Бизнес ищет новые подходы к обучению персонала

Обучение сотрудников является основным способом борьбы с кадровым дефицитом, сказали 45% топ-менеджеров, опрошенных порталом hh.ru в июне 2024 г. (в опросе участвовало 1288 респондентов).

И это глобальный тренд. Как показало исследование социальной сети LinkedIn, проведенное в 2025 г., обучение – самая востребованная стратегия для удержания людей. О том, что оно добавляет смысла работе, заявили 80% сотрудников, а 70% отметили, что если в компании есть учебные программы, то это улучшает отношение персонала к работодателю.

«Обучение персонала – не расходы, а инвестиция в бизнес-результаты. Оно поможет бизнесу выйти за привычные рамки и придумать стратегии для роста прибыли», – объясняет партнер центра развития управленческих компетенций AST Universe Герман Бажанов. По его словам, обучение формирует лояльность и вовлеченность сотрудников и создает условия для развития бизнеса.

Крупный бизнес предпочитает создавать собственные образовательные структуры – корпоративные университеты (КУ). «От учебных и тренинговых центров они отличаются системным подходом к развитию талантов, а также своей ролью центра внутренней экспертизы в передовых методах обучения», – объясняет заместитель директора Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ по корпоративному обучению Наталья Шумкова. В среднем годовой бюджет КУ составляет 1,1% от размера фонда оплаты труда в компании, или около 544,6 млн руб., указывает она.

Системная альтернатива

«КУ – это не просто вывеска, а целая инфраструктура, которая требует инвестиций, поддержки и обновления. Всегда ли эти затраты оправданны?» – задается вопросом основатель компании VIUM и преподаватель МФТИ и «Стартап академия Сколково» Дарья Приц и сама отвечает: такой вариант подходит далеко не всем. Компаниям в быстро развивающихся сферах (медиа, IT, финтех), где знания устаревают быстрее, чем обновляется программа КУ, нужны более гибкие решения, считает Приц.

«Арнест ЮниРусь», например, создала вместо КУ гибкую экосистему, где каждый выбирает свою траекторию обучения, рассказывает директор по персоналу «Арнест ЮниРусь» Татьяна Сорокина. Одним нужны цифровые знания, другим – системное мышление, третьим – смелость для перехода в новую сферу. «Это человекоцентричный подход, где нет обязательных курсов, зато есть доверие к выбору каждого», – уточняет Сорокина. По ее словам, «Арнест ЮниРусь» создает среду для непрерывного обучения: с первого дня сотрудник начинает учиться и на вводной встрече с наставником намечает цели развития.

Похожий подход применяет IT-гигант «Яндекс». Компания решила создать развивающую среду для профессионального и личностного роста, нанимая лучших на рынке специалистов, объяснили в пресс-службе компании. Здесь предпочитают механики обучения, которые предполагают прямой обмен знаниями между опытными сотрудниками и новичками. Формальное обучение в «Яндексе» тоже есть: например, обязательные для всех сотрудников курсы по деловой этике, защите персональных данных, а также сотни курсов с наставниками на собственной платформе дистанционного обучения.

В холдинге «Объединенные пивоварни» тоже нет КУ. Система обучения здесь фокусируется на развитии профессиональных, управленческих, лидерских навыков и гибко адаптируется под текущие бизнес-процессы, говорит и. о. директора по персоналу «Объединенных пивоварен» Наталья Критченкова. По ее словам, сейчас холдинг отказывается от краткосрочного обучения и разовых тренингов в пользу непрерывного обучения, внедряя треки по развитию и многоуровневые программы. «Особую ценность мы видим в асинхронном обучении, при котором участники могут в перерывах между модулями применить знания на практике», – рассказывает Критченкова.

Внутренний ресурс

Горнодобывающий холдинг «Северсталь» создал КУ еще в конце 1990-х как центр по изучению и внедрению лучших практик в области эффективности производства, в 2006 г. в его штате работало более 100 человек. Но в 2009 г. компания закрыла КУ, чтобы заменить его на более динамичную образовательную модель.

«Текущий подход дает больше гибкости в ответе на потребности бизнеса», – объяснила начальник управления по развитию талантов «Северстали» Елена Самойлова. По ее словам, теперь компания создает обучающие программы собственными силами и с привлечением внешних провайдеров под конкретный запрос бизнеса. Прежде чем запустить учебный курс, в компании узнают о потребностях и «болях» внутренних заказчиков и обучающихся, проводят фокус-группы, а после курсов собирают обратную связь и корректируют программу.

Сейчас «Северсталь» стремится развивать у сотрудников цифровые навыки, новаторское мышление и умение работать в условиях неопределенности и изменений. Для этого компания анализирует образовательный опыт сотрудников и создает кастомизированные программы с применением геймификации и микрообучения (короткие уроки по 5–10 минут).

В рамках тренда на человекоцентричность корпоративной культуры компания запустила программу развития внутренних преподавателей в формате «лидеры учат лидеров», рассказывает Самойлова. Сотрудники-лидеры собрали и систематизировали производственные и управленческие ноу-хау «Северстали» и создали более 60 образовательных программ.

Лучшие результаты приносит подход, когда топ-менеджерам преподают опытные топ-менеджеры, для мастеров делают курсы лучшие мастера, а для технологов – технологи, соглашается Андрей Митюков, сооснователь и управляющий партнер компании «Поток». Он объясняет, что, когда в организации создается обособленная структура в виде КУ, менеджмент теряет фокус на обучении сотрудников, полагая, что профессиональные педагоги справятся с этой задачей лучше. Модель КУ оправданна для массового обучения профессиям, где знания меняются редко, резюмирует Митюков.

В качестве альтернативы он предлагает модель компании-академии, где у каждого функционального подразделения (закупки, логистика, производство, продажи, финансы, IT и т. д.) действуют внутренние центры компетенций. Они отвечают за поиск лучших практик и повышение эффективности своей функции. Специалисты по обучению из HR-департамента помогают подобрать образовательные программы для сотрудников.

Возможности для обучения персонала есть внутри каждой компании, соглашается Бажанов из AST Universe. Он называет развивающее наставничество одной из лучших альтернатив формальному корпоративному обучению, поскольку такой подход использует успешную практику конкретного предприятия.

«Северсталь» охотно берет эту тактику на вооружение – ежегодно обучение по программе наставничества проходит более 700 специалистов компании, рассказывает Самойлова. По ее словам, позднее эти наставники обучают студентов-практикантов и помогают войти в курс дела новичкам на производстве. В 2024 г. «Северсталь» приняла 6648 новых сотрудников и около 2000 студентов вузов и колледжей на практику, все они прошли обучение у наставников, говорит Самойлова.

Фокус на внешней аудитории

Т-банк вместо учебного центра для своих сотрудников построил экосистему для обучения внешней аудитории с расчетом на то, что позднее грамотные и лояльные молодые специалисты захотят работать в банке. «Мы стремимся создать бесшовный путь развития талантливого школьника до востребованного профессионала в индустриальном или научном мире через комплексную работу с человеческим капиталом в масштабах страны», – объясняет руководитель группы по развитию профессионального обучения в Т-банке Дарья Донец.

В рамках тренда на непрерывное обучение в области STEM (наука, технологии, инженерия и математика) Т-банк организовал проект «Т-математика», внедряет образовательные курсы для школьников и студентов, поддерживает учителей через программу «Вклад в поколение», развивает IT-сообщество, перечисляет Донец. В 2023 г. компания открыла Центральный университет – частный вуз, объединяющий концепцию STEM и опыт ведущих российских IT-компаний.

«Мы видим ценность в синергии между образованием, направленным на внешнюю аудиторию, и программами развития специалистов внутри Т-банка», – поясняет Донец. По ее словам, банк помогает сотрудникам развиваться (у компании есть внутренние программы обучения мягким и профессиональным навыкам, лидерским компетенциям и т. д.), создавать продукты, получать новый опыт и становиться экспертами в своих областях.

Похожую стратегию выбрали в Wildberries & Russ. Она тоже фокусируется на обучении внешней аудитории – предпринимателей, продающих товары на площадке маркетплейса, рассказали в пресс-службе компании. Компания создала крупный обучающий центр, который проводит курсы экспертов и топ-менеджеров Wildberries по работе с онлайн-площадкой. Обучение здесь прошло более 156 000 человек. Сейчас компания разрабатывает аналог МВА для владельцев малого бизнеса – программу «Мастер интеллектуального предпринимательства». Wildberries & Russ тестирует модули этого курса на своих сотрудниках и в сентябре планирует открыть его для внешней аудитории.

Для собственных сотрудников у компании есть внутренний учебный центр с несколькими десятками программ – от основ работы склада, охраны труда и пожарной безопасности до развития гибких навыков и управленческих компетенций, а также мини-МВА для руководителей.

Экспедиции за опытом

Есть нестандартные альтернативы формализованному подходу к обучению, и многие компании выбирают их, потому что сотрудники так учатся охотнее. Один из примеров – образовательные экспедиции, говорит Приц из VIUM. «Сотрудники сами отправляются туда, где рождаются знания. Например, для одного из наших клиентов мы регулярно организуем поездки топ-менеджеров в инновационные компании и технологические хабы», – рассказывает она. Такой формат дает не только знания, но и вдохновение, новые связи и полное погружение в тему, отмечает Приц.

Девелоперская компания «Брусника» помимо стандартных обучающих курсов для сотрудников регулярно проводит поездки развития за рубеж для знакомства с международными практиками архитектуры и градостроительства. Специалисты осматривают объекты, чтобы позже применить решения в России. Например, в 2024 г. отдел ландшафта «Брусники» побывал в Китае и изучил озеленение «губчатого города».

Чтобы поддержать запрос сотрудников на саморазвитие, бизнес организует обучение для расширения общего кругозора. Так, в корпоративном лектории «ОТП банка» выступают эксперты непрофильных направлений – от генетики до стендапа, а «Брусника» приглашает в офис лекторов по непрофильным направлениям.