Компании переходят к системному решению кадровых проблем

В условиях дефицита профессиональных кадров бизнес все чаще смещает фокус с поиска новых сотрудников на инвестиции в уже существующий коллектив. Приоритетными задачами HR становятся повышение вовлеченности людей в рабочие процессы, программы развития компетенций и создание прозрачных карьерных перспектив. Об этом говорилось на ежегодном HR-форуме «Ведомостей», прошедшем в Москве 4 декабря. Участники мероприятия – руководители кадровых подразделений крупных российских компаний – обсудили, какие стратегии наиболее эффективны для мотивации и развития сотрудников в современных реалиях. Отдельное внимание было уделено внедрению искусственного интеллекта (ИИ) в систему управления персоналом.

Сегодня роль HR-директора становится все более стратегической. Он отвечает не только за подбор кадров, но и за создание сильной команды, развитие лидеров и формирование корпоративной культуры, которая напрямую влияет на результаты бизнеса, сошлись во мнении собравшиеся на форуме эксперты.

По словам вице-президента по персоналу компании «Логика молока» Елены Коблюк, работа кадрового подразделения нацелена на достижение стратегических целей бизнеса. Для реализации планов компании по выходу на новые рынки и выпуску инновационных продуктов, пояснила она, необходимо «создать такую систему привлечения и подготовки кадров, которая позволит выполнить эту стратегию».

Ключевой задачей для отрасли сегодня, рассказала Коблюк, стала смена парадигмы – агропромышленный комплекс должен стать привлекательным для молодежи. «Не секрет, что сегодня молодые люди стремятся в ИТ, финансовую сферу, потому что есть восприятие этих отраслей как интересных, молодежных, инновационных и довольно динамичных. Но все это сейчас есть и в молочной промышленности», – подчеркнула спикер.

Алгоритмы вместо рутины

В HR использование современных технологий стало уже привычной практикой, отметили участники дискуссии. О переходе от пилотных проектов с применением ИИ к их системной интеграции в управление персоналом рассказала HR-директор, руководитель департамента корпоративных ценностей Совкомбанка Надия Имаметдинова. По ее словам, в банке развернуты внутренние LLM-модели (Large Language Model, большая языковая модель. – «Ведомости. Идеи управления»), доступные каждому сотруднику. Их внедрение для оптимизации рабочих процессов сопровождается обучением персонала – от базовых курсов до продвинутых программ по промпт-инжинирингу (навык правильно формулировать запросы к нейросети. – «Ведомости. Идеи управления»). «ИИ помогает избавиться от рутины и высвобождает время, которое можно потратить на более творческие задачи», – уверена Имаметдинова.

Она рассказала, что 70% действующих линейных руководителей выросли внутри группы Совкомбанка (включает помимо банка страховую, лизинговую, факторинговую и другие финансовые компании. – «Ведомости. Идеи управления»), что говорит об эффективной системе развития талантов в банке. Так, в рамках конкурса «Лига достижений» люди объединяются в команды, предлагают инновационные идеи, защищают и реализуют их. «Каждый третий проект, предложенный такими командами, связан с ИИ», – отметила Имаметдинова. Один из примеров – чат-бот «Сова», отвечающий на вопросы сотрудников, рассказала она. «Другой – инструмент для менеджеров, который с помощью ИИ за минуту готовит аналитику к встрече с клиентом, экономя часы рутинной работы», – поделилась представитель Совкомбанка. Современные технологии, подчеркнула Имаметдинова, нужны не для того, чтобы заменить людей, а чтобы повысить их эффективность.

Директор по персоналу «СКБ Контур» Наталья Пичугина рассказала об опыте применения ИИ в качестве рабочего инструмента, повышающего квалификацию сотрудников и экономящего время их наставников. Например, в компании разработали тренажер для менеджеров по продажам, который полностью имитирует клиента, разговаривает как человек, с эмоциями и непредсказуемыми реакциями, поделилась Пичугина. Раньше для отработки переговоров требовалось участие наставника. Теперь же ИИ позволяет сотрудникам тренироваться самостоятельно в удобное время, рассказала спикер. В результате, по ее словам, эффективность освоения знаний и навыков выросла с 65 до 93%. Еще один пример – продукт «Контур.Толк». Он автоматизирует самую рутинную часть собраний: создание протоколов. Сервис, по словам Пичугиной, особенно полезен, когда нужно быстро вникнуть в суть обсуждения, которое прошло в отсутствие сотрудника.

Стратегии удержания

Как подчеркнула руководитель по развитию персонала компании «Сибур» Мария Алексеева, на фоне структурного дефицита рынка труда и высокой мобильности молодого поколения специалистов адаптация и удержание персонала становятся одним из главных вызовов для компаний. По ее словам, важную роль здесь играет привлекательность бренда работодателя. Но основная «битва за сотрудника» разворачивается в первый год его работы. Именно в этот период, отметила Алексеева, компания должна ему обеспечить «бесшовное погружение», своевременное обучение, получение допуска к самостоятельной работе и максимально позитивный профессиональный опыт. Сегодня стандартом для HR стала персонализация, считает эксперт. «Еще пять лет назад мы больше фокусировались на унификации HR-процессов и продуктов для сотрудников, сегодня же мы нацелены на индивидуальный подход к каждому работнику на протяжении всей его карьеры в организации», – рассказала Алексеева. В «Сибуре», поделилась она, процесс адаптации сотрудника, планирование его карьеры и процедура увольнения теперь строится под конкретного человека с помощью IT-сервисов.

«Еврохим» также движется по пути создания персонализированных HR-продуктов для разных групп: молодых людей, женщин, сотрудников старшего возраста, сообщила директор по персоналу компании «Еврохим» Альбина Лабашова. Она привела в пример проект компании по сокращению срока выхода новичков на самостоятельную работу. Обычно на производстве он довольно долгий – до полугода, рассказала спикер. Чтобы унифицировать процесс адаптации и сделать его максимально прозрачным, было разработано ИT-решение, которое показывало прогресс в обучении каждого новичка, поделилась Лабашова.

«Однако затем мы обнаружили, что ключевая проблема глубже – в организации самого приема сотрудника: как его встречают, как выдают спецодежду, как выстроено взаимодействие с наставником», – продолжила она. В результате цифровой проект превратился в комплексную HR-программу, в которой технологии стали инструментом для переосмысления и улучшения всех факторов, влияющих на адаптацию нового сотрудника. «Ее срок сократился на 35%», – сообщила представитель «Еврохима».

Алексеева рассказала, что «Сибур» строит свое ценностное предложение для сотрудников на четырех ключевых принципах. «Во-первых, меняется наш подход к поиску талантов – мы больше не можем ждать выпускников вузов, так как борьба за них начинается гораздо раньше», – рассказала спикер. Поэтому, пояснила она, компания выстраивает долгосрочную траекторию «школа – колледж – предприятие», чтобы «вести» талантливых ребят задолго до трудоустройства. Во-вторых, продолжила Алексеева, для молодежи важна скорость и ясность карьерного пути. «Молодые люди, как правило, ждут коротких циклов обучения и постоянного развития, – пояснила она. – Мы инициируем практики, которые делают рост в компании видимым и достижимым: 75% молодых специалистов получают первое повышение в течение двух лет». В-третьих, по словам Алексеевой, усиливается фокус на смыслы и цели работы: молодые специалисты видят себя частью масштабной промышленной системы, которая влияет на экономику страны. И наконец, устойчивое развитие становится частью HR-бренда, подчеркнула эксперт. Новое поколение хочет быть частью позитивных изменений, поэтому необходимо активно вовлекать молодежь в проекты, связанные с ESG (практики ответственного ведения бизнеса. – «Ведомости. Идеи управления»): создавать продукты для экономики замкнутого цикла, снижать углеродный след, уверена Алексеева.

Фокус на системном подходе демонстрируют и другие компании. Как отметила директор по персоналу гостиничной сети Azimut Hotels Марина Попова, компания активно развивается – открываются отели, в том числе в удаленных локациях. Однако при этом могут возникать проблемы из-за нехватки линейного персонала. Поэтому Azimut Hotels расширяет соцпакет для сотрудников и проводит ежегодную индексацию их заработных плат. По словам спикера, эти меры серьезно повлияли на удержание кадров. Но ключевым проектом стал «Azimut Забота», реализуемый с 2020 г. Его задача – помочь сотрудникам соблюдать баланс между работой и личной жизнью, поддерживать комфортный психологический климат в коллективе, пояснила Попова. «Компания создает хорошие условия для сотрудников, а они, в свою очередь, транслируют это отношение гостям и коллегам», – сказала она. По мнению Поповой, такой подход формирует среду, в которой забота и уважение становятся нормой для всей команды. Это снижает текучесть персонала и положительно влияет на клиентский опыт: более половины гостей возвращаются в отели повторно.

Эффективность сохранения персонала во многом зависит от того, как компания выстраивает совместную работу сотрудников разных поколений, уверена Пичугина из «СКБ Контур». По ее словам, сегодня 55-летний специалист может оказаться в подчинении у 25-летнего руководителя. Только профессиональных знаний специалистам старшего возраста недостаточно. Необходимо помогать им стирать барьеры в современной цифровой среде и интегрироваться в нее – например, предлагая курсы цифровой грамотности, поделилась Пичугина. «Это позволяет всей команде эффективно взаимодействовать в едином рабочем пространстве», – сказала она.

Чтобы удержать профессионалов, особенно молодых, бизнес должен отказаться от стереотипа о том, что карьерный рост – это обязательно результат постоянных переработок, считает управляющий партнер по вопросам развития персонала Группы ДРТ Анастасия Лебедева. Она подчеркнула, что схема «быстрый социальный лифт в обмен на личное время» больше не работает. Поэтому в ДРТ есть программа «Четыре или пять». Сотрудник сам выбирает график: четырехдневная неделя с полным окладом или пятидневная с доплатой за пятый день, рассказала Лебедева.

«Но ключ к долгосрочному удержанию человека – корпоративная культура», – уверена эксперт. По ее мнению, важна благоприятная атмосфера в коллективе, «чувство плеча». Именно это превращает работу во «второй дом» и удерживает людей даже в условиях высокой нагрузки, отметила Лебедева.

Вовлеченность против выгорания

В компаниях, где между сотрудниками выстроены доверительные отношения и поощряется инициатива каждого, люди ощущают свою значимость. В противном случае уровень их вовлеченности снижается, что может привести к уходу, считает директор по персоналу ГК «Урбантех» Анна Шапиро. По ее словам, один из лучших способов удержать команду – дать каждому понять, что его вклад приносит реальные результаты. В «Урбантехе» для этого применяют три ключевых инструмента, поделилась Шапиро. Первый – система OKR (Objectives and Key Results; система, помогающая фокусироваться на приоритетных стратегических целях. – «Ведомости. Идеи управления»). Второй метод – регулярные обзоры проектов (ревью). На этих встречах команда совместно анализирует прогресс и оперативно решает возникающие проблемы. Это позволяет сотрудникам влиять на ход работы «здесь и сейчас», а не пассивно следовать инструкциям, пояснила Шапиро. Третий элемент – сессии-ретроспективы. После завершения этапа или проекта команда собирается, чтобы честно обсудить, что прошло хорошо, а что – нет. По мнению спикера, важно, что такие обсуждения ведутся в парадигме «как нам улучшить процессы», а не «кто виноват». Так выстраивается прозрачная система, где у сотрудника есть не только задачи, но и реальная возможность влиять на то, как они выполняются, отметила Шапиро.

Кроме этих инструментов в «Урбантехе» используется командный коучинг, на котором сотрудники оценивают свой вклад в общие цели компании, рассказала она. Во время встреч участники анализируют, как именно их работа влияет на совместный результат, определяют, какие навыки и процессы стоит развивать для укрепления отношений внутри команды и эффективного взаимодействия с другими подразделениями. Как подчеркнула Шапиро, большое внимание уделяется обсуждению возможных конфликтов. «В безопасной и поддерживающей атмосфере команда может выявить причины разногласий и найти пути их конструктивного разрешения», – пояснила эксперт, добавив, что это помогает снизить напряженность и повысить уровень доверия между коллегами.

Коблюк из «Логики молока» уделила особое внимание обратной связи сотрудников, отметив, что доверие к анонимным опросам – ее основа. «Важно не просто собирать метрики, а глубоко анализировать текстовые комментарии», – сказала она, пояснив, что именно последнее позволяет повысить вовлеченность сотрудников, вовремя понять и услышать их пожелания.