сократились. Аналогичные процессы затронули и инвестбанковский сегмент: с уходом крупнейших мировых игроков, таких как Goldman Sachs, JPMorgan и Morgan Stanley, уменьшился поток молодых специалистов, желающих строить карьеру в этом секторе.

Тем не менее потребность бизнеса в стратегической и инвестиционной экспертизе не исчезла. Лучшие консультанты и специалисты по сделкам постепенно перешли из внешних фирм и инвестбанков в штаты российских компаний, которые строят собственные команды стратегии и корпоративного развития. Сегодня сильные внутренние команды есть у «Т-Банка», «Яндекса», Ozon, «Авито», HeadHunter, Московской биржи, «Сбера», «Магнита» и ряда других крупнейших компаний страны. Эти подразделения берут на себя те функции, которые традиционно отдавались внешним подрядчикам: разработку долгосрочных стратегий, подготовку отраслевых исследований, поиск и анализ целей для сделок слияния и поглощения, оценку перспектив и экономики новых бизнес-направлений, а также аналитическую поддержку и структурирование ключевых решений топ-менеджмента.

Переход к внутренним командам обусловлен тремя причинами. Во-первых, компании осознали ценность структурирования сложных задач и поиска нестандартных решений как отдельной компетенции. Такой навык должен быть частью корпоративной культуры, а не привлекаться разово от внешних консультантов. Во-вторых, бизнесу нужны специалисты широкого профиля – люди, которые обладают глубоким опытом в одной отрасли, но способны быстро погружаться в новую специфику и не зациклены на одной функции. В-третьих, компаниям необходим стратегический взгляд, не замыленный ежедневной операционной работой, но при этом достаточно глубокий, чтобы учитывать реальные ограничения и возможности бизнеса.

Важно и другое: модель внутреннего консалтинга снимает типичную для этой сферы проблему разрыва между разработкой решения и его внедрением. Внешние консультанты часто ограничены этапом рекомендаций, тогда как внутренняя команда не просто предлагает план, но и сама ведет его до результата, отслеживает ключевые метрики и видит, как идеи становятся продуктом, сделкой или новым направлением бизнеса.

Для «Т-Банка» формирование внутренней консалтинговой команды – часть кадровой и управленческой стратегии. Мы развиваем профессию стратега внутри корпорации с собственной школой, системой отбора и карьерным треком. В основе отбора – лучшие практики «большой тройки»: мы ищем талантливых и мотивированных кандидатов с бизнес-мышлением и способностью решать нестандартные задачи. Им предлагается быстрый карьерный путь по принципу «расти или уходи», аналогичный консалтинговому, но с принципиальным отличием: молодые стратеги с первых месяцев включаются в приоритетные проекты топ-менеджмента и реально влияют на принятие решений на уровне всей группы. Они работают не только над постановкой задачи и формированием рекомендаций, но и над их реализацией, погружаются в детали, видят конечный результат и несут ответственность за итог. Сегодня практически каждое важное стратегическое решение в «Т-Банке», будь то покупка бизнесов или запуск новых направлений, не проходит без участия команды стратегов.

Аналогичные процессы идут и в других ведущих компаниях. Закономерным следствием станет формирование профессионального сообщества стратегов – площадки для обмена опытом, нетворкинга и постепенной выработки отраслевых стандартов профессии.

Формирование такого сообщества отвечает на запросы всех участников рынка. Бизнес-школы, студенты и сами консультанты до сих пор не имеют четкого ответа на вопрос, как работать в стратегии после ухода «большой тройки». Появление сильных внутренних команд в компаниях дает такой ответ: это не компромисс, а полноценная карьерная траектория со сложными задачами, сильным окружением, быстрым ростом и возможностью видеть, как твои решения становятся реальностью.

Таким образом, уход «большой тройки» не привел к исчезновению стратегической экспертизы в России – она просто сменила прописку. Для студентов и молодых специалистов это повод пересобрать представление о карьерном треке: работа внутренним стратегом в технологической компании сегодня не запасной вариант, а естественный выбор.