Клиент стал главным фактором конкуренции

В начале июля 2026 г. в Москве прошла конференция «Лидеры клиентского опыта: сервис решает все!», организованная деловым изданием «Ведомости» и транспортной группой Fesco. В мероприятии приняли участие руководители крупнейших российских компаний и эксперты в области клиентского сервиса. Они обсудили, как меняются ожидания потребителей и какие инструменты помогают повышать их лояльность.

Клиентский опыт постоянно меняется, поэтому сервисные подходы, которые работали 10–20 лет назад, сегодня уже неэффективны, считает директор по логистике «Росатома» и генеральный директор Fesco Петр Иванов. По его словам, компаниям необходимо постоянно получать обратную связь и понимать, что именно нужно клиенту в конкретный момент. Раньше в логистике преимущества определялись прежде всего наличием собственной инфраструктуры и транспортных активов, а во многих сегментах рынка фактически существовала «квазимонополия», но сегодня ситуация изменилась, отметил спикер: у клиентов появился широкий выбор. «Если мы не понимаем их потребности и не изучаем клиентский опыт, они просто уходят туда, где их слышат и готовы предложить лучший сервис», – подчеркнул спикер.

Работу по развитию клиентского опыта Fesco систематизировала в запущенной в этом году программе «Год клиента», рассказал Иванов. Она включает проекты по повышению предсказуемости перевозок, развитию цифровых сервисов, совершенствованию систем трекинга, автоматизации процессов и расширению каналов обратной связи. «Перед запуском программы мы провели серию встреч и фокус-групп с клиентами в России и за рубежом, что позволило определить ключевые направления для совершенствования сервиса», – отметил спикер.

Корпоративные клиенты начинают ожидать такого же удобства и персонализации от сервиса, как и частные потребители, сошлись во мнении участники дискуссии. Директор по стратегическому развитию Альфа-банка Александра Тымбай рассказала, что на практике границы между B2B- и B2C-сегментами становятся все менее выраженными. «Каждое юрлицо после шести вечера приходит домой и становится физлицом. Поэтому неправильно разделять B2B и B2C – все это люди, с которыми надо работать», – считает Тымбай. В качестве примера она привела опыт Альфа-банка по внедрению игровых механик в мобильное приложение для корпоративных клиентов. По словам спикера, такой функционал оказался не менее востребованным, чем в сервисах для физических лиц, что подтверждает универсальность многих инструментов повышения клиентской вовлеченности.

Продукт или сервис: что важнее?

Отвечая на вопрос модератора дискуссии – заместителя генерального директора «Ведомостей» Павла Миронова – о том, что является основой компании – продукт или клиентский сервис, генеральный директор металлотрейдера «Евраз Маркет» Наталия Береза сказала, что однозначного ответа здесь нет. По ее словам, это во многом «вопрос курицы и яйца», обе позиции можно аргументированно защищать. «В какие-то моменты решающим является именно продукт и его качество, особенно если он базовый и жизненно необходим клиенту – в B2C или B2B. Есть сервис – хорошо, нет его – продукт все равно будет востребован», – подчеркнула Береза. При этом, продолжила она, роль клиентского сервиса резко возрастает в условиях высокой конкуренции и сокращения спроса: в такие периоды компаниям важно выделяться на фоне конкурентов и усиливать ценность своего предложения.

«Попытка максимально расширить набор сервисов и включить их в тариф, на наш взгляд, делает его менее честным по отношению к тем, кому эти услуги не нужны», – отметил операционный директор авиакомпании «Победа» Дмитрий Сукаленко. Поэтому компания предлагает клиенту базовый продукт, а дополнительные опции он выбирает самостоятельно. В подтверждение эффективности такого подхода Сукаленко привел статистику: порядка 86% клиентов «Победы» выбирают именно базовый тариф.

В металлургии баланс между продуктом и сервисом также определяется ситуацией на рынке, рассказала генеральный директор сбытовой сети Объединенной металлургической компании (ОМК) Анастасия Шульдова. По ее словам, в условиях дефицита предложения компании стремятся монетизировать дополнительные сервисы, однако в периоды снижения спроса готовы использовать их как инструмент привлечения и удержания клиентов. «Мы скорее за разумный баланс: в идеале дополнительные сервисы должны оплачиваться отдельно, но в периоды сильного давления рынка часть из них может становиться бесплатной составляющей продукта», – резюмировала Шульдова.

Генеральный директор компании «Термотехника Энгельс» Сергей Шолкин рассказал, что для его компании переосмысление клиентского сервиса стало необходимостью после выхода из группы Bosch. Отказ от использования международного бренда заставил компанию искать новые способы сохранить лояльность клиентов, поделился спикер. При этом, подчеркнул Шолкин, базовые принципы работы за последние десятилетия практически не изменились. «Главное – по-прежнему гордиться своим продуктом, вовлекать клиентов и делать их частью команды. Этот подход, с моей точки зрения, вечен», – сказал он. Вместе с тем, по его словам, требования к скорости взаимодействия с клиентами заметно выросли: сегодня конкурентоспособность компании во многом определяется тем, насколько быстро она получает обратную связь, анализирует ее и внедряет изменения. Дополнительным фактором конкуренции, добавил Шолкин, становится активное внедрение цифровых технологий и искусственного интеллекта (ИИ), которые помогают быстрее собирать и анализировать клиентские данные. Такой подход, по мнению Шолкина, важен не только на этапе продажи, но и в послепродажном обслуживании: именно сервис позволяет поддерживать постоянный контакт с клиентами и использовать их обратную связь для совершенствования самого продукта, отметил спикер.

Если просто спросить клиента, чего ему еще не хватает, он чаще всего отвечает «все хорошо, ничего не надо», поделилась Береза. Но если предложить ему готовое решение, которое он не просил, но которое делает его жизнь удобнее, он удивляется: «Как я раньше без этого жил?!», – отметила спикер. Например, продолжила она, получив доступ к бизнес-залу в аэропорту, люди быстро привыкают к этому сервису и уже не представляют, как раньше летали без него. «Поэтому важно не просто выполнять просьбы, но и самим предлагать то, о чем люди пока не догадались попросить, то есть идти чуть дальше ожиданий клиента», – считает Береза.

За что клиент готов платить

За сервис готовы платить, но лишь до определенного предела, отметил Иванов. В транспортно-логистической отрасли, по его словам, важно, чтобы груз был доставлен «в установленный срок по заранее оговоренной цене». Поэтому задача компании – обеспечить «прослеживаемость и выполнение своих обязательств», а дополнительные услуги могут повышать ценность предложения, однако только если базовый сервис работает без сбоев, пояснил спикер. По его словам, именно стабильность, прозрачность и предсказуемость формируют ту добавленную стоимость, за которую клиент действительно готов отдавать деньги.

ту точку зрения поддержал Сукаленко, подчеркнув, что базовый продукт и сервис не стоит противопоставлять друг другу, поскольку «за любой сервис кто-то платит». При этом в авиации требования безопасности и операционная дисциплина задают четкие правила как для перевозчика, так и для пассажира. «Для лоукостера особенно важно, чтобы клиент понимал условия перевозки, знал, чего ожидать от услуги. Поэтому наша задача – сделать продукт максимально понятным еще до покупки билета», – подчеркнул он. Если возникают нестандартные ситуации, компания действует в соответствии с установленными процедурами и предлагает решения в рамках действующих правил. «Мы ищем компромиссные решения, но они должны учитывать требования безопасности и правила перевозки», – отметил операционный директор «Победы».

«Все хотят, в первую очередь, хорошие ценовые условия», – подчеркнула Тымбай. Но чрезмерная конкуренция за счет ставок, тарифов и программ лояльности может подорвать устойчивость самого бизнеса, считает она. «Если увлекаться именно ценовыми факторами, то в один прекрасный момент ты можешь проснуться без прибыли», – заметила представитель Альфа-банка. Поэтому, по словам Тымбай, банки все больше внимания уделяют нефинансовым сервисам, которые способны повысить ценность предложения без постоянного снижения цен. Это могут быть дополнительные привилегии, доступ к эксклюзивным мероприятиям или другим сервисам. Как пояснила спикер, если банк является для человека основным финансовым партнером, он может рассчитывать на персонализированный сервис и эксклюзивные предложения, тогда как для менее активных клиентов взаимодействие чаще строится через цифровые каналы и инструменты ИИ.

В ходе блиц-опроса, посвященного тому, готовы ли клиенты компаний платить больше за лучший сервис, большинство участников дискуссии выбрали средний вариант – доплачивать, но в разумных пределах. Вместе с тем некоторые ответили, что не готовы переплачивать ни при каких условиях.

В металлургии, как отметила Шульдова, часть клиентов ориентируется исключительно на цену. «Есть покупатели, которым неважно, когда и как придет товар, – главное, чтобы дешево, – пояснила она. – Навязывать им дополнительные сервисы бессмысленно: они не сделают их счастливее, а только увеличат их затраты».

Баланс технологий и живого контакта

Участники форума также обсудили, как под влиянием цифровизации и развития технологий меняются инструменты работы с клиентами. По словам Тымбай из Альфа-банка, высокая конкуренция в банковском секторе стимулирует постоянное развитие клиентского опыта и переход к более точечной работе с потребностями клиентов. Спикер напомнила, что банки обладают возможностью работать с идентифицированными клиентами и опираться на большие массивы данных об их поведении. Это, подчеркнула Тымбай, позволяет выстраивать непрерывный цикл обратной связи – от массовых опросов и интервью до автоматизированного анализа клиентских откликов с использованием ИИ.

Одним из вариантов поиска направлений развития сервиса в «Евраз Маркете», по словам Березы, стал более глубокий анализ клиентского пути: компания детально изучает каждый этап взаимодействия с партнерами, выявляет проблемные зоны и внедряет новые инструменты для их устранения. При этом ИИ используется не взамен живого общения, а как инструмент поддержки менеджеров – он помогает формировать персонализированные рекомендации, подсказывает релевантные вопросы и анализирует коммуникации с клиентами с позиции возможных улучшений переговорной стратегии в будущем.

«Евраз Маркет» перестроил коммерческую функцию, разделив менеджерские команды по сегментам клиентов – от крупных заказчиков и тендерных продаж до VIP-клиентов и небольших B2B-покупателей, рассказала Береза. По словам спикера, такой подход позволяет точнее учитывать различия в запросах и формате сопровождения. При этом, отдельно подчеркнула она, развитие цифровых каналов не отменяет потребности в личном взаимодействии. «И крупные, и небольшие клиенты редко готовы к полностью бесконтактным сделкам – все равно хотят пообщаться», – отметила Береза. Запуск интернет-магазина, поделилась она, потребовал не только создания нового канала продаж, но и глубокой перестройки всех внутренних процессов, чтобы обеспечить омниканальность и сопоставимое качество сервиса в онлайне и офлайне. Часть процессов была автоматизирована или роботизирована, остальные – пересмотрены или исключены.

Далеко не во всех сферах персонализацию можно выстроить за счет сегментации клиентов, считает генеральный директор УК «Европейский медицинский центр» Андрей Яновский. По его словам, в медицине запросы пациентов настолько индивидуальны, что разделить их на несколько типовых групп очень часто просто невозможно – каждый случай требует отдельного подхода. Стандартизировать удается лишь качество самой медицинской услуги, тогда как сервисная составляющая выстраивается индивидуально. Однако реализовать такой подход, по его мнению, могут только сотрудники, обладающие гибкостью и готовностью адаптироваться к каждому клиенту. «Сервисная ориентированность и клиентоориентированность – это ген, с которым я должен нанимать людей», – подчеркнул Яновский.

Технологии не заменяют живого общения, а лишь дополняют его, считает Иванов. По его словам, сегодня клиенты компании делятся на два основных сегмента – тех, кто предпочитает личное общение, и тех, кто выбирает цифровые каналы взаимодействия. Как рассказал спикер, через личный кабинет Fesco сейчас заключается более 60% контрактов. Развитие цифровой платформы стало ключевым направлением трансформации клиентского сервиса, подчеркнул Иванов. Через нее оформляются логистические услуги, осуществляется обратная связь для улучшения процессов прослеживаемости, выставления счетов, заключения контрактов и оформления сопроводительных документов.

«Есть клиенты, которым важно поговорить с менеджером, получить персональное внимание и быстро обсудить изменения ситуации. Мы обязаны на это реагировать», – отметил директор по логистике «Росатома» и генеральный директор Fesco. Он также рассказал, что наряду с традиционными метриками удовлетворенности, такими как NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности. – «Ведомости. Идеи управления»), компания внедряет более комплексные индексы оценки клиентского опыта, позволяющие глубже анализировать потребности клиентов и качество сервиса.